Đối thoại kỷ niệm 50 năm Quỹ Bridgewater của Ray Dalio: Từ tầng hầm đến Phố Wall, nỗi đau và sự suy ngẫm tạo nên huyền thoại đầu tư
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Đối thoại kỷ niệm 50 năm Quỹ Bridgewater của Ray Dalio: Từ tầng hầm đến Phố Wall, nỗi đau và sự suy ngẫm tạo nên huyền thoại đầu tư
"Làm tiền là thứ yếu, quan trọng nhất là cố gắng hết sức có thể."
Chuyên sâu báo cáo Web3Thực hiện & Biên dịch: TechFlow
Khách mời: Ray Dalio, người sáng lập Bridgewater Associates
Người dẫn: Jim Haskel, quản lý dịch vụ khách hàng
Nguồn podcast: Bridgewater Associates
Tựa đề gốc: Ray Dalio Reflects on Bridgewater’s 50-Year Anniversary
Ngày phát hành: 1 tháng 8 năm 2025
Vài tuần sau khi chính thức rời khỏi Bridgewater, Ray Dalio đã trở lại trước công chúng vào cuối tháng 7 năm 2025 trong buổi lễ kỷ niệm 50 năm thành lập, thông qua một cuộc đối thoại suy ngẫm, đánh dấu sự chuyển mình thanh lịch từ người điều hành sang người kế thừa.
Nhà huyền thoại trong giới đầu tư này đã nhìn lại hành trình nửa thế kỷ, từ khởi đầu tại tầng hầm năm 1975 đến việc lãnh đạo quỹ phòng hộ lớn nhất thế giới, nhấn mạnh triết lý "đau khổ cộng với phản tỉnh bằng tiến bộ" đã định hình nên chiến lược đầu tư đa dạng và văn hóa độc đáo của công ty.
Mặc dù đã bán toàn bộ cổ phần còn lại và rút khỏi hội đồng quản trị, Dalio vẫn chia sẻ với tư cách là một cố vấn về những thất bại ban đầu (như bài học từ khủng hoảng nợ năm 1982) và các bước ngoặt then chốt (như tiên liệu khủng hoảng tài chính 2008), nhắc nhở thế hệ kế cận trân trọng các mối quan hệ ý nghĩa và thái độ khiêm tốn giữa bối cảnh bất định.
Cuộc đối thoại này không chỉ là minh chứng sống động cho lịch sử Bridgewater mà còn là lời nhắn nhủ cuối cùng của Dalio về tương lai đầu tư.
TechFlow đã thực hiện và biên dịch toàn bộ cuộc trò chuyện, nội dung như sau.
Tóm tắt các điểm chính
Trong tập podcast này, đồng sáng lập Bridgewater Ray Dalio đã có cuộc trao đổi với quản lý dịch vụ khách hàng Jim Haskel, ôn lại quá khứ, hiện tại và tương lai của công ty. Cuộc nói chuyện là một phần của lễ kỷ niệm 50 năm thành lập Bridgewater tại văn phòng mới ở New York. Trong suốt nửa thế kỷ qua, mặc dù nhiều thứ đã thay đổi, Bridgewater luôn kiên trì với các giá trị cốt lõi nhất: một nhóm người tụ họp vì mục tiêu chung là thực hiện công việc ý nghĩa và xây dựng các mối quan hệ sâu sắc; một đội ngũ tập trung tìm hiểu sâu sắc thế giới, biến nhận thức đó thành những góc nhìn độc đáo nhằm tạo ra giá trị thực sự và ảnh hưởng tích cực cho khách hàng.
Tóm tắt những quan điểm nổi bật
-
Đau khổ cộng với phản tỉnh bằng tiến bộ.
-
Đừng đợi đến khi vấn đề xảy ra rồi mới hành động.
-
Nếu không chắc chắn, đừng thực hiện hành động quy mô lớn.
-
Kiếm tiền là thứ yếu, điều quan trọng nhất là làm tốt nhất có thể.
