Conversation avec les fondateurs de Stripe : comment gérer efficacement une startup ?
TechFlow SélectionTechFlow Sélection
Conversation avec les fondateurs de Stripe : comment gérer efficacement une startup ?
Un mécanisme de prise de décision efficace est très important pour la réussite d'une équipe.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Notes en chinois sur les cours de démarrage YC » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours YC. Le quatorzième article est le cours en ligne de Patrick Collison, fondateur de Stripe, intitulé « Gérer votre entreprise ».
Contexte de Stripe
Stripe est une entreprise technologique américaine fondée en 2010 et basée à San Francisco, offrant un service mondial de traitement des paiements en ligne. Les services de Stripe permettent aux particuliers et aux entreprises d'accepter facilement les cartes de crédit et d'autres modes de paiement sur leurs sites web, en prenant en charge toutes les opérations liées aux paiements.
Le produit phare de Stripe est son API, que les développeurs peuvent utiliser pour intégrer des fonctionnalités de paiement dans leurs sites ou applications. Cette API prend en charge plusieurs langages de programmation et frameworks, permettant aux développeurs d'ajouter des fonctions de paiement à leurs projets avec un minimum d'efforts.
Outre le traitement des paiements en ligne, Stripe propose également une série d'autres outils et services, tels que le système anti-fraude « Radar », l'outil d'analyse de données « Sigma » et le service pour entrepreneurs « Atlas », afin d'aider les entreprises à mieux gérer et développer leurs activités.
En 2021, Stripe avait levé des fonds auprès de plusieurs investisseurs prestigieux, dont Jeff Bezos, fondateur d'Amazon, atteignant une valorisation de 95 milliards de dollars, ce qui en fait l'une des startups technologiques privées les plus valorisées au monde.
Histoire de la création de Stripe
Patrick Collison, cofondateur et PDG de Stripe, a créé l'entreprise en 2010 avec son frère John. Toutefois, en raison de la nécessité d'établir de nombreux partenariats bancaires, entre autres raisons, Stripe n'a été officiellement lancé qu'en septembre 2011. Avant cela, ils ont tenté d'augmenter progressivement leur nombre d'utilisateurs chaque mois. Bien qu'aucune information publique ne soit disponible, ils avaient déjà leur premier utilisateur en production. Étant donné le temps considérable nécessaire pour le lancement, ils ont cherché à élargir très discipliné leur base d'utilisateurs mois après mois.
Échanges avec les clients et collecte de retours
Premièrement, les enquêtes utilisateurs et la collecte de retours constituent une excellente méthode pour obtenir des informations sur le classement des produits, l'expérience utilisateur, etc. Grâce à cette approche, les produits conçus peuvent être plus intuitifs, fluides et conviviaux, évitant ainsi aux utilisateurs des difficultés ou frustrations lors de leur utilisation.
Deuxièmement, lorsqu'on recommande Stripe, on rencontre souvent des retards ou des hésitations. Pour résoudre ce problème, il est conseillé d’échanger directement avec les clients, discuter des raisons et du moment de choisir Stripe, afin de mieux les aider à prendre une décision.
En résumé, grâce aux échanges avec les clients et à la collecte de retours, on peut améliorer davantage les produits et services, tout en aidant les clients à prendre des décisions plus éclairées.
Mécanisme de prise de décision en équipe
Un mécanisme efficace de prise de décision est crucial pour le succès d'une équipe. Le consensus n'est pas toujours réalisable, surtout lorsqu'il existe plusieurs fondateurs ou personnes ayant des statuts similaires. L’absence d’un tel mécanisme peut mener à l’échec.
Même une forme de vote quasi démocratique n’est pas forcément une bonne idée. Ainsi, nous pouvons attribuer les tâches aux domaines où chacun excelle et respecter les décisions prises par chacun.
Pour les décisions clés, si les membres de l’équipe ont des avis divergents, nous devrions essayer de prendre la meilleure décision possible pour l’intérêt collectif. La meilleure collaboration d’équipe repose sur le fait que chacun souhaite que la meilleure idée l’emporte, et non simplement sa propre idée. Cela exige une attitude de recul et de désintéressement pour atteindre cet objectif.
Cadre narratif de la création d'entreprise
Je pense que l’histoire d’un entrepreneur peut être divisée en deux parties : l’entrée sur le marché et le développement ultérieur. Bien qu’il n’existe pas de frontière binaire nette entre ces deux phases, il est utile de les structurer ainsi dans la narration.
Dans le cas de Stripe, nous possédions déjà presque tout au moment du lancement. Nous avons effectué plusieurs refontes en réponse aux retours des utilisateurs et pour corriger les problèmes apparus dans le produit. Dès le lancement, nous avons rencontré un goulot d’étranglement : nous étions capables de satisfaire la demande des utilisateurs, mais pas de générer cette demande.
