Le fondateur de Triplebyte : comment trouver et recruter les ingénieurs clés pour construire votre produit ?
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Le fondateur de Triplebyte : comment trouver et recruter les ingénieurs clés pour construire votre produit ?
Comment concurrencer les géants technologiques comme Google et Facebook pour attirer des ingénieurs ?
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Notes en chinois sur le cours de création d'entreprise YC » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours YC. Le douzième article est un cours en ligne de Harj Taggar, ancien associé de YC et fondateur de TripleByte, avec son cofondateur Ammon Bartram, intitulé « Construire une équipe technique ».
*Note de TechFlow : Triplebyte est un fournisseur américain de services de recrutement d'ingénieurs spécialisé dans le développement de logiciels et d'outils permettant d'évaluer les compétences techniques des ingénieurs et de les mettre en relation avec des postes adaptés, via des tests en ligne et des entretiens techniques.
Présentation de Harj Taggar
Je suis Harj, cofondateur de TripleByte, que j'ai créé avec Amon. L'idée de lancer TripleByte m'est venue après avoir terminé le programme Y-Combinator et cherché un premier tour de financement : tout le monde me posait la même question cruciale : comment recruter des ingénieurs ?
Nous avons donc rassemblé beaucoup de données sur le recrutement d'ingénieurs et discuté de quatre thèmes principaux : où trouver des ingénieurs, quand faire appel à des recruteurs, évaluer les compétences techniques, et le processus d’offre d’emploi.
Mais avant de commencer, je tiens à vous avertir : soyez bien préparé, car le recrutement est un processus extrêmement pénible. Il demande beaucoup de temps, implique de nombreuses tâches répétitives, dont la plupart mènent à des impasses et gaspillent totalement votre temps. Tôt ou tard, vous rencontrerez inévitablement des personnes idéales que vous souhaiteriez embaucher, mais qui refuseront de rejoindre votre entreprise. Même si elles sont parfaitement qualifiées pour vous aider à atteindre vos objectifs de croissance, elles n’envisagent jamais sérieusement de quitter leur grande entreprise confortable pour rejoindre votre startup risquée et pleine de défis.
Ainsi, lorsque vous mettez en place votre processus de recrutement, vous devez être mentalement prêt. Je vous recommande de considérer tout le processus comme un entonnoir composé de trois parties :
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La partie supérieure de l'entonnoir correspond à la prospection, c’est-à-dire trouver des candidats potentiels par divers canaux.
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La deuxième étape clé du processus est le tri, c’est-à-dire répondre à la question : voulons-nous embaucher cette personne ? Cette phase est souvent la plus longue et la plus exigeante de tout l’entonnoir.
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La dernière étape est la clôture, qui comprend l'élaboration de l'offre et le processus de confirmation de son acceptation. Cette étape est cruciale, car elle détermine si vous réussirez à attirer le candidat au sein de votre équipe.
Stratégies pour développer vos sources de recrutement
Commençons par discuter de quelques stratégies pour développer vos sources de recrutement. Je vais présenter cinq options : réseau personnel, plateformes de recrutement, LinkedIn/GitHub, job boards et événements, en analysant les avantages et inconvénients de chacune. Cette liste est ordonnée selon ce que je pense être l’ordre dans lequel vous devriez concentrer vos efforts.
1. Réseau personnel
À mon avis, le réseau personnel est l’une des meilleures sources de recrutement, surtout au début, lorsque vous n’embauchez que quelques personnes. En effet, lorsqu’on envisage d’embaucher quelqu’un, on doit répondre à deux questions : cette personne possède-t-elle les compétences nécessaires pour accomplir le travail ? Peut-on collaborer efficacement avec elle ?
Lorsque vous êtes une grande entreprise, vous pouvez vous concentrer uniquement sur la première question, car vous êtes suffisamment grand, avez assez de personnel et d’équipes, et il y a probablement un endroit où n’importe qui peut être intégré efficacement. Mais quand vous êtes petit, ce n’est pas le cas.
La capacité à collaborer efficacement avec quelqu’un est un facteur déterminant pour votre succès. Si vous embauchez une mauvaise personne dès le départ, cela pourrait être fatal pour votre entreprise.
Par conséquent, lorsque vous embauchez quelqu’un avec qui vous avez déjà travaillé, ou quelqu’un qui a travaillé avec une personne de confiance, vous réduisez le risque d'une mauvaise collaboration.
Je recommande donc aux entrepreneurs d’exploiter pleinement leur réseau personnel pour trouver des candidats qualifiés.
