Entrepreneur en série et investisseur ange : Signes d'échec et de succès chez les startups
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Entrepreneur en série et investisseur ange : Signes d'échec et de succès chez les startups
La clé pour les jeunes entreprises est de créer un produit et de garantir la stabilité financière.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Notes en chinois sur les cours de création d'entreprise de YC » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et compiler les versions chinoises des cours YC. Le vingt-quatrième article est le cours en ligne d’Elad Gil, entrepreneur en série et investisseur providentiel, intitulé « Conversation avec Elad Gil ».
Présentation d'Elad Gil
Elad Gil est un entrepreneur, investisseur et auteur renommé dans le secteur technologique, possédant une vaste expérience dans l'industrie. Voici quelques entreprises célèbres auxquelles Elad Gil a participé ou avec lesquelles il est associé :
- Color Genomics : entreprise spécialisée dans les tests génétiques et la médecine personnalisée, fondée en 2013. Elad Gil en était membre fondateur.
- Mixer Labs : société de services géolocalisés sociaux, développant principalement des applications basées sur la localisation. Elad Gil en faisait également partie de l’équipe fondatrice. En 2011, Twitter a acquis Mixer Labs.
- Twitter : entre 2004 et 2005, Elad Gil a été membre précoce de l'équipe de Twitter. Bien qu’il ne soit pas l’un des fondateurs, il a joué un rôle important durant les premières phases de développement.
En outre, Elad Gil a occupé des rôles d’investisseur, de conseiller et de membre du conseil d’administration dans plusieurs entreprises, notamment Airbnb, Pinterest, Square et Instacart. Il est également un capital-risqueur actif ayant investi et soutenu de nombreuses startups.
En tant qu’investisseur précoce, Elad Gil a contribué au succès de nombreuses startups célèbres. Il participe activement au programme d’incubation Y Combinator (YC) et en est devenu mentor et conseiller. Grâce à sa collaboration avec diverses startups, il a accumulé une riche expérience dans l’écosystème entrepreneurial.
Elad Gil est également connu pour son ouvrage « The High Growth Handbook » (Manuel de la croissance rapide), qui explique comment atteindre une croissance élevée et réussir dans un marché concurrentiel.
Le parcours entrepreneurial
Beaucoup de mes amis sont restés sur la côte Est, donc quand je suis arrivé ici pour la première fois, je me sentais un peu seul. À cette époque, la bulle Internet venait d’éclater, la situation du marché était mauvaise. La plupart des gens avaient perdu leur emploi et cherchaient désespérément de nouvelles opportunités. Même d’anciens vice-présidents chargés de la gestion produit avaient du mal à retrouver un poste de product manager dans n’importe quelle entreprise.
L’environnement était très étrange, difficile à intégrer. Il n’y avait pas encore d’incubateurs comme Y Combinator, ni de contenu en ligne autour des startups. Les sources d’information étaient extrêmement limitées, si bien qu’il fallait se reposer sur les réseaux sociaux réels et rencontrer des personnes pour obtenir des informations.
J’ai commencé par offrir gratuitement mon travail à des startups pour entrer dans ce secteur. En réalité, j’ai travaillé bénévolement pour une entreprise, ce qui a été l’un de mes moyens d’entrer dans l’industrie technologique. J’ai travaillé sur le démarrage de logiciels, devenant ainsi professionnel du logiciel, puis je me suis progressivement orienté vers d’autres domaines.
Je me suis installé ici pour rejoindre une startup d’équipements de télécommunications en tant que responsable produit, travaillant sur du matériel. Par la suite, j’ai quitté cette entreprise et ai travaillé gratuitement, à ma manière, pour une société de logiciels.
Plus tard, je suis devenu professionnel du logiciel, ce qui m’a conduit à rejoindre Google et d'autres entreprises. Chez Google, j'ai participé au développement d'iAndroid et j'ai constitué les équipes initiales de Google Maps mobiles et de Gmail mobiles, chacune desservant des centaines de millions d'utilisateurs. Bien que je n'aie pas assisté personnellement à leur croissance massive, cette expérience a été extrêmement précieuse pour moi.
Par la suite, j'ai quitté Google pour fonder une startup spécialisée dans l'infrastructure de données appelée MixerLabs. Notre produit phare était GeoAPI. Finalement, l'entreprise a été rachetée par Twitter, qui comptait alors environ 90 employés.