Dans une certaine mesure, c’était une inversion précoce, durant laquelle nous avons essayé de déterminer comment susciter la demande des utilisateurs et les fidéliser. À mesure que le nombre d’utilisateurs augmentait, la demande croissait également, entraînant une croissance superlinéaire du produit.
Lorsque nous avons lancé Stripe, 500 entreprises se sont inscrites, puis elles ont rapidement propagé l’information à d’autres entreprises. Il s’agissait alors de suivre la demande du marché plutôt que d’adapter le produit pour servir le marché.
Attention aux détails et collecte de retours utilisateurs
Nous accordons une grande importance aux détails, en cherchant à comprendre profondément les problèmes et défis rencontrés par les utilisateurs. Par exemple, lors de la promotion de Stripe, nous proposions un salon de discussion public pour faciliter l’intégration. Chaque fois qu’une personne envoyait une requête API, nous examinions le type de requête afin d’identifier rapidement les problèmes et de les résoudre.
Bien que nous ne soyons pas doués pour fêter les événements, à l’occasion du septième anniversaire de Stripe, nous avons envoyé un e-mail contenant des statistiques, notamment le nombre de 22 paiements traités dans la première heure, ainsi qu’une liste d’entreprises ayant soumis des requêtes API mais n’ayant pas encore mis en ligne leur service.
Nous nous efforçons de prêter attention aux micro-détails, d’itérer rapidement sur le produit et de l’ajuster en fonction de nombreux retours qualitatifs. Concernant les indicateurs de correspondance produit-marché, nous les jugeons relativement inutiles, préférant examiner attentivement et comprendre les comportements et besoins des utilisateurs pendant l’utilisation du produit. Même avec seulement 20 utilisateurs, nous pouvons mieux comprendre les points forts et faibles du produit.
L’attachement des utilisateurs à un produit est subjectif, mais peut être mesuré indirectement par le malaise ressenti si le produit venait à disparaître. À cet effet, nous avons ajouté une petite zone de texte en bas de chaque page, invitant les utilisateurs à nous dire ce qu’ils apprécient le plus chez Stripe, ce qui nous aide grandement à recueillir des retours. La majorité des retours sont négatifs, mais cela reste une méthode efficace de collecte. Bien que nous recevions souvent des commentaires peu flatteurs, ceux-ci nous aident à élaborer nos prochaines étapes.
Trouver de la satisfaction dans les défis
Le bonheur est un concept difficile à saisir, mais chez Stripe, la satisfaction provient du processus de résolution de problèmes et de franchissement d’obstacles. Même en reconnaissant les graves défauts du produit ou en faisant face à des défis, nous trouvons du plaisir et de la satisfaction à collaborer avec des collègues et des clients intelligents. Ce processus ne garantit pas le bonheur, mais il a une valeur pratique et un sens. C’est similaire à l’émotion ressentie par les scientifiques dans leur quête de réponses : même si la plupart des expériences échouent, il y a néanmoins un sens et une valeur intrinsèques.
Quoi que l’on fasse, chaque journée apporte de nombreuses difficultés et défis. Mais en prenant du recul, en observant par période hebdomadaire ou mensuelle, on peut voir les progrès accomplis. Si vous n’êtes vraiment pas heureux dans ce que vous faites, continuer pourrait être une mauvaise idée. D’un point de vue temporel, savoir quand abandonner est aussi important. Dans la poursuite d’un objectif, il faut trouver bonheur, satisfaction et accomplissement. Je recommande d’avancer progressivement semaine après semaine ou mois après mois, et je recommande vivement le livre « Satisfaction ».
Expériences et enseignements du succès de Stripe
Je ne suis pas doué pour tout, mais cela ne signifie pas que je me dénigre. Chez Stripe, certaines tâches sont mieux réalisées par d'autres que moi. Nous devons reconnaître que nous ne sommes pas nécessairement experts dans tous les domaines, et apprendre à l’admettre. Par exemple, nous étions peu compétents dans l’établissement de partenariats bancaires. Pour remédier à cela, nous avons embauché Billy Alvarado, un non-ingénieur, pour nous aider. Bien que nous n’ayons pas su immédiatement ce qu’il pourrait faire pour nous, cette décision s’est avérée cruciale pour changer notre trajectoire.
Une structure organisationnelle centrée sur le service au marché
D’autre part, notre réussite lors de la phase de transition s’explique par notre capacité à déléguer, à assumer d'autres fonctions et à mener des affaires. En mettant mes chaussures, on peut surmonter les difficultés en apprenant à admettre qu’on n’est pas expert dans un domaine donné, puis en trouvant la bonne personne pour combler ce manque.
