Entretien avec le fondateur de YC : explorer les facteurs de réussite et d'échec des entreprises
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Entretien avec le fondateur de YC : explorer les facteurs de réussite et d'échec des entreprises
Agis avec courage et saisis les opportunités au bon moment, sinon tu risques de les manquer.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier spécial de TechFlow « Notes chinoises sur le cours d'entrepreneuriat YC » (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et compiler les versions chinoises des cours YC. Le troisième volet présente le cours en ligne de Paul Graham, cofondateur de YC, intitulé « A Conversation with Paul Graham ».
Geoff Ralston :
Paul Graham a fondé Y Combinator en 2005. Paul, au milieu des années 90, avant que Sass ne devienne une chose, vous pensiez déjà aux besoins des gens en lien avec ce type de technologie. Comment êtes-vous arrivé à l'idée de cette entreprise dont Yahoo allait finalement racheter le service web ?
Paul Graham :
Au milieu des années 90, on pensait généralement que développer un logiciel signifiait créer un logiciel destiné à fonctionner côté client. Pour ceux qui se souviennent de cette époque, « client » désignait presque toujours le système d’exploitation Windows.
Mais nous ne voulions pas apprendre à programmer pour Windows. Nous étions habitués à Unix. Nous étions donc désespérément à la recherche d’un moyen de développer des logiciels sans avoir à passer par Windows.
Nous avons commencé à explorer par nous-mêmes. Au départ, nous avons essayé d’envoyer des mises à jour par e-mail pour modifier un site web. Puis nous nous sommes dit : si on peut utiliser SMTP, pourquoi ne pas utiliser HTTP pour mettre à jour un site ? En exécutant un logiciel sur un serveur et en le contrôlant via des liens dans un navigateur, nous avons enfin trouvé une solution.
L’idée semblait très étrange au début — même à nos propres yeux, nous n’étions pas sûrs qu’elle puisse fonctionner. Mais nous avons quand même tenté de construire un outil maladroit de création de sites, utilisable simplement en cliquant sur des liens. C’était rudimentaire, mais cela fonctionnait bien et permettait de construire des sites.
Ainsi, nous avions réussi à contourner la nécessité de développer pour Windows.
Geoff Ralston :
Bien sûr, certaines idées innovantes proviennent effectivement d’une manière de penser différente. Je veux dire, beaucoup de sites aujourd’hui suivent des processus similaires, donc manquent d’originalité. Mais si vous pouvez construire quelque chose de tout nouveau depuis zéro, c’est là que réside la véritable innovation. Avez-vous un tel projet en tête ?
Paul Graham :
Cette idée est très répandue, mais elle reflète souvent une analyse historique a posteriori : les historiens voient tous les détours du chemin parcouru, ce qui rend les choses sembler évidentes.
J’ai toujours détesté l’image de l’ampoule qui s’allume quand on parle d’idées entrepreneuriales. Ce n’est pas seulement un cliché, c’est aussi une erreur.
Vous n’avez pas juste une idée et soudain vous la réalisez, n’est-ce pas ? En réalité, c’est plutôt que vous avez une idée… Vous faites quelque chose que personne n’a encore fait, ce qui pourrait être une mauvaise idée, mais vous êtes trop paresseux pour aller chercher comment faire autrement, alors vous tentez le coup. Comme Zuckerberg lançant Facebook.
C’est comme si on disait : voyons ce qui va se passer, non ? Ce sera toujours une startup, incroyable.
Geoff Ralston :
Tout le monde y gagne. J’espère que certaines de vos idées paraissent vraiment invraisemblables.
Paul Graham :
J’adore quand une idée semble invraisemblable. Cela m’arrivait souvent pendant ma carrière de hacker, mais encore plus fréquemment depuis que je travaille avec des startups. Hier, j’ai parlé à des gens qui mentionnaient deux choses qu’ils pouvaient faire.
L’une d’elles semblait un peu… coquine.
Pas dans le sens de nuire à quelqu’un, mais plutôt d’utiliser quelque chose qui semble impossible, non ? Par exemple, faire tourner un logiciel sur un serveur, mais donner à l’utilisateur l’impression qu’il fonctionne sur son propre ordinateur, alors qu’en réalité il interagit uniquement via le navigateur.
Oui, cette idée est un peu coquine.
Mais je leur ai conseillé de choisir celle-là justement parce qu’elle semblait trop bizarre, trop absurde.
