Fondateur de Front : Sur quels aspects les startups doivent-elles se concentrer après avoir trouvé un ajustement produit-marché ?
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Fondateur de Front : Sur quels aspects les startups doivent-elles se concentrer après avoir trouvé un ajustement produit-marché ?
L'entreprise est importante, mais la vie l'est encore plus.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier spécial « Cours de création d'entreprise YC en notes chinoises » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et compiler les versions chinoises des cours YC. Le dix-neuvième article présente le cours en ligne de Mathilde Collin, fondatrice de Front, intitulé « Après l’adéquation produit-marché : équipe, clients, vente ».
*Note de TechFlow : PMF (Product-Market Fit, adéquation produit-marché) désigne le niveau élevé de correspondance entre un produit ou service et la demande du marché ciblé. Le PMF est un concept clé car il indique si un produit ou service est couronné de succès et possède une valeur commerciale. En général, le PMF est mesuré grâce aux retours et données fournis par les premiers utilisateurs du produit. Si ce dernier répond aux besoins des utilisateurs cibles et reçoit un retour positif, on peut considérer que le PMF est atteint. Dans le cas contraire, si le produit ne satisfait pas les utilisateurs ou ne suscite pas leur intérêt, il faut alors réajuster la stratégie et la direction du produit.
After PMF fait référence à la phase suivant la réalisation du PMF. À cette étape, l’entreprise doit s’assurer que le produit continue de répondre aux besoins des utilisateurs, tout en approfondissant l’analyse du marché et des attentes pour exploiter pleinement les opportunités commerciales et optimiser les fonctionnalités du produit.
Présentation de Front
Front est une entreprise de logiciels dont le siège se trouve à San Francisco, en Californie, aux États-Unis. L’entreprise propose une plateforme collaborative de messagerie conçue pour faciliter la collaboration et la communication au sein des équipes. Cette plateforme permet aux membres d’une équipe de partager une boîte de réception e-mail commune et de gérer collectivement les messages provenant de divers canaux tels que les courriels, les réseaux sociaux et les outils de support client. Mathilde Collin est l'une des fondatrices de Front. Elle a cofondé l’entreprise en 2013 avec Laurent Perrin dans le but d’améliorer l’efficacité de la collaboration et de la communication en entreprise.
Transparence et discipline
J’ai toujours voulu créer une entreprise, mais je manquais de confiance en ma capacité à réussir. Quand j’entendais d’autres dire qu’ils allaient fonder une société, j’avais envie de pouvoir le dire moi aussi, mais je pensais que cela m’était impossible. J’ai donc choisi de rejoindre une startup, où je travaillais sur un logiciel de gestion contractuelle. Bien que ce travail semblât ennuyeux, j’ai découvert que l’univers des logiciels était fascinant, et j’y ai développé une grande passion. Grâce à mon expérience, j’ai compris qu’en quelques mois, on pouvait concevoir un produit capable de transformer la manière dont les gens travaillent et améliorent leur productivité — ce qui me paraissait extrêmement valorisant.
Notre logiciel modifiait réellement les habitudes quotidiennes des utilisateurs. Quand je discutais avec eux, ils me disaient que leur vie avait changé en mieux, ce qui me donnait un profond sentiment de sens. C’est encore aujourd’hui l’une des choses qui me touche le plus. Toutefois, la culture d’entreprise était mauvaise, ce qui me frustrait énormément. Je pense qu’en tant que fondateur, on a la responsabilité de créer un environnement où les employés ont envie de venir travailler.
En raison du manque de transparence et de confiance, j’ai décidé de quitter cette entreprise après un an. C’est aussi une des raisons pour lesquelles j’ai souhaité créer ma propre entreprise. Dès mon arrivée dans cette startup, j’ai compris que la transparence était l’un des moyens les plus efficaces pour favoriser l’engagement et développer les compétences. Si vous souhaitez que vos collaborateurs ressentent l’impact de leur travail, il faut que tout soit transparent : vision, objectifs, méthodes et progrès doivent être connus de tous. C’est précisément au cœur des entreprises performantes.