L'un de mes rôles a été d'aider l'entreprise à passer de 90 à 1500 employés en seulement deux ans et demi. J'avais déjà vécu une phase de forte croissance chez Google, où j'étais entré avec une équipe de 1500 personnes, pour atteindre 15 000 personnes trois ans et demi plus tard.
Quand les choses ont vraiment bien fonctionné, la croissance a été très rapide. Après avoir quitté Twitter, j'ai fondé Color Genomics, une entreprise liée aux grandes données et à la génomique. L'entreprise a levé environ 150 millions de dollars auprès de fonds de capital-risque et continue d'opérer à Burlingame.
Je me considère comme quelqu'un de coopératif et de travailleur acharné. Je peux m'adapter à des équipes de différentes tailles, qu'il s'agisse de cinq ou de plusieurs centaines de personnes. Pour moi, c'est ainsi que je réalise ma valeur personnelle.
Une carrière en constante évolution
Entre les grandes entreprises et les startups, beaucoup de personnes connaissent des carrières en perpétuelle transformation. Elles peuvent créer une entreprise, être rachetées par une autre, diriger un département, puis repartir de zéro pour lancer une nouvelle société, voire devenir investisseurs. La Silicon Valley est justement un lieu emblématique de ces allers-retours.
Ben Horowitz a rejoint Netscape en 1995 en tant que vice-président du département produits. Il a ensuite fondé sa propre entreprise, Opsware, rachetée par HP. Pendant son temps chez HP, il a dirigé un grand département, avant de cofonder avec Marc Andreessen le fonds de capital-risque Andreessen Horowitz (a16z).
Pour ceux qui hésitent entre ces deux mondes, ce type de parcours est pertinent. Je pense que c’est une perspective très significative.
La transition vers le maintien du fondateur à la tête de l’entreprise
Le tournant s’est produit lorsque Mark Zuckerberg a engagé Sheryl Sandberg en tant que directrice générale. On a alors commencé à croire que les fondateurs pouvaient continuer à diriger leurs entreprises.
Dans les années 90, dès qu’un entrepreneur levait du capital-risque, il était rapidement remplacé par un PDG professionnel. Les investisseurs prenaient souvent rapidement le contrôle du conseil d’administration, particulièrement après le tour de table A.
Cela signifiait que les fondateurs étaient souvent relégués, cédant la place à un cadre expérimenté pour gérer l’entreprise.
Mais depuis l’ère Zuckerberg, la donne a changé. On s’est soudain rendu compte : « Wow, il est possible de construire une grande entreprise tout en étant dirigé par son fondateur. »
Si l’on examine rétrospectivement l’histoire des géants technologiques, cela devient évident.
Intel a toujours été porté par ses fondateurs, Microsoft a été dirigé par son fondateur pendant ses 10 à 20 premières années, tout comme Dell.
Être PDG en tant que fondateur n’est pas chose aisée. Dès qu’ils perdent le contrôle de l’entreprise ou obtiennent des conditions défavorables lors des levées de fonds, ils sont mis de côté — comme Steve Jobs, ou les fondateurs de Yahoo et eBay.
On peut observer les grandes entreprises des années 90 : presque toutes suivaient ce schéma.
Adéquation produit-marché
Ce qui importe vraiment, c’est l’adéquation entre le produit et le marché, c’est-à-dire proposer un produit que les utilisateurs veulent vraiment. C’est la seule chose qui compte vraiment. Pour y parvenir, vous devez embaucher du personnel, sauf si vous pouvez développer et vendre le produit seul.
Autrement dit, si vous ne pouvez pas obtenir d’argent de vos clients ou lancer directement votre projet, vous devrez lever des fonds. Mais au final, construire et vendre un produit reste essentiel. Au stade initial, c’est le cœur du sujet. Cela semble évident, mais c’est en réalité très difficile.
Trois indicateurs permettent de déterminer si un produit correspond au marché :
- Premièrement, même si le produit présente des défauts, les utilisateurs continuent de l’utiliser activement ou lui restent fidèles malgré ses imperfections. Par exemple, quand Twitter tombait en panne ou rencontrait des difficultés, les utilisateurs continuaient de s’y accrocher, ce qui indiquait une acceptation initiale du produit par le marché.
- Deuxièmement, si vous êtes une entreprise SaaS (logiciel en tant que service), que vous avez des marques leaders qui découvrent naturellement votre produit, et que les utilisateurs l’adoptent spontanément et paient, cela indique une bonne adéquation au marché. Par exemple, PagerDuty a attiré Apple très tôt, Zeplin a été utilisé dès le début par Facebook, AirTable a été adopté par plusieurs grandes marques.