Geoff Ralston :
Il semble y avoir plusieurs façons d’évaluer une bonne idée, mais quand on essaie de la confronter à la réalité, cela devient vite compliqué… Par exemple, l’idée est-elle un peu coquine ? Est-elle contre-intuitive ou peu évidente ? Et surtout, il est difficile de regarder une idée particulière et de dire : « oui, celle-ci a du potentiel ».
Paul Graham :
En réalité, vous ne savez jamais vraiment. L’avenir d’une startup est extrêmement imprévisible. Même une organisation comme Y Combinator, aussi performante soit-elle dans le choix des startups, voit rarement plus de cinq géants émerger parmi les 150 entreprises sélectionnées chaque promotion.
La définition de « géant » dépend bien sûr du point de vue. Quoi qu’il en soit, même si vous pouviez identifier parfaitement les cinq prochains géants, vous auriez probablement besoin d’en choisir une vingtaine pour espérer toucher le bon.
Être hacker est un atout, car il est difficile de prédire les opportunités commerciales, mais si vous êtes hacker, vous pouvez simplement essayer par plaisir.
Parfois, la paresse aide vraiment. Ce mythe s’est propagé et est considéré comme mauvais, mais c’est peut-être mieux ainsi, car la paresse conduit souvent à faire des choses utiles, même si les gens croient que c’est mal.
Geoff Ralston :
Pourtant, parfois, on agit pour une raison précise tout en restant silencieux. Bien que nous appelions cela de la paresse, ce n’est pas exactement ça. On évite souvent les actions qui semblent dénuées de sens, ce qui nous rend plus élégants, surtout pour ceux qui ont naturellement horreur des gestes inutiles. C’est précisément pour cette raison qu’en 1995, j’ai essayé de lancer mon propre business en ligne en exploitant chaque idée, en faisant moi-même tout le travail. La situation était terrifiante, car je ne savais pas quoi faire, alors je cherchais d’autres personnes pour m’aider, sans savoir s’ils feraient de bons associés.
En entendant votre histoire, je repense à cette fois où vous dormiez par terre chez Robert. Vous avez rencontré Trevor Blackwell et Robert Morris en ligne. Comment avez-vous décidé de les prendre comme cofondateurs ? Quel a été le processus ? À quel moment avez-vous pris cette décision ?
Paul Graham :
C’étaient des cofondateurs exceptionnels, de grands programmeurs. Pourtant, je me souviens que Robert n’a pas participé à toute la durée du projet. Chaque fois qu’il assistait à une réunion du conseil d’administration ou que nous recevions une offre de rachat, le conseil devait sérieusement envisager de l’accepter. Cela signifiait que nous devions faire face à certaines offres de rachat malhonnêtes.
Par exemple : « Nous vous proposons deux millions de dollars en actions, qu’en dites-vous ? » Et Robert répondait souvent : « Mettons aux voix. Je dois vous dire franchement que nous pourrions au moins arrêter là. » Pourtant, à l’époque, nous acceptions quand même ces offres. J’avais conclu un pari avec Robert : s’il gagnait un million de dollars en ligne, je lui offrirais une paire de boucles d’oreilles.
Mais Robert n’aimait pas porter des boucles d’oreilles. Alors, après le pari, Trevor Frog et moi l’avons emmené à Harvard Square pour acheter une paire. Robert a donc porté de nouvelles boucles d’oreilles. Il existe désormais des photos en ligne de Robert avec ses boucles. Cela ne durera pas longtemps, mais il faut le signaler. Je n’avais jamais prévu de raconter cela, mais je pense qu’il avait plutôt fière allure.
J’ai choisi Robert comme partenaire parce qu’il était mon complice dans toutes mes affaires, pas parce que j’étais le chef et lui mon second. Quand il entreprenait quelque chose, je devenais son complice, comme lors de la crise du ver Internet en 1988.
Geoff Ralston :Saviez-vous que Robert Morris est célèbre en tant qu’individu ?
Paul Graham :
Il est celui qui a inventé le débordement de tampon. Je me souviens lui avoir dit quand il m’a présenté l’idée : « Waouh, quelle super idée, tu devrais absolument le faire. »
Il a été le premier hacker célèbre à avoir de vrais ennuis : poursuivi en 1986, il est devenu le premier condamné pour crime fédéral selon la loi sur la fraude informatique et les abus.