-
Khi thảo luận về hiệu suất và quyết định đầu tư, không nên bỏ qua những khía cạnh mang ý nghĩa thực sự, đặc biệt là các mối quan hệ ý nghĩa – những lựa chọn này đòi hỏi chúng ta phải dùng cả trái tim để quyết định.
-
Triết lý chu kỳ 5 bước: bạn đạt được tiến triển, nhưng sẽ gặp vấn đề và sai lầm, chìa khóa là phản tỉnh và chẩn đoán các vấn đề này, tìm ra nguyên nhân cốt lõi và thay đổi để vươn tới tầm cao mới.
-
Mỗi người đều có cơ hội thành công, miễn là họ nhận ra điểm yếu của bản thân và hiểu được cách vận hành thực tế.
-
Nếu bạn lo lắng, thì bạn không cần phải lo lắng; nếu bạn không lo lắng, thì bạn mới cần lo lắng. Bởi vì nếu bạn lo lắng, bạn sẽ chú ý đến điều khiến mình lo và giải quyết nó.
-
Chúng ta cần kiểm tra các quy tắc ra quyết định một cách hệ thống hơn, xác minh hiệu quả của chúng thông qua backtest, phải rất rõ ràng về quy tắc ra quyết định là gì và xem xét hiệu suất của nó trong một khoảng thời gian.
-
Triết lý cốt lõi của Bridgewater là ưu tiên ý tưởng, công việc và các mối quan hệ ý nghĩa, đạt được thông qua sự minh bạch và chân thật tuyệt đối.
-
Chìa khóa thành công nằm ở việc tìm ra những con người xuất sắc, những người không chỉ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc mà còn giúp bạn tạo ra hiệu ứng đòn bẩy, đồng thời vượt trội hơn bạn ở một số lĩnh vực.
-
Sự minh bạch giúp chúng ta duy trì tính nhất quán và thúc đẩy chúng ta nỗ lực hết mình.
-
"Tôi học được sự khiêm tốn từ trải nghiệm cá nhân, cũng như học được nỗi sợ mắc sai lầm."
-
"Thứ nhất, tôi học được sự khiêm tốn, bắt đầu nghi ngờ phán đoán của chính mình và nhận ra khả năng mắc lỗi. Thứ hai, tôi nhận ra sức mạnh của đầu tư đa dạng, bằng cách đầu tư vào 15 dòng thu nhập không liên quan, rủi ro có thể giảm đáng kể mà không làm giảm lợi nhuận. Cuối cùng, tôi nhận thấy việc xây dựng một môi trường lấy ý tưởng làm trung tâm là vô cùng quan trọng."
Sự nghiệp cá nhân của Ray Dalio
Jim Haskel：
Nhìn lại 50 năm trước, chúng ta cũng ở New York, chỉ khác địa điểm. Anh vừa nhắc đến một vài khoảnh khắc quan trọng, giờ đây khi nhìn lại, anh cảm thấy thế nào? Về vị trí hiện tại của chúng ta ngày hôm nay, và những nỗ lực mà anh đã bỏ ra.
Ray Dalio：
50 năm này là một hành trình ý nghĩa trong đời. Khi bắt đầu, tôi theo đuổi công việc ý nghĩa và các mối quan hệ ý nghĩa. Tôi hoàn toàn không ngờ hành trình này lại đẹp đẽ đến vậy, cũng không ngờ sẽ gặp nhiều thử thách đến thế. Nhìn lại 50 năm qua, tôi cảm thấy Bridgewater giống như gia đình lớn của tôi. Quá trình bàn giao khiến tôi có cảm giác như một người cha nhìn con cái trưởng thành, vững vàng, điều đó khiến tôi vô cùng mãn nguyện.
Jim Haskel：
50 năm trước, anh vừa tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard. Khi đó thị trường dầu mỏ rất biến động, và anh chọn bước vào ngành môi giới hàng hóa – một quyết định rất đặc biệt lúc bấy giờ. Anh từng nói quyết định này mang đến cho anh nhiều cơ hội mà người trẻ khó có được. Liệu anh có thể chia sẻ về trách nhiệm phía sau quyết định này?