Par exemple, Paul a mentionné la culture de Google : chacun sait où aller, est passionné et croit en la vision de l’entreprise. Cette émotion se propage à toute l’organisation, insufflant une grande énergie. Je pense donc qu’il est essentiel de partager la vision, de faire en sorte que l’équipe y adhère, et de leur montrer concrètement comment elle se matérialise. La discipline, quant à elle, est plus importante que la vision ou la conviction personnelle. C’est aussi l’une des clés du succès de notre entreprise. Nous avons un axe prioritaire, et nous veillons à ce que toute l’entreprise en soit pleinement consciente.
Durant la phase initiale, nous nous sommes concentrés sur la création de produits utiles, et avons suivi attentivement nos revenus afin de les augmenter et atteindre nos objectifs. Chaque jour, j’envoyais un e-mail à l’équipe pour informer tout le monde du chiffre d’affaires, tout en restant concentrée sur certains points clés pour assurer notre réussite.
Enfin, je considère que la transparence et la discipline sont au cœur de la création d’une entreprise prospère. Pour que vos collaborateurs soient engagés et motivés, partagez votre vision et montrez-leur comment elle prend forme. Se concentrer sur des priorités claires, s’assurer que tout le monde connaît les objectifs de l’entreprise et maintenir la discipline constituent des éléments essentiels de la réussite.
La chance en entrepreneuriat
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J’ai eu beaucoup de chance de rencontrer mon cofondateur. Nous nous sommes connus trois mois avant la création de l’entreprise, et avons passé beaucoup de temps à avoir des discussions difficiles, comme celle sur le licenciement mutuel ou la vente de l’entreprise. Bien que nous ne soyons pas les meilleurs amis du monde, nous sommes d’accord sur presque tout, ce qui nous a convaincus de lancer l’entreprise ensemble.
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J’ai décidé de quitter mon ancienne entreprise logicielle parce que je voulais créer une entreprise dans le domaine de l’e-mail. Même si je savais que j’aurais besoin de fonds, je n’avais aucun contrat. Quand j’ai trouvé un business angel prêt à nous soutenir, j’ai senti que j’étais très chanceuse.
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Créer une entreprise comporte un risque énorme, surtout quand tous les employés et leurs familles ont abandonné leurs emplois et vendu leurs maisons pour nous rejoindre.
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J’ai rencontré celui qui allait devenir mon mari, et qui m’a constamment encouragée, me faisant croire que j’en étais capable.
Assumer le rôle de PDG
Laurent Perrin est directeur technique chez Front. Il adore concevoir des produits. Malgré les grands risques et défis que nous avons affrontés, et même si nous ne sommes pas toujours d’accord, nous avons réussi à créer l’entreprise.
Au début de mon mandat de PDG, je gérais pratiquement tous les aspects de l’entreprise, à l’exception du travail d’ingénieur. N’étant pas ingénieure moi-même, j’ai endossé les rôles de chef de produit, recruteuse, unique responsable marketing, représentante commerciale et support client. Mon objectif était de me consacrer à des tâches que j’aimais, et de transmettre cette passion à l’équipe.
Je n’avais pas pensé à embaucher quelqu’un pour m’aider à comprendre ce que je ne maîtrisais pas. J’ai réalisé que je n’envisagerais d’embaucher une personne que si je pensais qu’elle pourrait faire mieux que moi. Avant chaque recrutement, je m’assurais de bien comprendre le poste, afin d’éviter les erreurs précoces.
Sur le plan de la gestion, je suis toujours restée fidèle à mes valeurs de rigueur et de transparence, et n’engage que les personnes les plus adaptées. Avant chaque embauche, j’évalue si le candidat partage nos valeurs, et ne recrute qu’après confirmation. Pour mieux identifier les besoins du marché, je communique régulièrement avec les clients potentiels et existants afin de comprendre leurs attentes et recueillir leurs retours, ce qui a contribué à notre croissance rapide dès le départ.
Patrick Collison, PDG de Stripe, m’a donné un conseil très pertinent : à chaque recrutement, demandez-vous si vous voudriez multiplier par dix cette personne. Pendant les entretiens, j’évalue si chaque candidat incarne nos valeurs, et n’embauche que ceux qui sont parfaitement alignés.