Donc, si vous cherchez un cofondateur, regardez ceux qui ont été poursuivis à cause de leur travail. C’est curieux : pour le FBI et les forces de l’ordre, c’est courant, mais dans l’application quotidienne de la loi, ce n’est pas si grave.
Ils pensent aux mobiles sexuels, à la drogue, à l’argent, à la vengeance, mais Robert, lui, agissait par pure curiosité, ce qui n’est pas dans cette liste. En réalité, ils ont du mal à comprendre ce qui s’est passé, même au sein du gouvernement. J’ai donc choisi Robert comme partenaire parce que je serais prêt à faire n’importe quoi avec lui. Nous avions plein de projets, et c’était un programmeur exceptionnel, capable de taper extrêmement vite.
Même si le langage C est verbeux, il pouvait rapidement éditer le code source, recompiler, et obtenir exactement ce qu’il voulait.
À Harvard, les étudiants n’avaient accès qu’au système informatique officiel pour les étudiants, au Science Center, tandis que les vrais ordinateurs étaient dans le département d’informatique, au laboratoire Aiken. Donc, quand il voulait créer son propre compte sur une machine appropriée, il passait temporairement à un utilisateur séparé avec les droits root, puis revenait en arrière. Il était très curieux et voulait absolument avoir un compte sur la bonne machine.
Dans toute cette affaire, Robert était le personnage central. Il a été renvoyé d’Harvard pour avoir reconnecté l’université à Internet. Quand Robert était étudiant, Harvard faisait partie des premiers nœuds de l’Internet, mais avait perdu la connexion à cause de la dégradation des signaux. RTM (Robert) a passé un semestre entier à rétablir la connexion. Malgré ses mauvais résultats scolaires et son renvoi d’un an, nous avons ensuite considéré cette expérience comme une technique de recrutement.
Nous avons collé une affiche sur le campus d’Harvard, demandant si quelqu’un avait déjà été renvoyé à cause d’un projet, car nous voulions l’embaucher. Finalement, nous avons trouvé un excellent programmeur, qui a beaucoup gagné car nous avons été rachetés cette année-là. Il vit maintenant très bien et ne reviendra probablement pas avant 25 ans.
Un mois plus tard, après avoir travaillé un mois entier dans cette entreprise, Robert est devenu rebelle. Il a dit : « Nous travaillons ici depuis un mois complet, et rien n’est terminé. » J’ai commencé à me demander dans quoi nous étions entrés. Peut-être avions-nous besoin de plus de programmeurs.
Alors j’ai demandé : « Bon, Robert, qui est la personne la plus intelligente que tu connais à l’école de doctorat ? » Il a répondu : « Trevor. » J’ai été surpris : « Vraiment ? Trevor ? » Car Trevor n’avait pas l’air particulièrement brillant.
Mais en réalité, Trevor était très intelligent, donc nous l’avons recruté. Il a rapidement rejoint notre équipe et s’est révélé être un hacker d’une efficacité extraordinaire. Si Robert disait qu’il était le plus intelligent, alors il l’était assurément.
Cela nous a donné une leçon profonde : pour recruter des employés ou des associés, trouvez des gens en qui vous avez confiance, puis trouvez ceux en qui eux ont confiance. Certaines qualités sont plus importantes que d’autres : les gens intelligents peuvent juger d’autres personnes intelligentes, mais les personnes dignes de confiance ne peuvent pas juger d’autres personnes dignes de confiance. En réalité, les personnes honnêtes sont souvent dupées par des gens malhonnêtes.
Comme notre architecte Kate, très digne de confiance, mais constamment trompée par des manipulateurs ignobles. Donc, si vous voulez que des gens dignes de confiance deviennent vos cofondateurs, vous devez placer ce jugement en priorité.
Le réseau entier fonctionne ainsi : il doit y avoir quelqu’un capable de juger si les gens sont dignes de confiance. Ce n’est pas mon fort. Chez Y Combinator, Jessica, notre radar social, s’en occupe.
Finalement, j’ai aussi embauché du personnel via le site web.
Geoff Ralston :
Quelle leçon avez-vous tirée du recrutement dans votre première startup ? Vous savez, si leurs performances ne sont pas bonnes, c’est compréhensible, car ils travaillent sur un projet. C’est un peu contre-intuitif.
Chez YC, nous adoptons souvent des approches contre-intuitives.