- Le dernier indicateur est la réception de retours très positifs de la part des utilisateurs, même s’ils sont peu nombreux. Par exemple, chez Color Genomics, qui fournit des informations sur les risques génétiques de cancer, nous avons reçu tôt des courriels de remerciement de clients disant que l’entreprise leur avait permis, dans certains cas, de sauver des vies. Ces retours positifs montrent que le produit répond bien au marché.
Outre ces signes évidents, d'autres indicateurs existent. Par exemple, même si la croissance est composée, les gens ont tendance à sous-estimer la valeur d'une croissance à petite base. Ainsi, passer de 100 à 120 utilisateurs ne représente que 20 nouveaux utilisateurs, mais si cette croissance se poursuit chaque mois (20, puis 30, puis 40), cela signifie généralement que le produit convient au marché. Beaucoup ignorent ce point. Une croissance organique continue est un signe de succès.
Cependant, si le produit ne correspond pas au marché, l’entreprise peut dériver. Mais s’il y a adéquation, alors les autres problèmes sont secondaires, même s’il faut les corriger. Par exemple, chez Mixer Labs, le produit initial était erroné : nous tentions de construire un site similaire à un agrégateur de contenus ou à un wiki. Plus tard, nous avons changé de cap pour en faire une infrastructure destinée aux applications géolocalisées. Cet exemple illustre un changement stratégique typique d’une startup.
Recruter bien ou licencier bien
Concernant le recrutement, je pense que beaucoup gardent trop longtemps des employés inadaptés. En repensant à ma première expérience entrepreneuriale, nous avons décidé dès le premier mois de faire partir quelqu’un, bien qu’il ait eu par la suite une belle carrière. Mais il ne correspondait pas aux besoins de notre entreprise à ce moment-là. Je crois fermement en un vieux dicton : soit recrutez très bien, soit licenciez très bien. L'idéal est de faire les deux.
Je pense que beaucoup tolèrent trop longtemps un mauvais travail. Ils attendent six, sept ou huit mois, puis disent : « Hé, donnons-lui une autre chance. » Mais en réalité, vous devez engager un dialogue de retour rapide pour voir s’il progresse. Donnez-lui peut-être une deuxième chance, mais ensuite, vous devez agir.
Pour une startup, je pense que vous devriez aborder le recrutement comme un radeau de sauvetage. Votre bateau coule, vous êtes sur un petit radeau. Ce radeau ne peut contenir que cinq personnes. Qui seront ces cinq personnes ? Si celles présentes sur le radeau ne sont pas les bonnes, vous devez trouver les bonnes personnes. Car vous ne pouvez supporter qu’un fardeau limité, produire qu’une quantité limitée, et assurer une coordination limitée.
Je pense que cet état d’esprit est crucial : choisissez soigneusement les membres de votre équipe.
Stratégies commerciales efficaces
À mon avis, se concentrer sur le client et répondre tôt à ses besoins est un signal important. En même temps, il est crucial de commencer rapidement à construire le produit ou le service.
Bien sûr, cela ne veut pas dire qu’on ne doit pas faire d’analyse de marché. La recherche de marché et l’élaboration de stratégie sont nécessaires. Connaître vos clients cibles et définir votre segment de marché sont des étapes indispensables. Mais vous devez aussi tester concrètement, essayer rapidement et observer les retours.
Je remarque que beaucoup échouent parce qu’ils attendent trop longtemps sans jamais rien construire. Parfois, ils existent « invisiblement » pendant trois ou quatre ans — un signe dangereux, car ils n’obtiennent pas de retour réel des clients. Dans les entreprises réussies, on observe toujours une vitesse d’itération très rapide, lançant continuellement de nouveaux produits meilleurs.
En outre, j’ai remarqué qu’une chose importante faite par certaines personnes réussies est de se concentrer très tôt sur l’efficacité de l’équipe. Elles peuvent prioriser l’environnement de développement précoce afin que chacun puisse exécuter l’intégralité du produit en une seule ligne de code. Il existe plusieurs moyens simples d’améliorer fortement l’efficacité de l’équipe, mais beaucoup l’ignorent.
Quand un nouveau membre arrive, il peut passer deux semaines à configurer le projet sur son ordinateur portable, au lieu de penser immédiatement aux conséquences de ses actions ou à l’embauche de plus de personnel. Je pense qu’on peut prendre quelques mesures simples dans ce processus.
