Conversation avec le fondateur de Gobble : pour valider un concept, il faut un MVP, qu'il s'agisse de code ou de ventes
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Conversation avec le fondateur de Gobble : pour valider un concept, il faut un MVP, qu'il s'agisse de code ou de ventes
Les entrepreneurs doivent envisager les problèmes sous différents angles et innover dans divers domaines.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Notes chinoises sur les cours de création d'entreprise de YC » (mis à jour quotidiennement) de TechFlow, qui vise à recueillir et compiler des versions chinoises des cours YC. Le vingtième article est le cours en ligne de Oshma Garg, fondatrice de Gobble, intitulé « La création, l’itération et la vision de Gobble ».
Contexte de Gobble
Gobble est une entreprise américaine de recettes en ligne et de livraison alimentaire basée à San Francisco. Sa mission est d’aider les gens à mieux gérer leur mode de vie en proposant des repas sains rapides et faciles à préparer.
Le cœur du modèle économique de Gobble consiste à fournir aux utilisateurs chaque semaine des recettes pour trois repas accompagnées des ingrédients correspondants. Ces ingrédients sont déjà lavés, coupés et préparés, permettant de cuisiner un repas nutritif en seulement 15 minutes. Il suffit aux clients de choisir leurs recettes préférées, puis d’attendre la livraison à domicile pour commencer à cuisiner.
La cible principale de Gobble est constituée des personnes qui n’ont ni le temps ni l’énergie pour faire les courses ou préparer les aliments. Il s’agit souvent de professionnels occupés, de parents au foyer ou de personnes souhaitant améliorer leurs habitudes alimentaires. Le prix est également très raisonnable, variant entre 10 et 15 dollars par portion, moins cher qu’un repas au restaurant, tout en économisant du temps sur les courses et la préparation.
Au cours des quelques années suivant sa création, Gobble a connu un grand succès et attiré plusieurs millions de dollars de capital-risque. L’entreprise est considérée comme l’un des leaders dans le secteur des services de recettes et de livraison alimentaire en ligne, avec une expansion aux États-Unis, au Canada et en Australie.
Le parcours entrepreneurial
Quand j’étais à Stanford, j’ai lancé une entreprise depuis mon dortoir à cause de mes idées et de ma vision. Bien que l’espace ne fasse que 150 à 200 pieds carrés, nous y avons installé un bureau avec seulement trois tables.
Étudiante en troisième année, j’ai embauché de brillants étudiants de première année comme stagiaires. Mon dortoir est devenu notre bureau, chacun pouvant prendre la clé sur mon pommeau de douche rose pour entrer et commencer à travailler.
Mon idée était d’aider les étudiants à trouver un emploi. J’ai donc dirigé l’organisation féminine d’affaires de Stanford. Pendant trois ans, nous avons réussi à placer des étudiants dans des banques, des cabinets d’avocats et des entreprises de conseil. Personne ne m’a financée, on me disait que mon idée était trop restreinte. Pourtant, à cette époque, LinkedIn n’existait pas encore. Tous les étudiants cherchaient du travail, donc je pensais vraiment pouvoir créer une version étudiante de LinkedIn, une plateforme centrée sur leurs centres d’intérêt et leur communauté universitaire.
Cette idée a finalement fonctionné et nous avons généré des revenus. Chaque année, ces entreprises payaient entre 20 000 et 25 000 dollars pour s’abonner à mon site de recrutement — un marché bilatéral.
Cependant, j’ai tout investi dans cette entreprise, au point que ma santé s’est gravement détériorée, entraînant des problèmes physiques. Cette expérience m’a appris une leçon essentielle : celui qui te paie te possède ; il décide de l’évolution de ton produit. Les banques, cabinets de conseil et autres entreprises nous payaient, elles recrutaient selon des quotas, moyennes scolaires, origines ethniques ou critères socioculturels. Peu importait si le candidat était une bonne personne, tant qu’il correspondait culturellement.