Cependant, en pratique, j’ai constaté que les entrepreneurs utilisent souvent mal leur réseau personnel pour recruter. Deux raisons peuvent expliquer cela :
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Premièrement, ils n’utilisent pas un processus systématique pour examiner toutes les personnes qu’ils pourraient potentiellement embaucher ;
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Deuxièmement, ils ont peur d’être rejetés par leurs amis. Pourtant, recruter auprès de vos connaissances est une ressource extrêmement précieuse — il suffit de demander.
Je vous conseille de suivre une procédure rigoureuse. Commencez par dresser une liste complète de tous les excellents ingénieurs que vous connaissez, qu’ils soient disponibles ou non, même s’ils ont déjà vendu leur entreprise à prix fort. Contactez-les ensuite, présentez-leur votre projet et demandez-leur s’ils seraient intéressés pour rejoindre votre équipe. Même s’ils hésitent ou refusent, continuez à les convaincre, voire invitez-les à visiter votre bureau.
Si cela échoue, demandez-leur s’ils connaissent d’autres personnes susceptibles de convenir, puis créez une nouvelle liste et répétez le processus. Ce cycle ne se termine jamais — même les fondateurs d’entreprises cotées en bourse le font encore chaque jour.
Quand votre entreprise commence à s’agrandir, vous pouvez mobiliser le réseau personnel de vos employés pour trouver de nouveaux talents. Je recommande d’organiser des ateliers collectifs, par exemple des sessions de catégorisation. Pendant ces séances, demandez à chaque membre de l’équipe de parcourir des sites comme LinkedIn ou Facebook, puis d’ajouter les profils pertinents dans un tableau partagé. Une fois terminé, suivez personnellement les candidats potentiels.
Assurez-vous d’appliquer un processus exhaustif, insistez pour demander à vos connaissances, et à mesure que vous grandissez, utilisez aussi le réseau de votre équipe. Offrez de la nourriture, des boissons ou des primes pour motiver votre équipe, et utilisez des outils appropriés pour gérer ce processus.
2. Plateformes de recrutement
Les plateformes de recrutement sont une méthode relativement récente. Ces dernières années, recruter des ingénieurs par des moyens traditionnels (comme contacter directement sur LinkedIn ou GitHub) est devenu de plus en plus difficile, rendant ces plateformes de plus en plus populaires.
Ces plateformes fonctionnent comme des sites de rencontre : tant les ingénieurs que les entreprises créent des profils pour se présenter, puis s’envoient des messages pour décider s’ils souhaitent passer à un entretien.
Toutefois, la demande d’excellents ingénieurs dépasse largement l’offre sur ces marchés, ce qui oblige généralement les entreprises à prendre l’initiative de contacter les candidats.
L’avantage des plateformes de recrutement est qu’elles permettent de trouver rapidement des candidats qualifiés, car la plupart d’entre eux recherchent activement un emploi.
En revanche, la concurrence est rude : pour embaucher un ingénieur précis, vous devez être très convaincant.
De plus, ces plateformes sont souvent coûteuses, facturées à l’embauche, généralement entre 15 % et 20 % du salaire de la première année. TripleByte, Hired et Vettery sont actuellement les trois principales plateformes, toutes gratuites à l’usage.
TripleByte se distingue par la qualité supérieure de ses candidats, mesurée par le pourcentage de candidats qui réussissent les entretiens avec les entreprises partenaires. Le recrutement suit un entonnoir : vous devez ajuster automatiquement cet entonnoir, surveiller les taux de conversion à chaque étape, collecter des données et intégrer ces habitudes.
3. LinkedIn ou GitHub
LinkedIn et GitHub sont les plus grands répertoires en ligne d’ingénieurs au monde. Les équipes de recrutement des grandes entreprises contactent fréquemment des ingénieurs via ces plateformes, identifiant ceux qui correspondent à certains critères clés, puis leur envoient des messages froids. Toutefois, avec l’afflux croissant de recruteurs techniques, le taux de réponse de chacun diminue.
Pour les jeunes startups, cela signifie devoir envoyer un grand nombre de messages pour attirer l’intérêt de quelques candidats seulement.
Pour améliorer l’efficacité, il faut agir comme une grande équipe de recrutement : abandonner la méthode massive, et consacrer du temps à personnaliser chaque message.