Efficacité de l’équipe et adaptation au client
Pour une startup en phase initiale, l’essentiel est de rendre l’équipe aussi efficace que possible. L’efficacité comporte deux aspects.
Premièrement, les membres de l’équipe doivent avancer dans la même direction, avoir des objectifs clairs et comprendre précisément ce qu’ils construisent et pourquoi.
Deuxièmement, cela signifie itérer rapidement. Cela implique de communiquer tôt avec les clients et de réévaluer régulièrement l’adaptation du produit au marché.
Car selon moi, l’erreur fréquente est que même si vous avez une équipe exceptionnelle et passionnée, si vous ne trouvez jamais un produit adapté au marché, votre entreprise court à la faillite, faute de revenus, de trésorerie ou de capacité à lever davantage de fonds.
Donc, peu importe la grandeur de votre idée, l’essentiel est de construire un produit que les gens veulent vraiment.
Pendant le processus entrepreneurial, les gens se dispersent, surtout après avoir levé des fonds : invités à de nombreux événements, distraits par d’autres choses.
Beaucoup d’entrepreneurs se dispersent, mais ce qui compte vraiment, c’est de savoir si les gens achètent votre produit et quelle est votre vitesse de croissance. Si vous souhaitez créer une entreprise hautement rentable et innovante, cela est particulièrement crucial.
Bien sûr, il existe différents types de startups possibles ; créer une entreprise compatible avec son mode de vie est aussi un bon choix.
Il existe de nombreuses raisons de se lancer en affaires.
Une partie du processus consiste donc à se demander, en tant que fondateur, ce qui vous tient vraiment à cœur, quels sont vos objectifs ? Et vos actions sont-elles alignées avec ces objectifs ? Trop de gens suivent un chemin par défaut sans se demander s’il leur convient.
Que devrait faire un PDG la majorité du temps ?
Pour une jeune entreprise, l’essentiel est de construire un produit et d’assurer la stabilité financière. Vous n’êtes peut-être pas celui qui construit le produit, mais vous aidez à sa construction. En même temps, il est crucial d’éviter les conflits avec les codirigeants.
Les jeunes startups échouent généralement pour trois raisons principales : absence d’adéquation produit-marché, insuffisance de financement pour survivre, et conflits entre codirigeants qui bloquent le progrès. Vous devez donc résoudre ces problèmes.
Pour les entreprises plus matures, la situation est plus complexe. Outre les ventes, il faut gérer les processus, l’expansion de l’équipe, le recrutement de cadres, l’internationalisation, le lancement de nouveaux produits et les acquisitions. Cela dépasse les capacités d’une seule personne et nécessite un effort collectif.
Vous devez donc réfléchir à la façon de constituer et de diriger une équipe efficace pour relever ces défis.
Équipe et marché
La plupart des startups accumulent des progrès en quelques mois à une année, puis peuvent connaître un revers. Cependant, il est difficile de déterminer s’il s’agit d’un obstacle réel ou d’un problème temporaire.
Certaines entreprises peuvent avoir passé trois ou quatre ans sans voir de croissance ni dynamisme. Si cela persiste trop longtemps, un changement s’impose clairement.
Bien sûr, il existe des exceptions. Par exemple, TomTom, une entreprise européenne de GPS, a vu quatre personnes dans une pièce explorer différentes idées. Après six ans d’efforts, elles ont abouti au concept du GPS et ont finalement réussi. Mais cela leur a pris beaucoup de temps.
La plupart des entreprises privilégient une action précoce, au moins en termes d’adoption ou d’indicateurs clés. Dans le contexte actuel de liquidité abondante, les gens peuvent attendre plus longtemps, car ils peuvent continuer à lever des fonds. Mais ce n’est pas toujours judicieux, car cela peut empêcher de grands talents de tenter d’autres choses pendant leur période de créativité maximale.
Je pense donc qu’il est nécessaire d’effectuer régulièrement des évaluations franches. Si l’on décide d’avancer, je recommande de tout revoir depuis le début. Généralement, quand les gens changent, ils passent au même marché plutôt qu’à un autre. Si vous êtes dans un mauvais marché, persévérer dans la même voie mène à l’échec.
Dans ce cas, vous avez trois options : fermer l’entreprise, la vendre ou opérer une reconversion stratégique. Si vous optez pour la vente, je conseille de la céder à un acquéreur manifestement réussi. Car selon moi, le facteur clé du succès entrepreneurial est le marché, pas la force de l’équipe.