Ray Dalio：
Tôi bắt đầu đầu tư thị trường từ khi còn trẻ, sau đó chuyển sang thị trường hàng hóa tương lai vì yêu cầu ký quỹ thấp. Tôi nghĩ rằng nếu phán đoán đúng, tôi có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn với mức ký quỹ thấp. Khi tôi tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard năm 1973, tôi được một công ty môi giới thuê làm giám đốc hàng hóa. Về một mặt nào đó, đây có thể không phải lựa chọn khôn ngoan, nhưng họ vẫn thuê tôi. Tuy nhiên, khi thị trường chứng khoán suy thoái, công ty gần như phá sản, trong khi thị trường hàng hóa và tương lai lại nóng lên bất thường. Cuối cùng, tôi bị sa thải vào năm 1975.
Đúng vậy, lúc đó là trong một căn hộ hai phòng ngủ. Người bạn cùng phòng trước đó dọn đi, tôi chuyển đến ở. Tôi có một người bạn chơi bóng bầu dục, lúc đó coi như trợ lý của tôi, giúp xử lý một số việc. Ngoài ra còn một phụ nữ nữa, cũng hỗ trợ ở một vài phương diện. Sau đó, tôi cần thêm không gian, nên chuyển xuống tầng hầm của tòa nhà brownstone nơi tôi ở. Đó đúng là một phòng lò hơi thật sự, bên trong có một chiếc lò. Chúng tôi làm việc ở tầng hầm, đó là khởi điểm của Bridgewater.
1975-1985: Thành lập và khám phá ban đầu của Bridgewater
Jim Haskel：
Tôi dám chắc, phần lớn mọi người có lẽ không biết rằng trong 10 năm đầu thành lập, từ 1975 đến 1985, Bridgewater không quản lý bất kỳ khoản vốn khách hàng nào. Vậy lúc đó chúng ta đang làm gì?
Ray Dalio：
Trong khoảng thời gian đó, công việc chủ yếu của chúng tôi là tư vấn phòng ngừa rủi ro cho các công ty và giúp họ quản lý các rủi ro phơi nhiễm. Lúc đó Bob gia nhập đội ngũ. Toàn cảnh thị trường toàn cầu bất ổn, nhiều công ty đối mặt với các rủi ro phơi nhiễm và cần hướng dẫn chuyên môn để ứng phó. Vì trước đó tôi phụ trách mảng phòng ngừa rủi ro tổ chức, các công ty này muốn nhận dịch vụ từ chúng tôi. Do đó, tôi vừa tự giao dịch trên tài khoản của mình, vừa đưa ra tư vấn. Lúc đó, chúng tôi liên lạc với khách hàng qua điện tín, người đứng đầu Ngân hàng Thế giới cũng nhận được tư vấn của chúng tôi. Cuối cùng, Ngân hàng Thế giới giao cho chúng tôi tài khoản đầu tiên trị giá 5 triệu USD, đó là khởi điểm của Bridgewater. Sau đó, Bob gia nhập năm 1986, chúng tôi trở thành công ty quản lý trái phiếu hàng đầu toàn cầu. (Bob Prince, đồng Chủ tịch Đầu tư của Bridgewater Associates, đồng thời là thành viên Hội đồng Quản trị.)
Jim Haskel：
Đó là một bước ngoặt quan trọng, nhưng tôi muốn nói về giai đoạn đầu tiên. Mô hình phục vụ khách hàng mà anh đề cập rất độc đáo – anh đặt mình vào vị trí khách hàng để hiểu nhu cầu, hạn chế và cơ hội của họ, thậm chí suy nghĩ nếu mình là họ thì sẽ xử lý thế nào. Phương pháp này vào thời điểm đó khá hiếm trong ngành quản lý tài sản, đúng không?
Ray Dalio：
Thực ra phương pháp này là sự mở rộng trong mối quan hệ giữa người với người. Chúng tôi luôn tự hỏi: Nếu tôi là khách hàng, tôi sẽ làm gì? Cách suy nghĩ này ảnh hưởng sâu sắc đến công việc của chúng tôi, anh nói đúng.
