CEO de YC : comment créer un produit ?
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CEO de YC : comment créer un produit ?
Avoir une équipe talentueuse sur le plan technique est essentiel pour développer rapidement un MVP et mesurer les résultats.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Cours d'entrepreneuriat YC en notes chinoises » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours YC. Le quatrième volet présente le cours en ligne de Michael Seibel, PDG de YC, intitulé « Construire un produit ».
Expérience chez Justin.tv et Twitch
Au cours du développement de notre entreprise, nous avons enfreint de nombreuses règles. Heureusement, nous avons réussi à survivre grâce à une équipe fondatrice très compétente, où la collaboration entre Justin, Emmett et Kyle a été exceptionnelle. Ce qui était particulièrement impressionnant, c’était leur refus de reculer face aux nombreux défis techniques.
Deuxièmement, nous n’avons pas dépensé beaucoup d’argent, ce qui nous a donné de nombreuses occasions d’erreurs et d’essais. À l’époque, nous étions juste un groupe de jeunes adultes dans la vingtaine vivant dans un appartement de deux pièces. Le loyer s’élevait à 2 500 dollars par mois. Chacun de nous disposait d’une allocation mensuelle de seulement 500 dollars, ce qui violait en réalité le salaire minimum légal, mais nous ne nous souciions pas des questions juridiques. Emmett avait sa propre chambre, Kyle et Justin dormaient dans un lit superposé, moi je dormais dans le salon, parfois même sur le balcon.
Enfin, notre ego (idéologique) était étroitement lié à notre startup. Nous ne créions pas simplement une startup pour ajouter un projet « cool » à notre CV, mais poursuivions réellement quelque chose que nous voulions vraiment faire.
Ainsi, je pense que, à chaque étape de l’entreprise, même si cela semblait voué à l’échec, l’échec de notre entreprise faisait partie intégrante de l’échec de notre vie. Par conséquent, abandonner était tout simplement impossible ; nous avions tous ce sentiment intérieur profond.
Comment définir le problème qu'une startup doit résoudre ?
Dès le début, j’ai conseillé une entreprise YC appelée Poppy, dirigée par la fondatrice Avni. J’ai remarqué que certains fondateurs parlent uniquement de ce qu’ils veulent faire ou de la manière dont fonctionne leur produit, sans savoir quel est le problème cible. Pour certaines entreprises, cela peut ne pas poser de problème, mais à un moment donné, il est essentiel de savoir quel problème on cherche à résoudre.
Chez Justin.tv, le problème principal que nous devions résoudre concernait le divertissement, la création d’émissions télévisées permettant à n’importe qui de diffuser en direct sur Internet. Si vous ne pouvez pas exprimer clairement le problème en quelques mots simples, alors vous êtes probablement perdu.
Deuxièmement, se demander si vous avez personnellement vécu ce problème peut aider, mais ce n’est pas obligatoire. Les fondateurs essaient souvent de résoudre des problèmes pour des inconnus, sans même savoir si ces personnes existent réellement. Au départ, on ne peut pas résoudre des problèmes pour tout le monde ; il faut définir un problème précis et vérifier sa solvabilité. Par exemple, au lancement de Justin.tv, nous ne pouvions pas permettre à n’importe qui de diffuser en vidéo en temps réel, seulement à certains utilisateurs. Pour l’entreprise Poppy, qui propose un service de garde d’enfants, il faut clarifier les différents cas d’utilisation selon les compétences des baby-sitters et déterminer si ces problèmes peuvent être résolus.
Le modèle Uber a réussi parce qu’il existe un grand nombre de personnes interchangeables ayant les mêmes compétences, tandis que le service de garde d’enfants fait face à un décalage entre l’offre et la demande. En définissant le problème à résoudre, il faut prendre en compte l’utilisateur cible et vérifier si le problème est soluble.
Qui est votre client ?
Il est nécessaire de comprendre la nature du problème et l’utilisateur cible. Beaucoup de fondateurs veulent servir tout le monde, mais en réalité, tout le monde n’est pas un client potentiel. Il faut identifier clairement quel serait le meilleur premier client, car sans réponse précise, on risque de s’égarer. Il faut discuter avec de vrais clients, comprendre qui ils sont, ainsi que la fréquence et la gravité du problème qu’ils rencontrent. Si vous voulez savoir si vous avez un bon produit, il doit être facile à utiliser mais tellement utile que les utilisateurs ne peuvent pas s’en passer. Évitez également de parler aux mauvais clients et trouvez des méthodes efficaces pour contacter vos utilisateurs cibles.