Beaucoup parlent d’excellentes équipes trouvant des solutions, mais j’ai vu de nombreuses excellentes équipes échouer dans de mauvais marchés. Ainsi, dans un bon marché, peu importe ce que vous faites, le flux de trésorerie arrive, et ils n’ont ni l’occasion ni le temps de comprendre pleinement ni de reproduire le succès.
De nombreuses équipes sont excellentes, mais si le marché est mauvais, cela ne sert à rien. Inversement, une mauvaise équipe peut réussir dans un excellent marché.
En réalité, vous pouvez ne pas exceller dans ce que vous faites, mais grâce à un excellent marché, votre produit est largement adopté.
Finalement, une excellente équipe et un excellent marché se complètent. Parfois, des cas magiques surviennent, comme Google ou Facebook, où l’équipe lance de nouvelles lignes de produits et connaît une expansion remarquable.
En somme, l’importance du marché dépasse largement celle de l’équipe. J’ai vu de nombreuses excellentes équipes échouer dans de mauvais marchés, et de mauvaises équipes réussir dans d’excellents marchés. Ce phénomène peut sembler injuste, mais il repose sur des faits et des valeurs.
Raisons de l’échec des startups
Premièrement, parfois les gens se lancent aveuglément, construisent sans vraiment réfléchir. Bien que cette méthode puisse fonctionner dans certains cas, notamment quand le produit correspond exactement au besoin du marché, elle signifie parfois répéter des tentatives qui ont déjà échoué plusieurs fois. Dans ce cas, nous devrions revoir l’histoire, comprendre pourquoi les tentatives précédentes ont échoué, et explorer des approches différentes pour éviter de répéter les erreurs.
Deuxièmement, de nombreuses startups dépendent d’un miracle pour réussir. Étant donné que les domaines évidemment porteurs sont déjà saturés par des concurrents, les startups n’ont de chances que sur des marchés moins visibles et plus difficiles. Elles doivent surmonter divers obstacles, que ce soit en distribution, en stratégie produit ou en prix. Pourtant, certaines entreprises réussissent à créer deux miracles, en changeant de stratégie ou de domaine. En revanche, celles vouées à l’échec le sont souvent parce qu’elles dépendent trop d’un miracle, dont la probabilité de réalisation est faible.
Par exemple, certains pensaient que pour concurrencer Yelp, il fallait lancer un produit événementiel, attirer des utilisateurs via des espaces ouverts, puis bâtir des listes locales. Mais cette approche en plusieurs étapes échoue généralement.
Une meilleure approche serait de se concentrer entièrement sur le marché des événements, ou uniquement sur la création de listes locales, et d’y mettre toute son énergie. Cela illustre aussi comment éviter des réunions infructueuses lors d’une levée de fonds.
Un « miracle » souvent cité aujourd’hui est la « moat de données ». Certaines entreprises pensent qu’en générant beaucoup de données et en se différenciant ainsi de leurs concurrents, elles réussiront. Bien que cela puisse fonctionner dans des domaines comme la génomique, globalement, je vois rarement des entreprises y parvenir réellement. Se reposer uniquement sur les données comme actif unique, ou compter uniquement sur un avantage de données pour que l’IA devienne la plus intelligente et remporte la victoire, est souvent insuffisant.
En résumé, le succès ou l’échec d’une startup dépend souvent de sa capacité à éviter un départ aveugle, à créer un miracle dans un marché difficile, et à ne pas trop dépendre d’une seule stratégie ou ressource.
Comment choisir un PDG ?
On peut décrire ou discuter différemment du choix d’un responsable. Pourtant, dans certains cas, le choix est évident : cette personne est notre choix. Cela peut susciter de vives controverses. Selon moi, l’essentiel est que, même en cas d’erreur, on résolve le problème. Car on peut toujours corriger une erreur, mais au moins quelqu’un assume la responsabilité. L’équipe fondatrice fait face à de nombreux défis, et sans responsable clair, ces défis ralentissent gravement la progression de l’entreprise. Pour un produit technique, mieux vaut que ce soit un expert technique qui dirige. S’il y a un commercial et un technicien, supposons que les deux soient techniciens, il faut alors évaluer qui excelle davantage dans les ventes, le recrutement, etc.
S’ils sont tous deux techniciens, peut-être que l’un d’eux fera un meilleur PDG. S’il y a un profil commercial et un profil technique, généralement le commercial excelle dans ces domaines, mais cela ne signifie pas qu’il doive être PDG. Car c’est l’expert technique qui pilote l’itération produit et la compréhension du produit, influençant ainsi les ventes, l’itération et la prise de décision.