Trong quan hệ với khách hàng, chúng tôi chú trọng quan sát hàng ngày. Ví dụ, khách hàng hầu như mỗi ngày đều cần tư vấn của chúng tôi, muốn biết diễn biến mới nhất của thị trường. Lúc đó tôi ở tầng hầm, gửi điện tín cho khách hàng. Tôi đọc nội dung, nhờ trợ lý đánh máy và gửi đi. Bằng cách này, chúng tôi xây dựng mối liên kết chặt chẽ với khách hàng, hiểu nhu cầu của họ, đồng thời cũng phần nào quản lý tài khoản đầu tư của họ. Công việc này khiến tôi rất thỏa mãn, giờ nhớ lại vẫn vậy. Nhưng rõ ràng, cách này không thể kéo dài mãi, vì tôi không thể tự mình xử lý mọi việc. Do đó, chúng tôi đề xuất khái niệm tư vấn khách hàng nhằm giúp họ quản lý tài sản tốt hơn.
Jim Haskel：
Trước khi Bridgewater chuyển đổi thành công ty quản lý tài sản, hãy nói về một giai đoạn mà anh thường nhắc đến. Từ năm 1979 đến 1982, anh nổi tiếng vì dự đoán rằng Paul Volcker tăng lãi suất có thể dẫn đến suy thoái kinh tế. Tuy nhiên, thực tế chứng minh anh sai. Anh có thể chia sẻ về giai đoạn đó và bài học rút ra?
Ray Dalio：
Năm 1979 và 1980, tôi tính toán rằng các ngân hàng Mỹ cho các quốc gia vay nhiều hơn khả năng hoàn trả, cùng với các yếu tố lãi suất. Tôi nhận ra chúng ta sẽ đối mặt với vỡ nợ. Tháng 8 năm 1982, Mexico vỡ nợ. Trong thập kỷ tiếp theo, nhiều quốc gia khác cũng vỡ nợ. Lúc đó tôi nghĩ sẽ xảy ra khủng hoảng nợ, nhưng tôi sai hoàn toàn.
Tháng 8 năm 1982, Mexico vỡ nợ, tôi không sai về nợ, nhưng sai về tác động lên thị trường. Tôi nghĩ thị trường sẽ giảm, nhưng thực tế thị trường tăng mạnh. Do đó, tôi mất tiền cho cả bản thân và khách hàng. Tôi buộc phải sa thải nhân sự, cuối cùng chỉ còn một mình tôi. Lúc đó tôi tự hỏi, mình phải làm gì? Có nên thắt cà vạt, đi tàu vào thành phố tìm việc không? Đó là một trong những bài học quan trọng nhất đời tôi. Nó khiến tôi hiểu ra chân lý "đau khổ cộng với phản tỉnh bằng tiến bộ".
Tôi rút ra vài bài học then chốt thay đổi tương lai. Thứ nhất, tôi học được sự khiêm tốn, bắt đầu nghi ngờ phán đoán của mình và nhận ra khả năng sai lầm. Thứ hai, tôi nhận ra sức mạnh đầu tư đa dạng – bằng cách đầu tư vào 15 dòng thu nhập không liên quan, có thể giảm rủi ro đáng kể mà không làm giảm lợi nhuận. Cuối cùng, tôi nhận ra việc xây dựng môi trường lấy ý tưởng làm trung tâm là vô cùng quan trọng. Những bài học này trở thành nền tảng của Bridgewater, từ đáy sâu đó, chúng tôi tái thiết định hướng công ty. Dù sau đó có trải qua sóng gió, nhưng hiệu suất tổng thể của Bridgewater luôn rất ổn định. Những kinh nghiệm này ảnh hưởng sâu sắc đến thiết kế danh mục đầu tư và mô hình phát triển công ty.
Jim Haskel：
Biểu đồ chu kỳ trong sách của anh chính là hiện thân của triết lý này, đúng không?