Consultez les profils LinkedIn et GitHub des candidats, lisez attentivement leurs réalisations, envoyez peu de messages personnalisés et ciblés, et montrez clairement que vous avez lu leur profil et que vous vous intéressez sincèrement à eux. Restez concis, mais prouvez que vous avez fait vos recherches.
Enfin, notez qu’il est préférable d’utiliser l’e-mail plutôt que les messages internes, car cela augmente le taux de réponse. Avec LinkedIn Recruiter Lite (120 $/mois), vous pouvez utiliser l’extension Connectifier pour extraire l’adresse e-mail de n’importe quel profil LinkedIn.
4. Job boards
Les deux principales tâches des startups sont de publier des offres sur Stack Overflow et AngelList. Je n’inclus pas Hacker News Jobs car il est réservé aux entreprises YC, mais il dispose d’une excellente source d’ingénieurs qualifiés, classée généralement deuxième.
Bien que les job boards présentent des problèmes de qualité, ils ont l’avantage de permettre de diffuser une offre sur plusieurs plateformes simultanément, économisant ainsi du temps. Leur inconvénient principal est qu’il faut lire un grand nombre de CV, dont la majorité proviennent de candidats insuffisamment qualifiés.
Pour maximiser le retour sur investissement et attirer davantage de bons candidats, concentrez-vous sur la création d’une offre d’emploi unique et captivante.
Beaucoup de descriptions d’emplois en ligne sont rédigées par des services RH ou marketing, utilisant des modèles génériques qui n’attirent pas les ingénieurs.
Les fondateurs de startups peuvent injecter de la personnalité et de la passion dans leurs annonces : raconter en première personne pourquoi ils ont fondé l’entreprise, ce qui les enthousiasme dans sa mission, etc.
Ils peuvent aussi souligner les aspects culturels uniques, ou les défis techniques ou produits spécifiques auxquels l’équipe est confrontée. Cela attire davantage de candidats pertinents et les aide à mieux comprendre l’entreprise.
5. Rencontres en personne
La dernière source que je mentionne est la rencontre physique en face à face. Mais je ne pense pas que cette méthode soit vraiment efficace, car elle exige un effort soutenu. Les chiffres ne la soutiennent pas non plus.
Les événements en personne attirent rarement beaucoup de monde, et la plupart des participants viennent surtout pour la nourriture et les boissons gratuites, pas pour chercher activement un emploi. Il est donc difficile d’y trouver de véritables candidats motivés, désireux de changer et enthousiasmés par votre entreprise.
En outre, vous devez être très doué pour parler à des inconnus et les convaincre, ce qui est nécessaire pour que cette méthode fonctionne. Certains fondateurs de startups ont réussi grâce à cela, mais ils sont rares.
Si vous souhaitez tout de même essayer, je vous conseille de vous concentrer sur les conférences techniques. Par exemple, des groupes locaux de programmation collaborative, où les gens se rassemblent, apportent leurs ordinateurs et travaillent ensemble, sont souvent de meilleures sources d’ingénieurs que des événements comme Dreamforce.
Vous pouvez organiser des événements dans vos bureaux, combinant le recrutement par réseau personnel : invitez vos amis ou les amis ingénieurs de vos amis à venir. Par exemple, chez TripleByte, un de nos ingénieurs, fervent utilisateur d’Emacs, anime régulièrement des rencontres Emacs à notre bureau.
Bien que cela n’ait pas directement mené à des embauches, c’est un excellent moyen de construire et étendre un bon réseau d’ingénieurs, qui pourrait porter ses fruits à l’avenir. C’est donc une option à considérer.
Quand faire appel à un recruteur ?
Passons maintenant au moment où vous devriez envisager de faire appel à un recruteur.
Il n’existe pas de règle stricte indiquant quand engager un recruteur technique. Certaines entreprises commencent dès moins de 10 employés, d’autres attendent d’en avoir plus de 50.
Voici ma règle empirique : je pense que vous devriez attendre d’avoir embauché votre premier ingénieur avant de songer à recruter un spécialiste du recrutement. La raison est que le conseil général donné aux startups s’applique ici.
Avant de déléguer cette tâche, faites-la vous-même pendant un certain temps. Cela vous aidera à mieux évaluer les candidats. En particulier, avant de quitter l’entreprise pour embaucher quelqu’un, vous comprendrez mieux les détails qui font qu’une personne excelle dans ce rôle. Si vous ressentez personnellement la douleur du recrutement, vous aurez plus de chances de choisir le bon recruteur pour vous.