Pourquoi est-il important de comprendre l'utilisateur cible et la fréquence du problème ?
Lors de la création d’une startup, beaucoup choisissent de résoudre un problème sans vraiment comprendre leur utilisateur cible ni la fréquence du problème. Par exemple, de nombreux sites de vente de voitures sont conçus pour les vendeurs, pas pour les acheteurs. Il faut donc comprendre qui tire le plus grand bénéfice du produit et aider à résoudre les problèmes fréquemment rencontrés par les utilisateurs. Les produits réussis apparaissent souvent en écran d’accueil du téléphone, sont faciles à utiliser et deviennent une extension de l’utilisateur. En revanche, les applications cachées dans la troisième page ou un dossier sont généralement peu utilisées ; si elles doivent être fréquemment utilisées, elles n’ont probablement pas un bon potentiel commercial.
Dans la création d’une startup, beaucoup de fondateurs pensent simplement avoir une bonne idée, sans considérer la fréquence ni l’intensité du problème. Or, si vous tentez de résoudre un problème peu fréquent ou peu intense, vous risquez de perdre rapidement l’intérêt de vos clients. Au contraire, il faut s’attaquer à des problèmes fréquents et intenses, ceux-là mêmes pour lesquels les gens seraient prêts à payer.
Par exemple, Uber résout un problème urgent : le besoin de se déplacer rapidement. C’est un problème grave et fréquent. Plutôt que d’essayer d’attirer des utilisateurs qui n’ont pas de problème, mieux vaut se concentrer sur ceux qui en ont vraiment un et qui sont prêts à payer pour une solution.
En matière de tarification, il est généralement préférable de commencer soit gratuitement, soit avec un prix élevé. Avant de lancer un produit gratuit, il est essentiel de mener des recherches utilisateurs et des analyses afin d’identifier les personnes confrontées à des problèmes intenses, plutôt que d’attirer seulement des amateurs ou des utilisateurs sans problème.
Discuter avec de mauvais clients peut entraîner des coûts réels et des difficultés de gestion. Certaines entreprises peuvent être compromises par des clients malveillants qui abusent du système, nuisant gravement à l’entreprise. Ainsi, dialoguer avec des clients réellement concernés par le problème et éviter les mauvais interlocuteurs contribue davantage au succès de l’entreprise.
Quels points doivent particulièrement retenir l'attention des entreprises B2B lors de la recherche de clients ?
Récemment, j’ai observé deux entreprises B2B : l’une aux États-Unis, où il est facile de trouver des clients, par exemple en envoyant des e-mails à 1 000 clients via LinkedIn ; l’autre en Chine, où l’e-mail n’est pas un bon canal de communication, obligeant à imaginer de nouvelles méthodes. L’important est que, si les clients sont difficiles à atteindre, il vaut mieux anticiper des solutions, car on ne peut pas espérer qu’ils viendront d’eux-mêmes. Certains tentent de construire un produit pour des clients imaginaires incapables d’utiliser le produit, mais cette logique n’est pas viable.
Votre MVP résout-il vraiment le problème que vous souhaitez traiter ?
Pendant la construction d’un MVP, des confusions et des problèmes surviennent souvent. Après avoir commencé à développer, vous pourriez parler à d’autres utilisateurs et lancer quelque chose. Mais rapidement, vous réalisez que cela ne fait pas vraiment ce que vous aviez promis, voire ne correspond pas aux fonctionnalités souhaitées. Par conséquent, effectuer des étapes préparatoires avant de construire le MVP est très utile, car cela vous permet de vous interroger honnêtement : est-ce que je peux vraiment résoudre ce problème ?
En outre, ces étapes préparatoires facilitent la construction rapide du MVP. Généralement, plus le temps nécessaire à la construction du MVP est long, plus vous rencontrerez de problèmes ou de dérives avec les clients. Si vous décidez de construire un MVP en un court laps de temps (par exemple deux semaines), vous aurez plus de chances de terminer la tâche et de garantir que vous résolvez réellement un problème client.