Se pousser à fond
Il y a quatre ans, quand je suis arrivée à YC, Kevin Hale m’a abordée et m’a demandé ce que faisait mon entreprise. Quand je lui ai répondu, il a dit que mon entreprise était cool, et même la plus cool de ce cycle. J’avais toujours manqué de confiance en mon entreprise, doutant parfois de notre adéquation produit-marché. Mais j’ai continué à parler avec les clients potentiels et actuels pour comprendre leurs besoins et recueillir leurs retours. Grâce à cela, j’ai rapidement acquis une bonne connaissance des besoins du marché, que j’ai utilisée pour améliorer continuellement notre produit.
Je crois fermement que seul le fait de se pousser à fond permet d’atteindre le succès.
Dès le départ, j’ai mis l’accent sur la transparence, car elle renforce l’implication et l’alignement autour d’un objectif commun. J’ai partagé avec l’équipe toutes les informations sur l’entreprise : secteur d’activité, solde bancaire, comptes rendus des réunions du conseil d’administration, etc.
Je rencontrais presque chaque jour sept ou huit personnes ayant testé notre produit, et discutais avec elles. Cela m’a permis d’acquérir rapidement une connaissance fine des besoins du marché, que j’ai appliquée à l’amélioration du produit. Tout au long de ce processus, j’ai maintenu mes valeurs de rigueur et de transparence, cherchant constamment de nouvelles façons de mieux répondre aux attentes des clients.
Améliorer le taux de conversion des essais
Quand nous avons quitté YC, nous avions 5000 employés utilisateurs, soit environ 130 entreprises clientes. Aucun utilisateur n’avait cessé de nous utiliser. J’avais donc l’habitude de repasser la vidéo de notre Demo Day pour évaluer mon intervention, car chaque nouveau membre de l’équipe devait la regarder. Une partie de cette vidéo mettait en avant le fait que nous n’avions jamais perdu un seul client. Bien que nous soyons contents de ne pas avoir perdu de clients, malheureusement, notre taux de conversion des essais était très bas. Cela venait probablement du fait que la version initiale manquait de fonctionnalités importantes pour le marché. Avec le temps, nous avons ajouté davantage de fonctionnalités, augmenté progressivement les prix, et adopté un modèle freemium à 3 ou 9 dollars par utilisateur et par mois.
Afficher les prix tôt
Je recommande d’afficher vos prix le plus tôt possible, même si vous n’êtes pas totalement prêt. Vous devez faire face aux retours du marché et des clients, sachant que chaque personne réagit différemment. Nous avons utilisé plusieurs méthodes pour recueillir des retours : discussions avec les utilisateurs, publication publique de notre feuille de route via Trailo, et envoi trimestriel d’e-mails aux clients pour recueillir leurs avis. Nous avons remarqué que le modèle freemium peut être utile, mais s’il n’est pas accompagné d’une stratégie claire de conversion des utilisateurs gratuits en clients payants, il risque de nous distraire. Nous avons donc choisi d’augmenter progressivement les prix et d’ajouter continuellement des fonctionnalités selon les besoins des clients, afin d’améliorer notre taux de conversion.
Sur le plan commercial, nous avons toujours privilégié l’honnêteté et le positionnement précis, afin de garantir que notre produit résout vraiment les problèmes des clients. Nous prenons le temps de comprendre les flux de travail et les besoins des clients, plutôt que de simplement leur présenter une liste de fonctionnalités. De plus, nous encourageons les clients à participer à la feuille de route Trailo, et envoyons un e-mail à tous les clients au début de chaque trimestre pour recueillir leurs retours.
Enfin, il est important de reconnaître que vous ne pourrez pas satisfaire tout le monde. Vous devez vous concentrer sur votre marché cible et vos cas d’usage prioritaires, et vous y consacrer pleinement. En parlant avec les clients potentiels et existants, en comprenant leurs besoins et retours, et en utilisant ces informations pour améliorer le produit, vous pourrez finalement réussir.