Si nous avions pu travailler avec plus de discipline et de conscience de soi, nous aurions pu gagner un ou deux ans d’efficacité.
Nous ne pouvons pas simplement maintenir notre situation actuelle ou légèrement courber la courbe de croissance vers le haut, car cela freinerait nos progrès. Nous devons construire une organisation centrée sur le service au marché, capable de s’adapter à ses besoins. Le marché des entreprises est plus facile à comprendre, car les entreprises sont des entités rationnelles, tandis que les logiciels grand public sont plus difficiles à prédire en termes de besoins humains.
Un meilleur modèle mental consiste à centrer l’organisation sur le service au marché, à évaluer la taille du marché et la proportion desservie, et à créer une organisation capable d’élargir sa part de marché et d’étendre son produit à des marchés spécifiques. Les fondateurs devraient construire cette organisation avant même de démarrer, car la courbe de croissance est contrôlable, surtout dans les cas d’usage B2B.
Apprendre de l’expérience : vendre des logiciels aux entreprises est plus facile que vendre aux consommateurs
Lorsque nous voulons des logiciels grand public, il est difficile de prédire ce que nous désirons, car c’est un espace informe. En revanche, les entreprises sont rationnelles et donc plus faciles à comprendre. Vendre des logiciels aux entreprises est donc plus simple que de vendre aux consommateurs. Quand j’ai rencontré Aaron Levie pour la première fois, il m’a exposé cette idée et loué les avantages de construire des logiciels pour des entités sachant précisément ce qu’elles veulent. Aaron est PDG de Stripe ; il nous a contactés via Facebook pour demander un investissement. Bien que nous n’ayons pas répondu, nous avons ensuite entendu parler de Box et d’Aaron, lu ses tweets intéressants, puis déménagé à San Francisco pour le rencontrer.
Stratégie d’embauche pour les startups
La phase d’adaptation produit-marché avant le lancement est cruciale, car elle permet de déterminer si le produit répond bien au marché. Pendant cette phase, il est essentiel d’itérer rapidement en réponse aux retours utilisateurs et aux comportements observés. La taille optimale de la réponse dépend du type de produit développé. Bien que le personnel initial puisse aider à construire le produit, une équipe trop grande nuirait à la rapidité de réaction. Par conséquent, une réactivité rapide est primordiale, qu’il s’agisse de corriger des nécessités, des défauts ou des caractéristiques de comportement utilisateur. L’enjeu principal est de minimiser le temps de réponse.
Les compromis dans le recrutement
Les startups doivent faire face à de nombreux jugements complexes dans un espace multidimensionnel. Bien que le décomposer en un ensemble de compromis simples soit difficile, prendre en compte le coût temporel dans le recrutement peut ralentir le rythme. L’intégration culturelle, l’apprentissage technique, etc., exigent également du temps et des coûts. De plus, chaque nouvel employé ajoute un coût continu supplémentaire, qui n’est pas simplement linéaire mais composé de multiples facteurs. La question est donc de savoir si le nouvel employé peut nous aider à répondre plus efficacement aux besoins des utilisateurs, et s’il justifie tous ces autres coûts. L’arbitre final doit être la complexité du produit et celle du marché.
Établir des modes de communication clairs
Lors du recrutement, des qualités comme la bienveillance, la responsabilité et l’honnêteté intellectuelle sont très importantes. Cependant, comme chaque individu possède une « boîte noire » unique expliquant sa compréhension, il est difficile de déterminer s’il convient à l’organisation. Cela signifie aussi que différents employés peuvent avoir des biais différents concernant le consensus et la prise de décision. Au fur et à mesure de l’expansion de l’organisation, il faut réfléchir à la manière de réduire le bruit et d’assurer que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. Une fois l’organisation arrivée à une certaine taille, des modes de communication clairs deviennent particulièrement importants. Par conséquent, il faut être plus prudent dans l’établissement de mécanismes clairs de communication décisionnelle, en tenant soigneusement compte des fonctions et particularités de chacun.
Gestion et culture d’entreprise
Il s’agit d’un équilibre délicat. D’un côté, on souhaite une vitesse d’exécution et un tri agile, impliquant hiérarchie, mécanismes de rupture de symétrie et focalisation ; de l’autre, on a besoin d’un fort sentiment d’appartenance chez les employés, car seul cela permet de provoquer des changements, d’identifier les problèmes et d’injecter de nouvelles idées. Toutefois, une hiérarchie excessive a aussi des effets négatifs.
Établir un mécanisme clair de communication décisionnelle
Au cours de l’expansion de l’organisation, nous devons réfléchir à la manière de réduire le bruit et d’assurer que tout le monde soit aligné. Lorsque l’organisation atteint une certaine taille, mettre en place un mécanisme clair de communication décisionnelle est crucial, et il faut soigneusement considérer les fonctions et traits de chaque membre.