À propos, la meilleure façon de tester un produit est de le faire utiliser par des clients. C’est indispensable. Beaucoup pensent que leur produit est comme une œuvre d’art, destinée à être admirée, et même si une seule personne l’apprécie, elle reste spéciale. Mais en réalité, un produit n’est pas une peinture, ni une œuvre d’art. Si les utilisateurs constatent qu’il n’est d’aucune utilité, alors par définition, ce produit n’a aucune valeur, et vous avez perdu votre temps à le construire.
Je pense que beaucoup aimeraient être artistes, mais dans une startup, cette mentalité est impitoyable. Curieusement, bien que beaucoup décrivent des personnes comme Steve Jobs comme des artistes magiques, si une seule personne avait acheté l’iPhone, cela aurait été un échec. Une œuvre d’art peut être appréciée par une seule personne, voire par personne du tout — ce n’est pas ainsi qu’on définit un produit réussi. Vous devez donc régulièrement vérifier si votre produit résout vraiment un problème.
Votre MVP résout-il le problème ? Cette question peut être très inconfortable, car la réponse pourrait être non. Dans les startups, beaucoup font face à ce genre de dilemme.
Certains savent que leur MVP ne peut pas vraiment résoudre le problème, mais évitent autant que possible d’en parler, espérant que personne d’autre ne s’en rende compte. Ce phénomène est courant.
Toutefois, vous devez d’abord déterminer qui est votre client cible — une question qui trouble beaucoup de fondateurs. Beaucoup pensent instinctivement qu’il faut viser les clients les plus exigeants en premier, mais je pense qu’il est plus judicieux de chercher les clients les plus désireux d’utiliser votre MVP — presque comme chercher les clients les plus désespérés.
Pourquoi chercher des clients plus désespérés ?
Quand je parle avec des fondateurs, je les pousse généralement vers les clients les plus désespérés et je leur rappelle de communiquer avec eux de manière simple et directe. Si votre produit est un simple logiciel vendu 1 000 dollars par mois, vous ne devriez pas entamer une collaboration de six mois avec une entreprise très stable.
En réalité, lors des premières ventes en entreprise, il faut souvent cibler les clients les plus désespérés, car ils ont besoin du produit et sont prêts à investir du temps pour l’apprendre. Si vous essayez seulement d’attirer des clients peu désespérés, vous risquez de vous tromper. Pour trouver ceux qui ont vraiment besoin de votre produit, demandez-vous : quelle entreprise fermerait sans vous ? Qui ne pourrait plus aller travailler ou s’occuper de ses enfants ?
Une fois que vous avez identifié ces personnes, vous devez communiquer avec elles et développer ou améliorer le produit selon leurs besoins. Ne vous contentez pas des conseils d’investisseurs ou d’amis, car ils n’ont probablement pas les problèmes que vous traitez.
En outre, identifier les mauvais clients est aussi un exercice crucial. Ces clients se plaignent souvent, formulent des exigences irréalistes, voire tentent d’utiliser votre produit sans payer.
Pourquoi définir une métrique est-il important ?
Enfin, au début de l’entreprise, définir une métrique est extrêmement important. C’est l’une des principales sources d’inspiration pour de nouvelles idées de produits et d’améliorations. Toutefois, Google Analytics n’est pas un bon outil, car il ne permet pas d’identifier les comportements des utilisateurs lorsqu’ils utilisent votre produit. Vous avez besoin d’un outil basé sur les événements, comme MixPanel. Sans un tel outil, il est impossible de maîtriser la fabrication de votre produit. C’est une condition préalable au succès.
Pour les équipes techniques, implémenter MixPanel est très simple. Pour les équipes non techniques, c’est pratiquement impossible. C’est justement l’un des grands avantages d’avoir une équipe technique forte : vous savez réellement ce que font vos utilisateurs. Sans cela, vous manquez la majorité des informations essentielles. Il est donc très important d’apprendre à vos employés et cofondateurs à utiliser MixPanel, car cet outil devrait être connu de tous dans l’entreprise.