Une autre raison est que le recrutement ressemble à la vente. En tant que fondateur, vous êtes toujours en train de vendre votre produit, et vous ne savez jamais quand vous rencontrerez un excellent employé. Si vous avez pratiqué l’art de convaincre les ingénieurs de vous rejoindre, vous êtes prêt.
Mon conseil est donc de réaliser vous-même les premières embauches. Ensuite, au cours des six mois suivants, embauchez au moins un ingénieur pour maintenir un rythme régulier. Sinon, votre recruteur risque de se retrouver rapidement sans travail.
Enfin, d’après mon expérience, si vous passez plus de 50 % de votre temps à prospecter (y compris appels et entretiens téléphoniques), c’est probablement le moment de penser à demander de l’aide. Car 50 % est le temps maximal que vous devriez consacrer au recrutement.
Types de recruteurs
Les recruteurs se divisent en trois grandes catégories :
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Les recruteurs contractuels, payés à l’heure, qui peuvent effectuer diverses tâches allant des messages froids sur LinkedIn jusqu’aux premiers entretiens téléphoniques.
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Les recruteurs internes, embauchés à plein temps comme membres de votre équipe.
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Les agences, qui fonctionnent comme une équipe commerciale, contactant massivement des ingénieurs sur LinkedIn ou ailleurs, puis vendant leurs CV aux entreprises. Elles facturent généralement 25 à 30 % du salaire de la première année si l’embauche aboutit.
Je recommande de commencer par un recruteur contractuel, chargé de contacter des ingénieurs sur LinkedIn et GitHub, et de vous transmettre les profils prometteurs par téléphone. Vous restez alors le « pitcher », celui qui convainc. Quand vous avez besoin d’un soutien plus large, envisagez d’embaucher un recruteur interne à temps plein, et formez-le aux appels de prospection.
En résumé, un plan de recrutement pour startup doit s’assurer d’avoir exploité pleinement le réseau personnel, testé les plateformes de recrutement, passé du temps à personnaliser les approches sur LinkedIn et GitHub. Considérez les job boards, les entretiens et les événements comme des activités secondaires, sans espérer d’embauches immédiates, mais en vue de construire progressivement un canal utile à long terme.
Ammon Bartram
Je suis Ammon Bartram, cofondateur de TripleByte. J’ai auparavant fondé SocialCam avec Michael Seibel, et j’ai été un employé précoce de Twitch. Aujourd’hui, je vais parler de deux étapes du processus de recrutement : le tri des CV et les entretiens téléphoniques.
D’abord, laissez-moi expliquer pourquoi vous devriez faire confiance à mes conseils. Une réponse est que j’ai mené beaucoup d’entretiens. Depuis mon arrivée chez TripleByte, j’ai interviewé personnellement plus de 1000 ingénieurs. Mais je pense que la meilleure réponse est que TripleByte dispose d’un avantage unique : nous pouvons observer la performance des candidats lors d’entretiens dans plusieurs entreprises différentes. Cela nous donne un jeu de données que personne d’autre n’a, et qui est à la base des conseils que je vais partager aujourd’hui.
Processus d’entretien typique des entreprises
La plupart des entreprises suivent un processus de recrutement similaire, désormais très standardisé : environ 95 % des entreprises technologiques utilisent ces étapes de base pour filtrer les candidats.
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D’abord, le tri des CV. Un candidat postule, envoie son CV, et un recruteur l’examine pour juger s’il semble globalement adéquat.
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Ensuite, un appel de présélection. Généralement un entretien téléphonique de 30 minutes avec un recruteur, pour discuter du parcours du candidat, évaluer son adaptation à la culture d’entreprise et vérifier son intérêt.
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Puis un entretien technique téléphonique. Un ingénieur mène un entretien de 30 minutes à une heure, souvent autour d’un problème de programmation, parfois complexe. L’évaluation se fait généralement via un éditeur partagé ou un bloc-notes de code.
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Optionnellement, un projet à domicile. Un projet important que le candidat doit réaliser seul, puis envoyer à l’entreprise pour évaluation.
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Ensuite, un entretien sur site. Le candidat vient dans les locaux, rencontre plusieurs ingénieurs pendant 3 à 6 heures, discutant de divers sujets techniques.
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Enfin, une réunion de décision. Le lendemain, tous ceux qui ont interviewé le candidat et le responsable du recrutement se réunissent pour discuter et prendre une décision collective d’embauche ou non.
Les entreprises proposent une offre à seulement 2 % à 8 % de tous les candidats. Ce qui est intéressant, c’est que les points de filtration varient fortement d’une entreprise à l’autre.