Bien que nous ayons gagné de l’argent, ma mission initiale — aider les gens à trouver un bon emploi — avait perdu son authenticité. Je me suis sentie profondément frustrée et ai décidé de vendre l’entreprise. Elle aurait pu continuer à prospérer, mais ce n’était plus ce que je voulais. Je ne suis pas du genre à abandonner mes convictions pour l’argent.
La solitude entrepreneuriale et la reconstruction
Durant les mille premiers jours de création d’entreprise, surtout au début, beaucoup se sentent extrêmement seuls. Peu croient en ton idée, la plupart te trouvent fou ou simplement s’en moquent. La seule personne capable de te soutenir peut être ton cofondateur, mais même lui finit par se lasser. Les autres ignorent généralement tes propos.
Dans ce contexte, la solitude devient normale. Je suis devenue de plus en plus isolée, évitant famille et amis, travaillant sans relâche, dormant tard, me levant tard, vivant uniquement de plats à emporter et de sodas. Cela affectait non seulement ma santé physique, mais aussi mentale.
La situation a culminé quand mon père a insisté pour venir me voir. Moi en Californie, eux au Texas. Mon père, expert en diabète, obésité et nutrition, cuisinait toujours des plats délicieux à la maison.
Face à son arrivée, je ne pouvais pas fuir. Il a passé trois jours à préparer des repas, qu’il a transportés dans des valises soigneusement emballées et des sacs isothermes, avant de voler jusqu’à mon petit appartement sale. Sans dire bonjour, il s’est dirigé vers le réfrigérateur pour le remplir. Ce geste exprimait sa colère, sa tristesse, son inquiétude face à mon négligence, et combien tout avait mal tourné. Il m’a servi un plat de shakshuka, du pain et du riz. J’ai installé ma table Ikea dans un coin, et au premier goût, j’ai fondu en larmes — tellement c’était bon.
À cet instant, j’ai réalisé que ce que j’avais perdu n’était pas seulement une bonne nutrition, mais un sens de moi-même. J’ai alors décidé de redonner de l’importance à la cuisine familiale et aux repas partagés — quelque chose d’essentiel pour moi.
Après avoir mangé ces plats, tout a commencé. J’ai voulu reproduire l’expérience de mon père dans la région de la baie. J’ai posté une annonce sur Craigslist pour trouver un parent prêt à cuisiner pour moi. Nous avons appelé cela le « lasagne pair-à-pair », lançant ainsi un service de chefs privés et un marché familial. À l’époque, l’économie collaborative était très tendance : Airbnb venait de lancer, Etsy allait sortir, et entre 2010 et 2012, toutes sortes de startups de location ou de partage ont vu le jour.
Le service de restauration ressemblait à des plats maison pour bureaux, tandis que le dîner personnalisé répondait exactement à vos goûts. Aujourd’hui, nos paniers-repas sont appelés « repas prêts à cuire », préparables en 15 minutes. Récemment, j’ai rencontré Hill Taylor, un des dix premiers utilisateurs. Utilisateur en 2011, nous nous sommes retrouvés à un mariage à New York. Il se souvient de notre premier site et de toutes les itérations passées, trouvant cela particulier. Étudiant à Stanford, il nous envoyait systématiquement des e-mails de retour de plusieurs pages après chaque repas. Un utilisateur typique, désireux de collaborer pour améliorer l’entreprise, non seulement pour lui, mais pour tous.
Attirer des utilisateurs
Au départ, attirer des utilisateurs implique de nombreuses actions irréductibles.
Vous ne pouvez pas, dès le début, dépenser un million de dollars en publicités Facebook. Parler à dix personnes ne suffit pas non plus. Tout repose sur le contact avec de petits groupes.