Paul Graham :
En général, les startups sont extrêmement, profondément contre-intuitives. C’est justement l’existence même de YC. S’il était évident de savoir quoi faire dans une startup, nous n’aurions pas autant de conseils à donner, non ? Notre mission est donc de dire aux fondateurs ce qu’ils ont tendance à ignorer. Nous leur recommandons de ne pas embaucher trop vite, mais ils s’y lancent quand même tête baissée, et finissent par revenir en disant : « Oh, j’aurais dû vous écouter. » En réalité, tous nos conseils vont à l’encontre de l’intuition, ils ne sont pas évidents.
Aller à l’encontre de l’intuition, c’est dire quelque chose qui semble faux. Alors ils font ce qui leur paraît juste, se trompent, et espèrent corriger rapidement.
Vous savez, écrire un article sur pourquoi les startups sont si contre-intuitives serait très intéressant. Ça mériterait vraiment un article.
Pourquoi les startups sont-elles si contre-intuitives ? Je ne sais pas.
Je pourrais avancer quelques théories, mais je pense que la réponse est si complexe et intéressante que je ne trouverai probablement jamais une explication simple.
Geoff Ralston :
Je veux dire, le simple fait d’en discuter est un peu contre-intuitif.
Quand vous avez lancé votre entreprise, vous vous sentiez bien, vous avez écrit beaucoup sur les logiciels qui vous ont aidé à grandir, et aussi un article expliquant aux gens de ne pas faire ce qui ne garde pas les proportions.
Paul Graham :
Oui, je suis sûr que vous avez tous lu tous les articles de Paul. Mais il y a un point crucial, particulièrement pertinent pour les défis auxquels la plupart des gens sont confrontés au début. C’est la devise de YC : « Ne faites pas trop de choses au départ ; faites plutôt des choses disproportionnées. »
« Oui, oh oui, tout à fait. » On peut penser qu’on a tort ou que notre idée est nulle, mais ce n’est pas forcément vrai. Nous avons fait un logiciel de création de boutique en ligne. Vous pouviez l’utiliser pour créer votre propre boutique et vendre des produits. Quand nous présentions notre produit à des clients potentiels, ils répondaient souvent : « Voulez-vous utiliser notre simple outil de création de boutique ? » La plupart répondaient non. Mais ils avaient quand même besoin d’une boutique en ligne, donc nous demandions : « Voulez-vous avoir une boutique en ligne ? » Là, ils disaient oui. Alors nous répondions : « Très bien, si nous utilisons notre logiciel pour créer une boutique, vous l’aurez. Ça vous convient ? »
Cela semblait maladroit, mais c’était en fait une méthode de marketing direct. Nous étions membres de l’association DMA (Direct Marketing Association). Dans chaque secteur, les entreprises ont souvent un nom interne différent du nom externe. Par exemple, la restauration rapide s’appelle « fast casual ». Le commerce par catalogue est appelé « vente directe ». Nous étions membres DMA dans la catégorie catalogue, et nous conservions chaque catalogue. Vous savez ces catalogues envoyés par courrier ? Il suffisait d’écrire une lettre pour en recevoir davantage. Maintenant, nous avons une étagère remplie de tous ces catalogues.
Geoff Ralston :
Oui, on dirait que vous essayez de construire un nouveau moteur de recherche. Dans ce cas, vous devez configurer vos serveurs, effectuer manuellement toutes les recherches et présenter les résultats. Cela vous permet de mieux comprendre chaque étape du processus de recherche.
Je pense à notre travail dans les services de messagerie, qui au départ était aussi fait manuellement.
Nous avions un serveur publicitaire manuel, sans technologie réelle de publicité. Nous écrivions simplement du code et ajoutions des annonces au serveur. Ce n’était pas parfait, mais cela nous a enseigné une leçon importante : si vous pensez avoir trouvé la solution et que vous construisez beaucoup autour, vous risquez de vous tromper, car vous ne connaissez pas encore tous les détails ni les problèmes.
Donc, sous cet angle, accomplir manuellement les tâches vous aide à mieux comprendre le processus global et à trouver de meilleures solutions.
Paul Graham :
J’utilisais notre logiciel pour créer des sites pour d’autres personnes, ce qui me permettait de mieux comprendre son fonctionnement. En fait, j’étais l’auteur de cet outil de création de sites.
Donc, je l’utilisais pour réfléchir, mais parfois cela me semblait inconfortable. En créant des sites pour d’autres, je modifiais aussi le logiciel selon les besoins, comme on le ferait avec un logiciel serveur. Par exemple, j’utilisais la commande « ship » (la commande mv d’Unix), plutôt que cp.