Pour commencer à configurer MixPanel, choisissez entre 5 et 10 statistiques simples. Par exemple, pour Instagram, vous pouvez choisir : ouverture de l’application, création de compte, prise de photo, application d’un effet, partage de photo, etc. Assurez-vous de nommer correctement ces indicateurs, car un jour vous en suivrez peut-être 100, voire 1 000. Intégrez la mesure dès la spécification du produit et tenez-en compte lors de sa conception. Sinon, vous volerez en aveugle.
Cycle de développement du produit
Justin.tv a également rencontré des problèmes pendant son développement, notamment pour obtenir le soutien de trois diplômés de Yale et d’un diplômé du MIT. À Yale, l’argumentation est l’une des compétences les plus importantes, donc les trois diplômés de Yale devenaient les principaux protagonistes des débats. Cela a prolongé le cycle de développement jusqu’à ce que Kyle change ses heures de sommeil pour éviter les discussions stériles.
Au début de Justin.tv, un débat classique a duré environ trois mois : celui sur la couleur de fond du site. Le site original n’avait qu’une page ; Justin voulait un fond noir, tandis qu’un autre membre de l’équipe proposait un motif boisé. Après trois mois de débat, ils ont finalement trouvé un compromis en ajoutant cinq options différentes de fonds. En y repensant aujourd’hui, ils se sentent stupides, car ils ont mis environ cinq ans à apprendre à développer un produit efficacement.
Durant les premiers cycles de développement, ils ont commis de nombreuses erreurs, dont la plus fatale était un cycle de publication trop long. Publier une fois tous les trois mois est catastrophique pour un produit web. Un autre problème était que, lors des réunions produit, les membres de l’équipe ne prenaient aucune note des décisions et spécifications, ce qui conduisait à développer dès le premier mois des versions légèrement différentes, gaspillant beaucoup de temps. Deux mois plus tard, ils avaient déjà perdu énormément de temps et de productivité, sans avoir accompli un tiers de leurs objectifs, et commençaient à se lasser des fonctionnalités qu’ils construisaient.
Finalement, ils ont dû abandonner leur plan initial et recommencer à zéro. Pendant ce processus, si quelqu’un proposait une idée nouvelle, intéressante ou bonne, on lui répondait : « Nous travaillons déjà sur autre chose, donc ton idée n’a aucune valeur. Note-la quelque part. » On voit clairement à quel point leur méthode de travail était immature.
Ce que nous faisons devrait être ciblé, planifié et suivi, pas comme avant où nous avons passé trois mois sans résultats positifs. Si notre équipe produit continue de privilégier les débats, sans normes ni cycles courts, nous continuerons à faire des erreurs.
La plupart des décisions produits prises par Justin.tv étaient très mauvaises, car nous n’avions ni processus adéquat ni indicateurs précis pour mesurer nos progrès. Nous devons donc créer un indicateur numérique reflétant la performance de l’entreprise, comme le revenu ou la fréquence de retour des clients, afin que chacun sache quel est l’objectif.
Lors des réunions produits, nous devrions discuter de la manière d’améliorer cet indicateur et veiller à ce que chacun participe au processus. C’est ainsi seulement que nous pourrons augmenter l’efficacité et réussir.
Comment SocialCam rassemble-t-il diverses idées ?
SocialCam a défini le DAU (utilisateurs actifs quotidiens) comme son indicateur clé principal, estimant que les nouveaux utilisateurs, les utilisateurs fidélisés et la création de contenu étaient les trois facteurs contribuant au DAU.
Pour rassembler les idées, nous organisons des remue-méninges publics, mais un vrai brainstorming nécessite d’écrire toutes les idées au tableau, permettant à chacun d’examiner les métriques et d’évaluer la faisabilité des propositions. Qu’il s’agisse de nouvelles fonctionnalités, d’itérations de fonctionnalités existantes, de corrections de bogues, de maintenance ou de tests, tout le monde participe. De plus, nous classons les idées en trois catégories : simples, moyennes et difficiles, pour mieux gérer les tâches de développement.
Le rôle du PDG n’est pas de rejeter les idées, mais d’aider les employés à ne pas avoir peur, à avoir confiance pour proposer davantage de bonnes idées. Nous discutons pleinement de ces trois catégories au tableau, puis classons les idées comme simples, moyennes ou difficiles. Pour nous, « difficile » signifie qu’un ingénieur doit y consacrer la majorité de son temps, « moyen » correspond à un ou deux jours, et « simple » peut être réalisé plusieurs fois en une journée. Notre équipe est transversale ; tous ne savent pas coder, mais grâce à ce processus, ils apprennent à distinguer les idées faciles, moyennes ou difficiles à construire, et établissent des critères objectifs d’évaluation.