L’une des choses que j’ai faites était d’aller dans mes magasins préférés — cafés, restaurants, blanchisseries — peu importe où j’achetais, et de créer des cartes promotionnelles au format carte de visite avec marqué « gobble.com aime les dîners gratuits », suivi de mon nom et de mon signe astrologique. L’une des premières innovations utiles que nous ayons intégrées à notre produit était la possibilité d’utiliser des codes promotionnels, car dès le départ, mesurer la croissance est crucial, sinon impossible de savoir ce qui fonctionne ou non.
Sur California Street, il y avait un café autrefois occupé par un magasin de course, un endroit étrange mais que vous devriez visiter — mon café préféré. Ils ont mis quelques cartes en caisse, et cela s’est avéré plus efficace que dans les salons de manucure, les blanchisseries ou toute autre entreprise d’accélérateur. En réalité, cette action a été un grand succès dans les cafés, les campagnes promotionnelles et les commandes.
Autre chose : j’ai parlé à autant de groupes communautaires, groupes de mamans et associations de quartier que possible. J’obtenais leur soutien, je testais ensuite mes propositions. Je savais ce qui marchait, afin qu’ils puissent partager mon offre via leurs listes d’e-mails. Ainsi, je pouvais transformer une proposition individuelle en une campagne collective.
Transformation et itération
Entre 2011 et 2014, nous avons itéré quatre fois différentes versions de notre produit.
Nous n’avons pas fait de pivot, mais plutôt des itérations successives jusqu’à trouver la voie du succès. Cette nuance est cruciale : lors d’un pivot, on abandonne tout ce qu’on a appris, alors qu’une itération construit sur les apprentissages précédents.
Chacun de ces modèles économiques et itérations a échoué pour diverses raisons.
Initialement, nous proposions de petits lots de plats maison faits par des grands-mères italiennes, des mamans mexicaines, des chefs éthiopiens — des plats introuvables ailleurs. Mais quand j’ai demandé à une maman italienne de San Carlos de me faire 200 lasagnes, elle n’en faisait que 20 par jour. Elle ne voulait pas en faire 200, elle n’était pas chef professionnelle. Ce modèle n’était donc pas scalable.
En comparaison, les modèles pair-à-pair comme Airbnb connaissent des ruptures en qualité, temps et capacité, mais ils partagent un actif et un espace — un modèle pair-à-pair scalable.
Lorsque nous avons levé notre série A, les investisseurs nous demandaient combien d’argent provenait des particuliers ? Quel était notre modèle ? Combien venait de la restauration ou des entreprises ? À l’époque, environ 75 % des revenus provenaient des entreprises. Quand tu te concentres là-dessus, toute ton attention va vers ce qui rapporte le plus — ce qui est dangereux.
Mon objectif était que chacun puisse goûter à ces plats maison. Nous nous sommes donc recentrés sur un service de dîners personnalisés. Je pense que la personnalisation, comme Amazon l’a apportée au commerce électronique, ou Netflix et Spotify au cinéma et à la musique, n’a pas encore été pleinement exploitée dans l’alimentation. Comme Google a révolutionné la recherche, l’entreprise qui réussira cette percée dans l’alimentation pourrait devenir un grand vainqueur. Toutes ces connaissances s’accumulent pour créer un avantage durable.
Nous nous sommes donc concentrés sur les dîners personnalisés. Nous avons intégré des chefs, puis utilisé des restaurants et des services traiteurs, en nous appuyant sur la technologie avec de nombreux ingénieurs et product managers. Notre priorité était la technologie d’appariement, permettant aux utilisateurs de nous indiquer leurs goûts précis.
Nous sommes ainsi devenus le meilleur choix pour des milliers de personnes exigeantes, végétariennes, ou allergiques aux solanacées, olives et laitue. Peu importe vos préférences, nous les satisfaisons. Ce modèle a permis d’étendre notre technologie et de réussir grâce aux défis que nous avons osé relever.