Cela me permettait de continuer à améliorer le logiciel tout en créant des sites. Donc, en choisissant des cofondateurs, vous devez choisir des personnes en qui vous avez confiance, les plus dignes de confiance. Cela pourrait aider beaucoup de monde, surtout les fondateurs indépendants.
Geoff Ralston : Pourquoi est-il si difficile d’être fondateur unique ?
Paul Graham :
Il y a plusieurs raisons, mais je pense que la plus difficile est le moral. Personne ne peut rester motivé quand les choses vont mal, même si vous êtes nombreux, ils ne peuvent pas vous garder heureux tout le temps. Surtout pour les startups, la plupart des entreprises échouent ou réussissent.
Si vous réussissez, vous devenez riches.
Mais au début, vous n’avez que 10 clients, et vous espérez une croissance de 20 %. La semaine prochaine, vous voudriez en ajouter 10 %. Croître de 10 % par semaine est un objectif ambitieux. Mais il suffit de trouver un seul client supplémentaire. Vous pouvez sortir le chercher, non ? La semaine prochaine, vous aurez 11 clients. Il vous faut 1,1 client, non ?
C’est fondamentalement un client, non ? Tant que vous continuez fermement et maintenez un taux de croissance constant, peu importe la petitesse du chiffre, car une croissance stable implique une croissance exponentielle, et donc la base résoudra rapidement le problème.
Geoff Ralston :
Quels facteurs peuvent conduire une entreprise vers le succès, et quels autres vers l’échec ? Peut-être pouvons-nous discuter de questions comme la manière dont les employés comprennent leur rôle et leur performance dans l’entreprise. Dans l’univers des écoles de startups, des milliers d’entreprises essaient de déterminer quelle action entreprendre ensuite, si elles vont dans la bonne direction, ou si elles sont déjà engagées dans un échec.
Paul Graham :
La principale cause d’échec des entreprises est généralement une mauvaise exécution des fondateurs. En tant que startup, nous parlons souvent avec des personnes préoccupées par leurs concurrents. L’un des avantages de YC, en finançant tant d’entreprises, est d’avoir un jeu de données très large. Savez-vous combien d’entreprises ont été battues par un concurrent ? Depuis 1900, combien de fois ? Je dis aux startups que la protection contre les concurrents est comparable à celle qu’ont les petits avions légers traversant les nuages pour éviter les collisions. Vous savez ce que signifie cette protection ? L’espace est vaste. Par exemple, un petit Cessna n’a pas de radar et peine à voir dans les nuages. C’est comme dans une course de 100 mètres, quand soudain un coureur d’une autre piste arrive.
Que devez-vous faire alors ? Courir le plus vite possible, car s’ils sont meilleurs que vous, ils gagneront, sinon c’est vous. Je ne lancerais jamais une entreprise seul, car je pense que c’est impossible. Vous avez donc besoin d’une équipe solide de fondateurs qui se connaissent et collaborent bien.
Nous pouvons donner deux types de réponses. Aux investisseurs, nous pouvons dire comment choisir une startup, mais seule une partie s’applique aux fondateurs. Nous pouvons dire aux investisseurs de choisir des gens intelligents, mais les fondateurs sont aussi intelligents. S’ils le sont déjà, comment les aider à être plus intelligents ? En réalité, l’intelligence n’est pas si importante. Ce qui compte, c’est la détermination.
Supposons qu’une personne ait un QI de 100 et une détermination de 100. Si elle perd sa détermination, elle devient vite un génie incompétent. Mais si vous travaillez avec une personne extrêmement déterminée, vous pouvez progressivement devenir plus intelligent. Finalement, vous pourriez rencontrer quelqu’un qui a gagné plein de médailles de taxi, mais reste très riche, ou qui fait un métier comme ramasser les ordures, mais vous pouvez apprendre beaucoup de choses intelligentes auprès de lui.
Geoff Ralston :
Cela dépend de votre lien étroit avec cette personne, vous devez pouvoir avancer ensemble. Sinon, ils partiront.
Mais je pense qu’il y a un autre facteur important : vous devez pouvoir jouer un rôle dans l’équipe, car vos idées peuvent être mauvaises, et empirer. Vous devez donc avoir la capacité de réfléchir à la direction à prendre.