Nous avons constaté que les idées simples sont construites plus rapidement que les idées difficiles, et que la plupart des idées complexes peuvent être simplifiées. Ce processus enseigne à chaque membre de l’équipe ce qui est facile, moyen ou difficile, fournit une référence objective pour évaluer les idées et évite les débats subjectifs. Finalement, nous sélectionnons les idées ayant le plus fort impact sur l’indicateur clé et les classons selon leur niveau de difficulté. Grâce à ce processus, chacun peut proposer des idées et voir la possibilité qu’elles deviennent réalité, tout en comprenant comment les rendre plus simples, moyennes ou difficiles.
L’étape suivante consiste à rédiger les spécifications, mais c’est là que tout le monde peut faire des erreurs. Une réunion peut durer quatre heures, ce que personne n’aime. Pour garantir que l’équipe comprenne bien la tâche, nous devons clarifier certains termes techniques, comme « ajouter des filtres vidéo dans socialcam » ou « permettre aux utilisateurs de justin.tv de discuter entre eux ». Une fois terminé, nous pouvons attribuer les tâches à l’équipe.
Nous prévoyons de faire un cycle toutes les deux semaines chez SocialCam, car auparavant la soumission aux boutiques d’applications prenait plus de temps. Si vous développez un produit purement web, vous pouvez exécuter ces cycles chaque semaine. Bien que les longues réunions soient désagréables, c’est notre seule réunion. Nous devons donc faire en sorte que l’équipe ne les déteste pas. Si j’ai une bonne idée, mieux vaut me taire pendant ces deux semaines, car cela pourrait compromettre tout le projet. Nous devons nous souvenir de répéter ce processus toutes les deux semaines.
Transformation et itération
La transformation et l’itération sont des sujets fréquemment abordés par les entreprises et fondateurs de YC. Ils me disent souvent : « Ça ne marche pas, ça fait deux mois, il est temps de réfléchir. » Cela me rappelle que vous construisez un nouveau produit pour des clients qui n’ont peut-être jamais utilisé votre produit.
Vous le savez seulement en partie, ou vous l’avez vécu personnellement. Mais qu’est-ce qui vous fait croire que deux mois suffisent pour savoir si vous avez découvert quelque chose ? Qu’est-ce qui est impressionnant quand un produit prend seulement deux mois à construire ? Si vous pensez que le processus de résolution d’un problème prend deux ans, vous vous trompez.
- Selon moi, une transformation consiste à changer de client ou de problème. Cela devrait être rare et arrive peu souvent. Souvent, cela signifie que vous devriez créer une nouvelle entreprise.
- Quant à l’itération, elle consiste à changer de solution. Autrement dit, vous avez le bon client, le bon problème, mais votre MVP est mauvais, inefficace, donc vous avez besoin d’une nouvelle solution.
Parfois, le résultat peut être que votre MVP est excellent, mais qu’il ne résout pas le problème, donc vous avez besoin d’une nouvelle solution. Finalement, vous montrez le produit à vos clients, mais ils ne veulent pas l’utiliser, même s’ils ont un problème brûlant. Là encore, vous avez besoin d’une nouvelle solution.
Je vois souvent l’inverse se produire. Les gens pensent d’abord à la solution, puis, quand ils pensent que les clients n’aiment pas leur produit, ils cherchent d’autres clients aléatoires, voire un problème complètement différent. Ils essaient de « vendre » leur solution autour d’eux, car ils pensent que leur solution est la partie géniale.
Je pense que la créativité réside dans l’identification de problèmes que personne d’autre n’a vus et dans la proposition de solutions — c’est cette créativité-là qui mérite d’être explorée.
Facebook n’était pas le premier réseau social, Google n’était pas le premier moteur de recherche, mais ils ont compris les problèmes que leurs prédécesseurs n’avaient pas résolus, et ils l’ont bien fait, construisant ainsi de grandes entreprises. Leur créativité ne venait pas de : « Nous avons créé un truc cool, voyons qui veut l’utiliser. »
Comment éviter de jouer à Steve Jobs dans son entreprise ?