Mais honnêtement, je pense que n’importe quelle configuration peut réussir. Parfois, les fondateurs évaluent très sincèrement : « Cette personne est meilleure que notre PDG actuel dans le domaine dont nous avons besoin, que ce soit en recrutement, en levée de fonds, en ventes ou en définition de vision et de direction. » Alors, le choix du responsable devient évident.
Stratégie de levée de fonds
Nous avons adopté des stratégies différentes pour lever des fonds.
Pour notre première startup, nous avons finalement obtenu un financement amorce d’un fonds de capital-risque réputé et d’un groupe d’investisseurs providentiels. Ensuite, nous avons effectué un deuxième tour auprès d’un super ange ou d’un petit groupe de fonds. Notre plus gros problème a été un mauvais investisseur. Lors de notre sortie, il a tenté de réclamer une plus grande part de la valeur.
Pour notre deuxième entreprise, j’étais toujours tenté, mais je me suis retenu. Nous avons compris que les investisseurs de marque ne sont pas toujours un bon choix. Il faut donc être prudent dans le choix de ses partenaires. Étudiez-les attentivement, interrogez des fondateurs, posez des questions sur la fluidité des relations, les problèmes rencontrés, les détails concrets. Cela peut révéler la vraie nature d’un investisseur, au-delà des apparences.
Je pense qu’il existe une différence entre les deux.
Nous voulons des investisseurs qui nous poussent, qui remettent nos décisions en question, car cela favorise l’amélioration. Parfois, les fondateurs peuvent être mal à l’aise d’être interrogés sur leurs décisions, mais c’est en réalité une occasion de croissance.
Les investisseurs peuvent poser des questions naïves, mais cela peut vous amener à réfléchir à ce que vous devriez faire, ou à confirmer que vous êtes sur la bonne voie. Je distingue clairement ceux qui cherchent à s’approprier de la valeur ou se comportent mal, de ceux qui vous poussent et vous challengent.
Nous avions un groupe d’investisseurs, dont un seul s’est mal comporté. Ce n’est donc pas systématique. Nous avons mis deux à trois mois pour trouver ces investisseurs.
En général, une levée de fonds ne se fait pas en quelques semaines ; cela prend des mois, sinon on ne peut pas vraiment connaître ses investisseurs potentiels.
Généralement, vous remarquez que la plupart des gens hésitent jusqu’à ce que quelqu’un engage réellement des fonds — ce qui est très étrange.
En général, la plupart des investisseurs sont motivés par la peur et l’ambition. Ils craignent de rater une opportunité, plutôt que d’être véritablement enthousiastes ou convaincus. À mes yeux, les investisseurs très confiants sont donc très précieux. Beaucoup choisissent l’approche inverse : rechercher des investisseurs de marque. Mais cela peut mener à de mauvaises décisions, car tout le monde peut se tromper.
Pour trouver des investisseurs, nous nous appuyons sur notre réseau et les recommandations. Nous collaborons avec des personnes que nous connaissons et faisons confiance, qui nous présentent à d’éventuels investisseurs. Ce processus varie selon les individus, mais entretenir de bonnes relations est la clé pour trouver les bons investisseurs.
Si vous rencontrez de mauvais investisseurs ou avez des doutes sur certains, vous pouvez prendre certaines mesures :
- Tout d’abord, essayez de maintenir une communication fluide et exprimez clairement vos attentes et inquiétudes. Une relation ouverte et honnête permet à chacun de mieux comprendre l’autre.
- Ensuite, demandez conseil à d’autres entrepreneurs ou professionnels du secteur. Ils peuvent avoir vécu des situations similaires et vous donner des conseils précieux.
- Enfin, n’ayez pas peur de réévaluer votre relation avec un investisseur. Si la collaboration ne fonctionne pas, envisagez d’autres options. Un mauvais investisseur peut nuire à votre entreprise, voire menacer son développement.
Processus de décision
J’ai trois critères simples, qui semblent banals, mais que je souhaite approfondir.
- Premièrement, le marché, ou l’adéquation produit-marché. L’équipe construit-elle un produit réellement nécessaire ? On peut le vérifier de différentes manières : croissance visible ou attrait évident du produit lancé, ou consultation directe d’avis de clients potentiels. Pour moi, une méthode efficace en entreprise consiste à faire beaucoup d’études de marché, même
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