Vous devez avoir une certaine créativité pour faire les bons choix, et…
Paul Graham :
En réalité, vous n’avez peut-être pas besoin de trop de créativité. Si vous êtes suffisamment attentif aux utilisateurs, vous pouvez répondre à leurs besoins comme un scientifique cherche la vérité. Finalement, vos idées de produit évoluent d’elles-mêmes, par évolution. Donc, soit vous êtes comme Steve Jobs, qui comprend intuitivement ce que veulent les clients, soit vous avez simplement la capacité de parler aux clients et de comprendre leurs besoins, ce qui n’est pas toujours évident.
Bon, vous savez que le succès de Steve Jobs vient aussi du fait qu’il était lui-même client, et qu’il comprenait profondément les besoins des utilisateurs.
Par exemple, il pensait que les prises téléphoniques étaient obsolètes et qu’on n’avait plus besoin d’en fournir davantage à tout le monde.
Le succès de Steve Jobs venait peut-être simplement du fait que ses désirs étaient très communs, applicables à tous. Il vivait dans le futur. Mais en dehors de lire le New York Times, il n’aimait pas trop Internet, donc il n’a jamais vraiment maîtrisé ce domaine.
Dans le monde des affaires, la détermination est cruciale, mais cela ne veut pas dire que c’est pareil au tout début d’une startup. L’erreur que vous pouvez commettre, c’est de ne pas assez écouter les utilisateurs. Parfois, une idée vous vient à l’esprit, c’est ce que vous appelez une vision.
Vous passez beaucoup de temps dans un café à réfléchir seul à votre vision, à écrire des choses complexes et raffinées. Mais si vous ne parlez pas à des utilisateurs potentiels, vous risquez d’avoir des problèmes de vente, ce qui fait fuir beaucoup de monde. Mieux vaut trouver quelqu’un qui a un besoin réel, prêt à payer pour une solution, et l’aider à trouver d’autres personnes similaires.
Si vous avez vous-même le problème, c’est encore mieux. Mais vous devez rapidement mettre votre produit ou service sur le marché, sinon vous recevrez des retours embarrassants pour retard. Quand les utilisateurs vous disent que votre produit ou service n’est pas à la hauteur, vous pouvez avoir honte, mais c’est seulement ainsi que vous pourrez continuer à améliorer et progresser. Donc, par la suite, vous devez rester activement en contact avec les utilisateurs pour perfectionner continuellement votre produit ou service.
Geoff Ralston :
Je me souviens quand j’ai rejoint Y Combinator, ils ont lancé Imagine K12, la version éducation de YC. Quand j’ai parlé à Paul, il a demandé : « Alors, Imagine K12, ça va ? » Comme il nous avait beaucoup aidés, j’ai répondu : « Ça progresse bien… »
Puis il a demandé : « Quand comptez-vous lancer le produit ? » J’ai répondu : « Nous préparons un plan de communication, finissons le développement logiciel, donc probablement vers février. » Mais il m’a suggéré de le lancer directement. Pourquoi ne pas commencer maintenant ? J’hésitais, mais ses mots m’ont marqué.
Finalement, nous avons lancé le produit une semaine plus tard.
C’est l’erreur que vous pouvez commettre : attendre trop longtemps vous mettra mal à l’aise. Vous devez oser agir, saisir rapidement les opportunités, sinon vous risquez de les manquer.
Paul Graham :
Nous avons lancé le site YC en moins d’une semaine. Bien sûr, au début, nous n’avions aucun logiciel, juste un tableau ASCII que les gens remplissaient et envoyaient par e-mail. Les deux premières promotions ont envoyé leurs candidatures par e-mail. Nous imprimions les e-mails, les transmettions aux partenaires, qui notaient sur le tableau — c’était notre processus de candidature.
Geoff Ralston :
On a déjà parlé de faire des choses non évolutives, mais maintenant, nous essayons de le faire avec des milliers de candidatures, ce qui sera plus difficile. Nous devons donc construire un système logiciel évolutif, ce à quoi nous travaillons activement.
Paul Graham :
Finalement, quand vous savez quel logiciel construire, vous le construisez. C’est intéressant de parler longtemps de comment YC a commencé, mais je ne pense pas que ce soit la chose la plus importante.
Intervenant A :En tant que cofondateur, comment gérer des niveaux d’engagement différents ? Et si vous devez licencier un cofondateur, que faire ?
Paul Graham :
Pour gérer des niveaux d’engagement différents, posez-vous cette question : préférez-vous 30 % de l’implication de quelqu’un, ou 100 % de quelqu’un d’autre ? Personnellement, je préfère avoir 10 % du cerveau de Robert Morris plutôt que 100 % de presque tous les autres.