Prendre des risques
L’un des aspects les plus difficiles est de prendre des risques, notamment en réduisant temporairement l’activité pour espérer un succès futur. Beaucoup n’osent pas, car c’est effrayant. Ils préfèrent pousser le modèle actuel, même s’il ne fonctionne pas.
Parfois, les investisseurs utilisent les entrepreneurs comme punching-ball, posant des questions basées uniquement sur ce qu’ils connaissent, ce qui est dommageable.
Les entrepreneurs doivent avoir le courage et la détermination de suivre leur intuition, même si on les accuse de perdre leur temps. Ils doivent justifier logiquement chaque direction, ce qui prend du temps et de l’énergie.
Certains livres peuvent aider, comme *Blue Ocean Strategy*, qui propose un cadre de réflexion et des cas fascinants (Southwest Airlines, Yellow Tail…). Ces exemples montrent comment sortir du bruit et des industries existantes — très inspirant pour les fondateurs. Surtout, il faut garder sa boussole interne, quel que soit le jugement des autres.
Adéquation produit-marché et preuve de concept
Je pense que l’adéquation produit-marché est le centre du diagramme de Venn, combinant capacité de croissance et capacité de rétention. Notre historique montre que, dans les anciens modèles, nous ne pouvions pas croître à cause des chefs. Le modèle de dîners personnalisés limitait l’offre, et la demande ne pouvait pas exploser. Même si la nourriture était personnalisée, elle n’était pas meilleure que la livraison. Pour changer un monde ou une industrie, il faut un produit radicalement meilleur, comme l’iPhone. Voilà pourquoi personne ne se précipitait pour acheter le nôtre — nous n’avions pas de moteur de croissance.
Mais notre modèle de paniers a permis de répondre à la demande via une croissance interne et externe, avec un taux de rétention élevé. Prouver un concept nécessite un MVP, qu’il soit technique ou commercial. Bien que je ne sache pas coder, j’ai appris Photoshop et design pour créer des supports de recrutement et de vente. Dès les trois premiers mois, j’avais validé notre idée. J’ai pris un semestre sabbatique pour vendre jusqu’à la première transaction. Mes parents trouvaient cela trop risqué, mais j’ai obtenu validation et revenus. Quand j’ai quitté mon emploi, certains ont dit que je serais blacklistée, mais je savais que non. Aujourd’hui, je comprends pourquoi, une fois entrepreneur, on le reste pour toujours — quitter est extrêmement difficile. Cette expérience m’a appris qu’il faut du courage pour risquer et croire à ses rêves.
Comment se concentrer sur son activité et avancer ?
En trois ans et demi, nous avons trouvé une adéquation produit-marché. Nos frais mensuels étaient de 40 000 dollars, très bas. Pas de bureau luxueux, seulement quatre personnes, chacune polyvalente comme un cofondateur, car nous itérions constamment.
Pourtant, à cette époque, nous avons lancé deux tours de pont (bridge rounds). Certains investisseurs ont refusé, d’autres attendaient la prochaine itération pour investir. (*Note TechFlow : un bridge round est une levée de fonds intermédiaire entre le tour de graines et la série A, comblant un besoin de trésorerie.)
En 2013, personne ne voulait investir, nos fonds étaient épuisés, il ne restait que 8 000 dollars sur le compte bancaire. Tout le monde avait perdu espoir, sauf moi. Trois ans et demi après le lancement, j’ai rejoint YC. Jessica et PG ont promis de nous aider à lever la série A et de nous soutenir trois mois supplémentaires. Six mois plus tard, nous avons identifié la stratégie du dîner prêt en 15 minutes.
Maintenir la motivation des employés
Je pense que le turnover initial est crucial, même plus tard. Après une levée de fonds, il faut apprendre à recruter des cadres, mais les employés qui vous soutiennent le plus longtemps viennent souvent par recommandation.
Car ils partagent les valeurs et la confiance de l’organisation. En période difficile, je les ai inclus dans les défis. Parfois, on croit protéger les autres en cachant la vérité, mais en les incluant — surtout ceux motivés par les défis — ils traversent la tempête avec vous.