Ainsi, 75 % des candidats sont éliminés lors de l’appel de présélection, principalement pour des raisons culturelles.
Ensuite, presque tous les candidats passent l’entretien technique — c’est là que se fait tout le filtrage.
Environ 95 % des personnes embauchées gardent leur poste, ce qui signifie que 5 % environ des ingénieurs embauchés sont licenciés dans les quelques mois suivants.
Du point de vue des candidats, nous observons la distribution des taux de réussite aux entretiens.
Les meilleurs programmeurs (premiers percentiles) obtiennent un emploi après la majorité des entretiens.
Mais la majorité des programmeurs sont au milieu : ils passent des entretiens, et obtiennent un emploi dans 15 à 30 % des cas.
Ce qui est intéressant, c’est que personne ne réussit tous les entretiens. À chaque fois, aucun ingénieur exceptionnel ne reçoit d’offre magique après chaque entretien. Je pense que c’est là le principal défi du processus d’entretien, et la source du « bruit ».
Fiabilité interne des évaluateurs
Pensez-vous que l’entretien est un processus reproductible et significatif ? Si vous pouviez réentrevue vos collègues ou employés qui ont réussi leurs entretiens l’an dernier, combien repasseraient avec succès ?
C’est une question importante, mais curieusement, nous pouvons déjà y répondre grâce aux données.
J’ai calculé une statistique appelée « fiabilité interne des évaluateurs », basée sur toutes les données d’entretiens de TripleByte. Elle mesure le degré d’accord entre différents intervieweurs évaluant le même candidat : plus l’accord est élevé, plus le processus est fiable.
Cette valeur va de 0 à 1, 0 signifiant aucun accord (aléatoire), 1 signifiant un accord parfait. Mes analyses montrent un score légèrement supérieur à 0,1.
Même si ce score est nettement plus proche de 0 que de 1, j’ai fait le même calcul sur un ensemble de critiques de films en ligne. Le résultat était similaire, voire légèrement meilleur.
On peut donc conclure que les intervieweurs et les spectateurs de Netflix ont une cohérence similaire pour juger « qui est le meilleur ». Ce constat est un peu effrayant.
Les données montrent que les entretiens sont bien plus bruyants et incohérents que ce que la plupart des responsables de recrutement imaginent.
Pourquoi faire des entretiens ?
Si les entretiens sont si bruyants, pourquoi les utiliser ? Ne pourrait-on pas simplement tester les ingénieurs avec une période d’essai ? C’est une excellente idée.
En réalité, si vous pouviez travailler une semaine avec quelqu’un, vous seriez bien mieux à même de juger s’il ferait un bon employé — bien plus fiablement qu’avec trois heures d’entretien. Mais le problème est que la plupart des ingénieurs ne veulent pas faire de période d’essai.
Selon une étude de TripleByte, seulement 20 % des ingénieurs accepteraient une période d’essai. Car celle-ci présente des inconvénients.
Ainsi, la majorité des meilleurs programmeurs préfèrent encore les entretiens techniques traditionnels, car ils sont plus rapides et économisent du temps.
Donc, la période d’essai est une bonne option, mais si vous ne voulez pas décourager la majorité des excellents programmeurs, vous devez continuer à utiliser le processus d’entretien classique.
Réduire le bruit dans les entretiens traditionnels
Aujourd’hui, je vais partager des conseils concrets pour réduire le bruit dans les entretiens traditionnels.
1. Importance des compétences
Une façon de réduire le bruit est de déterminer quelles compétences sont les plus importantes pour votre entreprise.
Les programmeurs ont de nombreuses compétences différentes : efficacité, méthodes de test prudentes, compréhension des mathématiques et de l’informatique, etc. Si vous ne savez pas quelles compétences sont cruciales pour vous, vos intervieweurs décideront à votre place.
Cela signifie qu’ils poseront des questions fréquentes en entretien, puis seront déçus par les candidats qui y répondent mal, même si ces questions n’ont aucun lien avec votre entreprise.
Chaque ingénieur a ses biais et opinions, pensant que ses propres compétences sont les plus importantes.
Mais si vous ne précisez pas clairement quelles compétences comptent, ils seront déçus par des domaines sans rapport avec votre entreprise.
2. Entretiens structurés
La deuxième méthode est d’utiliser des entretiens structurés.
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Dans un entretien libre, l’intervieweur et le candidat discutent selon l’intuition, et prennent une décision globale.