C’est donc une décision relativement simple.
Une façon de gérer cela est de s’assurer que les parts de quelqu’un soient supérieures à celles des autres. Généralement, les parts sont égales, mais il peut y avoir des exceptions, par exemple 51 % contre 49 %, ce qui donne à l’un le contrôle de l’entreprise.
Intervenant B : Combien de personnes faut-il inclure dans un test privé lors du lancement d’un produit ?
Paul Graham :
Certains pensent qu’un test privé est suffisant, sans communication publique. Personnellement, je préfère tester avec un petit groupe, car c’est plus proche du lancement final que de rester dans un café à réfléchir à son idée.
Intervenant C : Quelle est votre opinion sur la structure actuelle de levée de fonds et de projets ? Certains projets ont-ils levé trop de fonds, ou pas assez pour réaliser leur plan ?
Paul Graham :
Je n’y connais rien en cryptomonnaies, mais j’entends dire qu’il y a beaucoup d’argent en circulation. Donc, s’il y a de l’argent disponible, c’est généralement une bonne idée pour les startups d’essayer d’en lever. Au-delà de cela, je ne sais pas grand-chose. Mais une chose que nous voyons souvent chez Y Combinator, c’est que lever trop d’argent n’est pas toujours judicieux.
Même si vous n’en avez pas besoin, l’argent disponible exerce une sorte d’attraction gravitationnelle, vous poussant à le dépenser rapidement. Cela peut vous amener à prendre de mauvaises décisions. Par exemple, certaines entreprises ont levé un milliard de dollars via ICO, mais je doute qu’elles puissent devenir de vraies entreprises. Ou vous obtenez plein de partenaires limités, vous levez un milliard, et vous embauchez plus de personnes que nécessaire. Ce n’est généralement pas équitable, et c’est là la différence entre les ICO et d’autres méthodes.
Bien sûr, avoir un milliard sans idée claire est insensé. Comme certaines entreprises magiques qui ont levé 2,3 milliards sans rien montrer.
Intervenant D : Quel est votre meilleur conseil pour un excellent entretien utilisateur ?
Paul Graham :
La meilleure astuce consiste non seulement à comprendre leurs idées, mais aussi à découvrir pourquoi ils pourraient se tromper. Pendant la conversation, demandez-leur ce qui leur manque dans la vie, puis commencez à formuler des hypothèses, en posant des questions comme « Et si vous pouviez faire ceci ou cela ? ». De cette façon, vous comprenez mieux leurs intentions réelles et leurs besoins. Enfin, l’auteur recommande de discuter du problème avec d’autres personnes.
Intervenant E : Vous dites de lancer tôt, non ? Comment justifier les risques financiers et le trouble causés par le lancement d’un mauvais produit ?
Paul Graham :
Reporter le lancement comporte un risque, mais le lancer trop tôt comporte un risque plus grand. Il faut donc établir une règle empirique ou une méthode pour décider du moment du lancement. Cette méthode décrit les caractéristiques du produit minimum viable, mais elle mesure surtout l’utilité. Dès que votre produit atteint un certain niveau d’utilité — dès qu’une seule personne est ravie et peut accomplir une tâche auparavant impossible — vous pouvez lancer. Si votre produit ne suscite aucun intérêt ni retour, vous n’êtes pas encore prêt. Paul Buchheit pense que si 10 personnes adorent vraiment votre produit, c’est un bon départ. Il suffit que ces 10 personnes soient passionnées, vous pouvez lancer. L’avis des autres n’a pas d’importance.
Intervenant F : Pouvez-vous parler de la distinction entre construire ce qu’ils veulent et ce dont les clients ont besoin ? Souvent, les besoins sont à court terme, tandis que les vrais besoins peuvent être ce que veulent les gens, mais avec des conséquences imprévues. Alors, comment concilier ce que les clients veulent vraiment et ce dont ils ont vraiment besoin ?
Paul Graham :
Idéalement, nous voulons construire quelque chose que les gens choisiront d’utiliser, d’acheter ou de devenir nos utilisateurs. Mais parfois, les gens achètent ce qu’ils ne veulent pas vraiment, d’où la différence entre besoin et désir.