Si vous cachez tout, ils ne ressentiront jamais cette excitation ou ce défi.
Refuser une acquisition
Un jour, nous avons reçu une offre d’acquisition, ou plutôt un de nos investisseurs voulait nous vendre à une entreprise de vêtements. Dans notre secteur, comme dans l’alimentaire, les intégrations sont courantes, y compris dans les paniers-repas. Cela fait bien l’actualité.
Je dirais que beaucoup d’entreprises comme Facebook ou Snapchat ont refusé des offres variées. Parfois c’était juste, parfois non — à la société d’en juger. Personnellement, je vois encore beaucoup de potentiel et d’opportunités.
Très tôt, j’ai fermé une startup de vêtements au bon moment, parce que c’était ce que je voulais. Je n’avais rien perdu, mes enfants n’avaient pas souffert. Pour moi, résoudre un problème difficile compte plus que tout.
Aujourd’hui, nous doublons notre croissance chaque année. Si quelqu’un voulait nous acheter, et que nous ne résistions pas à la tempête du marché des paniers, nous pourrions manquer une opportunité de plusieurs milliards.
Courage et détermination
Sur le plan concurrentiel, des milliards de dollars de capital-risque ont déjà afflué chez des concurrents, dont certains incertains. Cette tendance est inévitable, car la nécessité engendre l’invention.
Même si nous avons moins d’argent, nous devons innover, avoir de bons indicateurs. Faute de fonds, je n’ai pas laissé des éléments superflus me distraire. Au contraire, j’ai concentré chaque dollar sur des actions significatives. Peut-être une forme d’éducation naturelle.
La mission est cruciale pour réussir. Mais le courage et la détermination le sont tout autant. Dès mon jeune âge, je me sentais… Mes parents voulaient que j’aille dans une école pour filles, mais j’y étais harcelée, mon casier contenait même des mots racistes et méchants.
J’ai postulé à une école pour filles, mais n’ai pas été acceptée. Pendant plusieurs années, je n’ai pas réussi les examens. Je me souviens que mes parents me disaient : « Tu dois passer ce test, c’est pour ton avenir. » J’étais furieuse, puis profondément déçue.
Finalement, en septième année, j’ai été admise. Cela a changé ma vie. J’ai profité de toutes les ressources, créé de nouvelles organisations, obtenu des fonds du directeur pour fonder une société modèle des Nations Unies. J’ai vu ce processus différemment. Une fois sur place, j’ai saisi chaque opportunité, sachant combien c’était spécial, et j’ai travaillé dur pour y arriver.
Tôt, ce fut une expérience. Mais elle m’a appris que la vie est du travail. La réussite demande du temps et du courage. Je suis fascinée par les entreprises qui réussissent du jour au lendemain, mais derrière chaque « nuit » se cache 10 ans d’efforts. Parfois, la chance aide, mais la clé reste la détermination et le courage.
J’ai quitté mon premier emploi entrepreneurial, puis aussi lors d’une itération de Gobble. La seule raison était que mon impact me semblait insuffisant, sans assez de satisfaction, de sens ou de but. Si l’environnement change et que je ne peux pas suivre, ce sera un moment très difficile, et je devrai peut-être partir.
Donc, le malaise, la répétition et l’absence de certitude sont importants. Netflix en est un excellent exemple. Netflix a évolué pour survivre. De nombreux géants industriels ont échoué faute d’évolution. Nous devons garder courage et détermination face au changement constant.
Innovation alimentaire et travail d’équipe
En regardant en arrière, y a-t-il des décisions pour lesquelles vous êtes particulièrement reconnaissant, car elles ont été cruciales pour votre succès ? J’en partagerai deux.