Éviter la dérive du produit
Je pense que le plus grand danger n’est pas la perte de clients, mais que votre produit soit orienté vers une direction que vous ne souhaitez pas, simplement parce que vous êtes obsédé par la croissance des revenus et cédez à toutes les demandes des clients. Cette tentation est difficile à résister, mais nous devons poser les bonnes questions et écouter attentivement les retours pour mieux comprendre les véritables besoins et problèmes des clients. Nous devons nous concentrer sur notre marché cible et nos cas d’usage, et présenter judicieusement les fonctionnalités de notre produit, sans céder aveuglément à chaque demande des clients.
En tant que fondateur, nous devons croître grâce à de bons indicateurs et un bon produit. J’ai vu certains fondateurs trouver des excuses, par exemple en disant qu’ils voulaient augmenter leurs revenus, puis quelques temps après m’expliquer qu’ils n’avaient pas pu s’y concentrer parce qu’ils devaient refaire leur site ou autre chose. Ce ne sont que des prétextes pour masquer un manque de croissance. Ils doivent reconnaître leurs problèmes et exercer la discipline nécessaire pour affronter la réalité.
Je recommande d’envoyer un e-mail hebdomadaire à l’équipe, et un e-mail mensuel aux investisseurs, afin de garder un œil constant sur les indicateurs clés. Je pense que c’est crucial, car cela nous aide à rester concentrés. Par ailleurs, nous devons comprendre les besoins des clients, mais sans jamais trahir la direction stratégique de notre produit pour satisfaire chaque demande.
Enfin, nous devons reconnaître nos difficultés et les résoudre réellement, sans chercher d’excuses. Nous devons maintenir la discipline et la concentration pour avancer sur la voie du succès.
L’entreprise est importante, mais la vie l’est plus encore
En décembre 2016, mon cofondateur a été diagnostiqué d’un cancer grave. Il a passé 18 mois sous traitement et est aujourd’hui guéri. Cette épreuve m’a fait prendre conscience que le bonheur et la santé sont les choses les plus importantes. Même si l’entreprise compte, la vie compte encore plus. Peu importe votre métier, tout en poursuivant le succès, prenez soin de votre bien-être et de votre santé.
J’ai modifié certaines pratiques personnelles et organisationnelles, mais à chaque nouvel arrivant, je partage cette conviction : le bonheur et la santé sont primordiaux, et nous devons toujours nous en souvenir.
J’ai commencé à méditer, et cela a eu un grand impact positif sur ma vie. Chaque matin, avant de prendre ma douche, je médite pendant 10 minutes. Cela m’aide à ne pas être submergée par les problèmes professionnels et à garder un esprit calme.
Problématiques de sécurité et de confidentialité
Dans les ventes aux entreprises, les questions de sécurité et de confidentialité doivent être prises au sérieux. Même si nous ne sommes pas encore totalement conformes, nous faisons des efforts constants. Nous devons identifier les entreprises prêtes à prendre plus de risques, et parvenir à un accord avec elles. Nous effectuons également des tests d’intrusion pour garantir la sécurité de notre produit, et présentons les résultats aux clients potentiels.
Toutefois, nous devons aussi clarifier que nous ne poursuivrons pas certains secteurs ou clients qui pourraient nous demander des choses hors de notre portée. Nous devons donc peser judicieusement les enjeux liés à la sécurité et à la confidentialité.
Avantages du modèle d’abonnement
Je crois que plus un produit a d’utilisateurs, plus ceux-ci en retirent de bénéfices. C’est aussi la stratégie de nos concurrents. Que ce soit pour des solutions de santé ou des produits e-mail, la plupart de nos concurrents facturent mensuellement ou annuellement, et chaque utilisateur est comptabilisé.
Le modèle d’abonnement semble s’imposer car les utilisateurs y trouvent un avantage. Si vous devez augmenter vos prix, la meilleure méthode est de l’annoncer à vos utilisateurs. J’ai discuté de cela avec le président de la Réserve fédérale, qui m’a donné un excellent conseil : informez vos utilisateurs de façon transparente d’une future hausse de prix, même si celle-ci n’interviendra que plus tard. Cela peut les contrarier, mais c’est toujours mieux que de les surprendre par une augmentation brutale.