Taille de l’entreprise et innovation
À mesure que Stripe grandit, contrairement à d'autres entreprises, sa capacité d’innovation continue de croître — un exploit rare. Cependant, la plupart des entreprises deviennent plus rigides à mesure qu’elles grossissent, fermées aux nouvelles idées, orientations ou concepts allant à l’encontre des normes dominantes. Pour éviter cela, les dirigeants doivent se soucier de la vitesse du progrès et aimer voir les choses avancer rapidement.
Culture et mécanismes
Ainsi, lors de la construction de la culture d’entreprise, nous devons instaurer un mécanisme positif et culturel encourageant les employés à proposer de nouvelles idées. Ce mécanisme doit être constamment ajusté et renforcé pour garantir à chacun une autonomie suffisante et un pouvoir d’agir. Dans la plupart des organisations, les gens ont tendance à s’autocensurer, car ils ne veulent pas paraître stupides ni être associés à des idées étranges ou mauvaises. Nous devons donc créer un mécanisme solide qui encourage les employés à formuler des idées sur les problèmes, et à examiner sérieusement la pertinence de chacune.
Caractéristiques des organisations performantes
Les organisations de grande taille les plus réussies ont généralement réussi grâce à un processus itératif, répétitif, similaire à une amplification, comme Amazon et Google. Elles doivent continuellement s’appuyer sur des activités secondaires réussies, tout en évitant de tomber dans le piège de cette tentation.
Stratégie mondiale de Stripe
L’orientation vers le consensus est une divergence très marquée. Jusqu’à récemment, nous étions assez concentrés géographiquement, bien que nous ayons maintenant quelques employés distants en phase initiale. Globalement, Stripe reste centré à San Francisco. Toutefois, nous avons récemment annoncé notre quatrième centre mondial : Seattle, Dublin et Singapour. Ces lieux ne seront pas de simples bureaux d’exploitation ou satellites, mais des centres stratégiques dotés d’équipes produit, ingénierie et autres fonctions. Nous souhaitons établir des centres de développement productifs à travers le monde.
Dépasser les limites géographiques
Nous pensons que cela est logique, car la disponibilité des talents est de plus en plus dispersée géographiquement, et la région de la baie devient de plus en plus coûteuse. Stripe devient une infrastructure mondiale, capable de jouer le même rôle sur les marchés asiatiques, latino-américains ou ailleurs, comme aux États-Unis. L’ère où Internet était principalement nord-américain, voire occidental, est révolue.
Risque du succès
Bien que nous soyons optimistes quant à la faisabilité de ce modèle, il comporte des risques. Nous n’avons aucun précédent prouvant que ce modèle réussira, mais à long terme, nous pensons qu’il rompt avec les meilleures pratiques passées. En cas de succès, nous serons la première entreprise à établir de grands centres de développement produit et ingénierie dans ces régions.
Construire une infrastructure économique mondiale
Stripe travaille activement à la construction d’une infrastructure économique mondiale pour Internet. La mondialisation de cette plateforme et certains progrès technologiques signifient qu’il devrait être aussi facile de créer une entreprise au Nigeria qu’à New York, et aussi facile pour quelqu’un au Brésil d’acheter chez l’une de ces entreprises qu’en Occident. Cette idée semble tellement folle qu’elle n’est pas encore réalisée, car cela pourrait nécessiter 10 à 20 ans avant même la création de Stripe.
Corriger les failles dans la structure de l’infrastructure Internet
Stripe s’efforce de corriger les lacunes structurelles de l’infrastructure Internet. Quoi qu’il en soit, cela prendra au moins cinq ans pour remédier à ces insuffisances. À l’avenir, toutes les transactions devraient être numériques, et probablement toutes segmentées.
Servir davantage de marchés
Aux États-Unis, plus de 80 % des adultes ont acheté un produit d’un commerçant utilisant Stripe au cours des 12 derniers mois. À Singapour, ce chiffre est d’environ 70 %. Pour servir davantage de marchés, Stripe examine périodiquement les données de couverture, en tenant compte du rythme de création de nouvelles entreprises, des entreprises en démarrage, et de leur niveau de réussite. Mais plus important encore, il s’agit de permettre à ces entreprises d’offrir leurs produits et services localement. C’est l’activité centrale quotidienne de Stripe. En fin de compte, l’existence de ces entreprises bénéficiera à tous.
Bienvenue dans la communauté officielle TechFlow
Groupe Telegram :https://t.me/TechFlowDaily
Compte Twitter officiel :https://x.com/TechFlowPost
Compte Twitter anglais :https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