Beaucoup pensent que Steve Jobs est la personne à imiter, mais leur perception de lui est fausse. Ils croient qu’il imaginait des idées parfaites dans sa tête, puis les faisait exister. Ce qui est intéressant, c’est que je pense souvent que les gens voient l’iPhone comme un exemple parfait. Mais ce qu’ils voient aujourd’hui, c’est leur iPhone actuel.
Le premier iPhone n’était pas populaire sous tous les aspects : pas de 3G, autonomie limitée, écran fragile, pas d’App Store, etc. Tout le monde a oublié cet iPhone. Donc, si vous jouez à Steve Jobs dans votre entreprise, vous pourriez adopter une attitude arrogante, pensant que votre volonté prime sur celle des clients et des autres.
Mais cela ne vous rendra qu’un faux Steve Jobs. Le vrai Steve Jobs lançait un MVP révolutionnaire, puis l’améliorait et le mettait à jour chaque année jusqu’à atteindre le produit parfait.
Il communiquait aussi régulièrement avec les clients, itérait constamment pour s’assurer que le produit réponde aux besoins du marché et aux goûts des consommateurs. En comparaison, ceux qui se contentent d’imaginer et de créer de l’art ne font que jouer à Steve Jobs.
Nous devrions donc éviter de nous déguiser en Steve Jobs, et plutôt exploiter nos propres talents et capacités pour faire progresser l’entreprise.
Comment communiquer efficacement avec les utilisateurs pour rendre le produit plus performant ?
Justin.tv et Twitch possèdent tous deux une équipe technique solide, très confiante dans son produit, mais avec un faible taux de burn. Dès le début, les joueurs diffusaient en streaming sur Justin.tv, occupant à tout moment 20 % du trafic. Même si l’entreprise n’avait rien construit de spécial pour eux, ils continuaient à utiliser le produit.
Quand l’entreprise a commencé à étudier Twitch, l’un des changements les plus importants fut de commencer à parler avec la communauté des joueurs. Ce qui est formidable chez les joueurs, c’est qu’ils ont réalisé que l’entreprise allait maintenant construire quelque chose pour eux, et ont commencé à en parler à leurs amis.
Pour une startup, communiquer efficacement avec les utilisateurs est crucial. En discutant avec eux et en développant les fonctionnalités qu’ils veulent, on rend le produit plus performant. Quand les utilisateurs obtiennent ce dont ils ont besoin, même si les fonctionnalités sont relativement ordinaires, ils tombent amoureux de votre produit. Dans l’histoire de Justin.tv, traiter dès le départ avec les bons clients a permis à l’entreprise de passer de rien à une valeur d’environ 24 millions de dollars, puis, au cours des trois années suivantes, à une valeur de 1 milliard de dollars. Sans une équipe technique forte, sans coût modéré ni implication personnelle, un tel succès n’aurait jamais été possible.
Si votre idée finale de produit est gratuite, devriez-vous la rendre gratuite ?
Si vos utilisateurs ne devaient initialement pas être facturés, alors oui, offrez-leur gratuitement.
Mais si vous prévoyez de monétiser d’une manière ou d’une autre, commencer tôt à facturer est très utile. Cela vous permet de savoir s’ils sont prêts à payer et d’ajuster votre stratégie rapidement.
Bien sûr, si leur activité dépend de votre service, facturer tôt est particulièrement utile. Dans ce cas, vous devriez commencer à facturer dès que possible.
Dans mes indicateurs, je porte une grande attention à ces aspects. Bien que chaque situation comporte des ajustements spécifiques, au niveau supérieur, vous devez vous demander si vous prévoyez de facturer et quand commencer.
Si vous n’avez jamais envisagé de les facturer, vous pouvez envisager une monétisation par publicité. C’est généralement la façon de fournir un service gratuit sans compter sur les paiements utilisateurs, générant des revenus via la publicité.
Si vous ne voulez pas gagner d’argent avec la publicité, alors vous devriez commencer à facturer les utilisateurs.
Si votre indicateur clé est le revenu, mais que le chiffre est zéro, devriez-vous le suivre comme indicateur principal ?