Premièrement, l’embauche du chef exécutif Thomas Lee a tout changé. Nous n’avons pas seulement recruté un excellent cuisinier assurant qualité et sécurité alimentaire, mais surtout quelqu’un apportant une capacité d’innovation alimentaire. Les entrepreneurs doivent envisager différents angles et innover dans divers domaines. Plutôt que d’embaucher dix ingénieurs similaires, cherchez des experts en consommation, en alimentation, pour obtenir des insights fins. Créer de l’espace pour la créativité dans différents domaines est essentiel.
Deuxièmement, je remercie Adora. Quand nous étions sans argent, après YC, nous avons lancé les dîners personnalisés. Nous n’avions rien clarifié avant Demo Day, mais avons levé 200 000 dollars. À ce moment-là, nous venions d’embaucher un nouveau chef, donc j’ai commencé à travailler avec lui sur notre avenir. J’ai parlé à Adora d’une idée de kit prêt en 15 minutes. Elle a répliqué fermement : « Tu dois le faire maintenant. » Nous avons rapidement fermé le service interne personnalisé. Pendant les tests et visites clients, les gens cuisinant eux-mêmes se sentaient comme des super-héros — un effet magique. En 30 jours, nous avons arraché le pansement, fermé cette entité. Le 3 août, nous avons lancé le produit. La leçon ? Trouvez les personnes à vos côtés. Vous n’avez pas besoin de parler à ceux qui ne sont pas proches. Mais trouvez ceux qui vous inspirent, car cela accélère tout.
La vision future de Gobble
Dans 50 à 100 ans, j’espère que Gobble sera la « Disney » du foyer. Ma vision est de créer une expérience magique accessible et agréable pour tous — parents célibataires, travailleurs horaires, ou personnes aisées.
Je pense que nous avons trop mécanisé bien des secteurs, avec la technologie et la restauration rapide. Pourtant, un lien essentiel manque.
Je crois qu’à la fin de la journée, quand notre vie touche à sa fin, ce qui compte vraiment, c’est le temps passé avec nos proches. Si je peux contribuer à cela, que ce soit par l’éducation, le dîner ou l’alimentation, je pense que c’est une entreprise valable. Avec le temps, nous explorons aussi d’autres sujets liés à l’éducation et à l’apprentissage.
Problèmes de visa
Je connais un ami qui a utilisé des stratégies, créant des coquilles sociales. Un investisseur est nommé membre du conseil, sponsorisant l’entreprise, mais en réalité, vous êtes le vrai PDG. Mon avis : obtenir un visa H1B est très difficile, non ? Certains d’entre nous ne peuvent pas l’obtenir.
Gobble a des équipes techniques en Inde et en Afrique du Sud, en attente de visas. Certains attendent depuis 14 mois, mais travaillent déjà à distance. La situation est folle. Les failles sont rares, mais si vous êtes déjà ici, parfois vous pouvez agir. Je pense que YC pourrait aider. Si vous générez des revenus et avez une vraie entreprise opérationnelle, plusieurs solutions existent. Parler à un avocat est aussi une bonne option.
Stratégie de tarification
Nous avons beaucoup travaillé pour nous adapter au marché. La tarification est une composante clé de l’adéquation produit-marché, tenant compte de la demande et du prix approprié. Initialement, nous avons testé différents prix pour différents produits.
Si votre entreprise est dynamique, l’e-mail est un excellent outil d’expérimentation tarifaire, car fixer des prix différents sur le site pour chaque utilisateur est difficile. Nous envoyions donc des e-mails à nos clients existants pour tester des versions avancées de dîners, de repas économiques ou de plans vin, attribuant trois prix différents à différents groupes selon les sondages.
Au début, nous testions avec 20 personnes, aujourd’hui avec des milliers. Au début, les e-mails étaient en texte brut, parfois j’envoyais trois plans à chacun, en demandant : « Veux-tu le plan A, B ou C ? » Cela permettait d’envoyer différents forfaits ou prix à différents groupes.
En
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