Par exemple, les gens ont besoin de nourriture saine, mais achètent souvent des aliments malsains. En tant qu’entrepreneur, nous devons choisir entre satisfaire les besoins et les désirs. Nous voulons que notre produit satisfasse les besoins tout en étant attrayant. Mais nous ne devons pas être trop avides, en sacrifiant la santé du client juste pour suivre la demande. Et nous ne devons pas non plus imposer notre vision, pensant savoir ce dont ils ont besoin.
Nous devons donc clarifier si notre produit répond vraiment aux besoins et désirs des clients, plutôt que de simplement suivre la demande du marché. Nous devons équilibrer soigneusement ces deux aspects pour réussir à construire un produit populaire.
Intervenant G : Comment devenir un bon fondateur ?
Paul Graham :
En tant que fondateur, il est normal de voir plusieurs solutions possibles. En choisissant, privilégiez celle que vous pensez pouvoir utiliser le plus rapidement. Cela nécessite une combinaison d’éléments positifs et négatifs.
Le côté positif concerne la détermination et la volonté d’essayer de nouvelles choses, mais il peut y avoir des éléments négatifs. Par exemple, si vous avez travaillé 20 ans dans une grande entreprise, à moins d’y être forcé par un visa, il est difficile de devenir un bon fondateur. Car si vous aviez le potentiel d’en être un, vous n’auriez pas passé autant de temps là-bas.
Nous avons remarqué que certains anciens de grandes entreprises deviennent souvent des fondateurs moins performants. Car pour être un excellent fondateur, il est impossible de travailler longtemps dans ces entreprises. Donc, en choisissant, cherchez la meilleure solution, et évitez l’influence excessive des éléments négatifs.
Intervenant H : Y a-t-il une stratégie de tarification au lancement, et comment fixer les prix pendant cette période ?
Paul Graham :
Si vous comprenez bien votre activité, vous savez généralement combien facturer, donc fixez simplement le prix selon votre intuition. Si vous voulez être plus scientifique, parlez à quelques utilisateurs potentiels pour connaître leur perception du prix. Vous avez souvent des clients dociles — de vrais utilisateurs, mais aussi vos amis ou proches — vous pouvez les consulter.
Bien sûr, cela peut avoir un coût. Mais vous pouvez changer le prix plus tard. Si vous baissez les prix, personne ne se plaindra. Si vous les augmentez, seul un petit groupe d’utilisateurs existants sera affecté, et si votre base croît exponentiellement, ce n’est pas un problème. Ne vous inquiétez donc pas trop. Commencez avec un prix attractif, car ces premiers clients vous apprendront beaucoup. Changez plus tard si besoin. N’adoptez jamais un prix élevé, car ce dont vous avez d’abord besoin, ce sont des clients, pas un prix élevé. Les clients vous éduquent, vous donnent du feedback. Les premiers clients ne vous donnent pas seulement de l’argent, ils vous aident à grandir.
Intervenant I : Comment trouver des investisseurs providentiels et collaborer avec eux ?
Paul Graham :
Pour un fondateur, lever des fonds est une question sérieuse, mais souvent surestimée. Mieux vaut ne pas y consacrer tout votre temps, car cela vous distrairait. Si vous ne savez pas comment trouver des investisseurs providentiels, participez à des événements entrepreneurs, même si ces investisseurs ne sont pas forcément les meilleurs. En réalité, des organisations comme Y Combinator peuvent aider les startups à attirer des investisseurs providentiels.
Et si vous n’en trouvez pas ? C’est comme demander à un pilote comment marcher au sol. En réalité, les investisseurs viennent souvent à vous. Sortez donc les chercher. Si vous trouvez quelqu’un ayant travaillé dans une startup, demandez-lui de vous présenter à ses investisseurs — c’est la meilleure méthode.
Intervenant J : À Silicon Valley, une tendance émerge : les entreprises embauchent des personnes sans diplôme universitaire. YC envisage-t-il de financer des lycéens ?
Paul Graham :
Je ne sais pas si YC envisage de financer des lycéens, car je ne représente plus YC. Mais je pense que ce n’est pas une bonne idée. Même si certains lycéens peuvent réussir, ils ne devraient pas le faire. Juste parce qu’on peut lancer une startup réussie ne signifie pas qu’on le devrait. Si vous lancez une entreprise réussie, les jours de liberté et de fantaisie de votre vie sont terminés. Je pense qu’au lycée ou à l’université, vous devriez explorer vos choix, pas en choisir un au hasard et le suivre. Généralement, ceux qui quittent l’école pour entreprendre, comme les démissionnaires d’Harvard, sont une infime minor
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