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Dans un entretien structuré, on pose des questions précises avec des critères d’évaluation définis, puis on prend une décision globale basée sur les résultats.
Bien que beaucoup pensent que les entretiens libres sont meilleurs, les données montrent que les entretiens structurés sont plus précis.
Dans votre processus, conservez le même déroulement pour chaque candidat, posez exactement les mêmes questions, et donnez aux intervieweurs des critères d’évaluation clairs.
Cela évite d’introduire du bruit et réduit les biais. Quand un critère est défini, les intervieweurs sont meilleurs pour ignorer des attributs comme la race ou le sexe.
Ensuite, privilégiez la décision centralisée. Ce conseil concerne surtout les grandes entreprises, mais même les petites doivent s’assurer qu’une seule personne ou un groupe central prenne toutes les décisions finales.
Ne voyez pas les intervieweurs comme des décideurs, mais comme des preneurs de notes, notant le candidat selon les critères.
Puis transmettez toutes les notes à une personne ou un groupe central pour la décision finale. Cela améliore la cohérence : si une seule personne décide, la cohérence est plus facile à garantir.
3. Utiliser de meilleures questions d’entretien
Troisième conseil : utiliser de meilleures questions. Voici quelques suggestions :
Évitez les questions nécessitant une « illumination ». Préférez des problèmes à solution progressive.
Ma règle : demandez-vous si la question peut être « truquée ». S’il existe un fait unique dans la solution que le candidat pourrait connaître d’avance (via un ami ou Glassdoor), c’est probablement une mauvaise question.
Par exemple, une question classique : « Vous êtes en bas d’un escalier. À chaque pas, vous pouvez monter d’une ou deux marches. Combien de chemins uniques existent pour atteindre le sommet ? » La réponse est la suite de Fibonacci. Mais si le candidat ne la connaît pas, il sera bloqué.
Préférez des questions à plusieurs étapes. Elles évitent les « illuminations », et même de bons candidats peuvent bloquer. Si la question a plusieurs étapes, vous pouvez donner des indices et garder assez de temps pour qu’ils réussissent.
Évitez aussi les sujets trop spécialisés. Si vous évaluez les compétences générales en programmation, posez des questions basiques sur les listes, tables de hachage ou chaînes, pas sur des structures exotiques comme les arbres de suffixes, sauf si c’est votre cœur de métier.
En général, restez sur des concepts classiques de base en informatique.
Préparez trois fois plus longtemps que prévu pour une question. Même si vous pensez qu’elle prend 10 minutes, elle peut en prendre 30 en entretien. En tant qu’intervieweur, vous trouvez les solutions plus facilement. Nous sous-estimons souvent la difficulté — testez vos questions en pratique.
Posez au moins quatre questions par entretien. Chaque question contient du bruit ; en poser plus donne un signal plus stable. Une bonne question : demander d’implémenter un algorithme donné, plutôt que d’en concevoir un.
4. Ignorer les diplômes
Les diplômes sont importants, mais peu prédictifs des compétences réelles en programmation. Lors de l’embauche, évitez d’être influencé par eux.
Certes, travailler dans une grande entreprise ou une école prestigieuse peut offrir des avantages. Mais n’évaluez pas les compétences de programmation uniquement sur ce critère. Laissez l’intervieweur évaluer objectivement la performance réelle.
Conseil : cachez les diplômes à l’intervieweur pour éviter les biais. Nous savons que des diplômes forts créent des préjugés, entraînant des évaluations injustes. Seulement lors de la réunion finale, considérez diplômes et performance pour décider.
En somme, cherchez des programmeurs talentueux sans diplômes traditionnels — ils sont souvent sous-estimés. Savoir les détecter est un avantage énorme pour les startups.
5. Tenir compte du taux de faux négatifs
Dans les entretiens, considérez le taux de faux négatifs. Un faux négatif : quelqu’un qui rate votre entretien mais aurait pu réussir. Un faux positif : embaucher quelqu’un qui échoue. Les deux sont coûteux : un mauvais recrutement oblige à licencier, ce qui nuit au moral et coûte cher.
Mais dans une startup, faute d’ingénieurs, manquer un bon candidat est extrêmement coûteux. Il faut donc concevoir un seuil d’embauche tenant compte du taux de faux négatifs, en lui donnant un poids approprié.
Reconnaissez aussi le biais cognitif lié aux faux positifs. Si vous embauchez mal, vous souffrirez pendant un mois ou plus, peut-être au point de compromettre l’entreprise. Mais ne négligez pas ceux qui ont échoué à vos ent
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