La réponse courte est « oui », vous devriez suivre le revenu comme indicateur clé principal.
Toutefois, je voudrais préciser davantage. Comme je l’ai dit précédemment à SocialCam, les indicateurs clés doivent être composés de chiffres contributifs. Ainsi, le DAU (utilisateurs actifs quotidiens) était notre métrique principale, alimentée par le nouveau contenu, les nouveaux utilisateurs, la fidélisation et d’autres indicateurs actionnables.
Si vous êtes une entreprise de vente, votre indicateur clé principal est le revenu. Même si ce chiffre est zéro, vous devez agir pour le changer.
Mais vous devez aussi vous demander s’il existe trois autres indicateurs, en plus du revenu, qui mesurent votre activité ? Par exemple, combien d’appels cette semaine, combien de contrats signés, combien de personnes ont rejoint l’entreprise ? Ces chiffres influencent le revenu, donc ils sont également importants.
Ces indicateurs peuvent vous motiver, mais votre indicateur principal ne doit absolument pas être un chiffre vide de sens.
En tant qu'entreprise matérielle, avant de lancer le produit, nos utilisateurs et notre marché cible rencontrent quotidiennement cinq à neuf cents problèmes liés au produit. Bien que nous soyons sous pression financière, nous souhaitons offrir un service pré-vente pour faciliter la mise sur le marché. Avez-vous des conseils ?
Avons-nous des astuces pré-vente ? Je dirais que nous pouvons donner beaucoup de conseils sur la phase pré-vente.
Mon meilleur conseil est d’envoyer un e-mail à d’anciens fondateurs pour leur demander ce qu’ils ont fait en phase pré-vente.
Je pense que l’erreur la plus grave en service pré-vente est de faire des remises. Les fabricants matériels se trompent souvent sur le prix qu’ils devraient fixer, donc ils hésitent à vendre à perte. Cela peut finalement conduire leur stratégie de pré-vente à leur perte.
Nous devons donc éviter cela.
Quelle est la partie la plus difficile du slow burn ?
Comme nous étions jeunes, vivre comme en résidence universitaire n’était pas difficile. Mais aujourd’hui, c’est plus dur. J’ai maintenant un enfant, une femme, un appartement et une voiture, donc je fais face à plus de défis.
La plus grande difficulté du slow burn est : si vous êtes habitué à ce mode de vie, comment l’ajuster ? En outre, si vous travaillez toujours sans améliorer votre style de vie, et que vous êtes jeune et bien payé dans une entreprise, c’est une bonne opportunité pour préparer votre创业.
Toutefois, si vous avez un prêt immobilier, un crédit auto ou des dépenses de vacances, vous affronterez des défis plus grands. Beaucoup ne pourront peut-être pas revenir en arrière, ratant ainsi l’opportunité de创业 indépendamment.
Du bêta à l'MVP précoce
De la phase bêta au MVP précoce, vous devez inciter les gens à utiliser votre produit. S’ils ne l’utilisent pas, vous devez vous efforcer de les y amener.
Une fois que les utilisateurs commencent à utiliser votre produit, il peut porter diverses étiquettes comme bêta, pré-lancement, alpha, etc., mais cela n’a pas d’importance.
L’essentiel est de savoir si vous résolvez réellement le problème des utilisateurs. La plupart des entreprises YC lancent plusieurs versions, donc cette progression n’est pas si cruciale.
En fin de compte, l’essentiel est d’amener les gens à utiliser votre produit, peu importe le nom que vous lui donnez.
Comment déterminer quoi construire ensuite ?
Il n’y a généralement pas de bonne réponse unique. Vous devez créer un processus d’itération rapide pour tester différentes approches et trouver des solutions efficaces. Avoir une équipe talentueuse techniquement est crucial pour construire rapidement un MVP et mesurer les résultats.
Au cours des trois prochains mois, des actions mineures ne suffiront pas à atteindre une vision à long terme. Il faut avoir une imagination à 10 ans. Pour offrir un meilleur service, vous devez avoir un processus d’itération rapide qui conserve uniquement les éléments utiles.
Chez Justin.tv, nous avons commis l’erreur du « perfectionnisme », passant chaque fois beaucoup de temps à créer un produit parfait, ce qui a conduit à un cercle vicieux fatal.
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