Un autre secret de notre succès consiste à proposer deux options : abonnement mensuel et annuel. Nous expliquons aux utilisateurs qu’en choisissant l’abonnement annuel, ils bloquent leur tarif pendant un an. C’est une situation gagnant-gagnant : les clients paient moins cher, et nous conservons leur fidélité.
Comment fixer les objectifs des commerciaux ?
Je n’ai pas de réponse parfaite à cette question, car j’étais la seule à faire ce travail. En général, un commercial devrait rapporter un montant au moins égal à trois à six fois son salaire. Mais cette fourchette ne s’applique pas à toutes les entreprises : si un commercial ne rapporte pas assez pour couvrir son salaire, cela pose problème. La meilleure approche est de construire une relation de confiance avec le premier commercial, et de réévaluer les objectifs chaque mois.
Utiliser des outils pour améliorer le taux de conversion
Pour identifier les utilisateurs qui abandonnent, on peut utiliser certaines techniques, comme Clearbit. Mais nous nous concentrons davantage sur les utilisateurs qui s’inscrivent mais ne convertissent jamais, car ils ont déjà manifesté un intérêt. En réalité, notre taux de conversion sur le site est peut-être seulement de 3 %, ce qui signifie qu’il existe de nombreux prospects inconnus que nous négligeons.
Pour tester si quelqu’un serait prêt à payer pour notre produit, nous avons d’abord intégré Stripe. Lorsqu’un utilisateur s’inscrit, nous lui envoyons automatiquement un e-mail pour savoir s’il souhaite acheter. Je pense que c’est une excellente idée, car cela nous permet de comprendre ce que les gens sont prêts à donner pour notre produit, même si ce n’est pas forcément de l’argent.
Marketing de contenu
Le marketing est aussi très important pour nous. Je développe un produit e-mail, donc j’écris tous les articles de blog liés à l’e-mail, comme le fait Slack, ou sur des sujets curieux, par exemple à quoi ressemblera l’e-mail dans 20 ans, etc. Le marketing de contenu est crucial pour nous, particulièrement efficace en phase initiale. Je ne sais pas s’il a autant d’impact que je le pensais, mais il nous a aidés à obtenir des signatures et à attirer les 3000 premiers inscrits à notre version bêta privée.
Comment ajuster la tarification selon les nouvelles fonctionnalités ou demandes clients ?
En réalité, les nouvelles fonctionnalités sont souvent d’excellents leviers commerciaux. Je suis donc généralement ravie de créer de nouvelles fonctionnalités et de les inclure dans un nouveau forfait, en informant les utilisateurs qu’ils peuvent les tester pendant 30 jours, mais qu’ensuite ils devront payer le double par utilisateur.
Il y a deux ans, nous avons mené une action spécifique. J’ai écrit un article de blog à ce sujet. Nous avons construit un système backend qui nous permet d’itérer très rapidement sur notre stratégie de tarification. Si demain je veux transférer une fonctionnalité de la version entreprise vers le forfait premium, je peux le faire facilement. Et la nouvelle tarification n’affecte pas les utilisateurs existants. C’est donc une excellente méthode : examinez simplement votre équipe et décidez où placer chaque fonctionnalité.
Comment décider quoi construire ?
Je pense que l’e-mail est un gros problème à résoudre, donc nous devons nous assurer d’avoir accès au marché. Partager une adresse e-mail est un bon moyen d’y entrer.
Car c’est un produit plus simple à construire, pour lequel les gens sont prêts à payer, et qui permet un déploiement léger au sein d’une organisation — ainsi, toute l’entreprise n’a pas besoin d’utiliser Front. Lorsque je travaillais dans cette entreprise, j’ai remarqué un point bloquant : nous avions toutes ces adresses @support@ et @sales@, et les gens me demandaient constamment : « As-tu répondu à ce mail ? ». Je répondais : « Oui, veux-tu que je te copie sur tous les mails ? ». J’ai donc pensé que c’était un excellent point d’entrée.
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