Ray Dalio：
Đúng vậy, tôi tin rằng tiến hóa không chỉ áp dụng cho doanh nghiệp mà còn cho sự trưởng thành cá nhân. Đó là chu kỳ 5 bước: bạn đạt tiến bộ, nhưng sẽ gặp vấn đề và sai lầm, chìa khóa là phản tỉnh và chẩn đoán vấn đề, tìm ra nguyên nhân gốc rễ và thay đổi để đạt đến tầm cao mới. Chu kỳ này lặp đi lặp lại. Ví dụ năm 1994, chúng tôi đã hình thành phương pháp luận học hỏi từ sai lầm. Thậm chí, tôi bắt đầu trân trọng sai lầm, vì chúng là cơ hội học tập tốt nhất.
Jim Haskel：
Mặc dù mọi người từng nghe các câu chuyện này, nhưng có thể chưa thực sự nhận ra rằng khái niệm “15 dòng thu nhập không liên quan” được đề xuất từ trải nghiệm năm 1982 đã ảnh hưởng sâu rộng đến khách hàng như thế nào. Đồng thời, triết lý “những điều ngu ngốc” (dumb shit) cũng trở thành nền tảng quan trọng trong đào tạo nội bộ Bridgewater, giúp nhân viên giữ thái độ khiêm tốn. Theo anh, những hiểu biết lớn lao này có nhất thiết phải trải qua thất bại mới có được?
Ray Dalio：
Tôi nghĩ đúng vậy, mặc dù còn các yếu tố khác, nhưng trải qua thất bại thực sự là một trong những yếu tố then chốt. Mỗi người đều có cơ hội thành công, miễn là họ nhận ra điểm yếu của bản thân và hiểu được cách vận hành thực tế. Khi bạn bắt đầu trân trọng sự đa dạng của các thành viên trong đội ngũ và có thể xây dựng một đội ngũ tiêu chuẩn cao hợp tác ăn ý, bạn có thể tạo ra thành quả như Bridgewater.
1985-1995: Chuyển đổi và hình thành triết lý đầu tư
Jim Haskel：
Quay lại năm 1985. Tôi muốn hỏi, lúc đó anh đã rõ ràng mình muốn bước vào ngành quản lý đầu tư chưa? Hay chỉ khi Ngân hàng Thế giới giao vốn cho anh mới nhận ra mình là nhà quản lý đầu tư?
Ray Dalio：
Thực ra từ năm 12 tuổi, tôi đã say mê thị trường đầu tư và làm rất tốt. Tôi luôn biết mình muốn theo đuổi lĩnh vực này. Khi hợp tác với Ngân hàng Thế giới, ý nghĩ này càng rõ ràng, sau đó tôi nghe theo lời khuyên của người khác, bắt đầu hành trình quản lý tài sản.
Jim Haskel：
Bước đột phá đầu tiên của Bridgewater trong quản lý tài sản xảy ra vào năm 1987, khi thị trường chứng khoán sụp đổ nghiêm trọng, và các anh đã tận dụng thành công cơ hội này. Anh có thể chia sẻ trải nghiệm trong sự kiện này?
Ray Dalio：
Tôi nhớ rất rõ. Lúc đó thị trường tồn tại bong bóng rõ rệt, đồng thời thể hiện sự mong manh. Tôi nhớ buổi sáng ngày sụp đổ, một cơn bão xảy ra ở London, nhiều dấu hiệu cho thấy thị trường sẽ biến động dữ dội. Do đó, chúng tôi quyết định bán khống thị trường, và thực tế chứng minh đây là lựa chọn đúng. Tuy nhiên, năm sau thị trường không biến động như dự kiến, điều này khiến tôi nhận ra chúng ta cần kiểm tra các quy tắc ra quyết định một cách hệ thống hơn, và xác minh hiệu quả của chúng thông qua backtest. Nói cách khác, phải rất rõ ràng về quy tắc ra quyết định là gì, và xem xét hiệu suất của nó trong một khoảng thời gian. Điều này rất hữu ích với chúng tôi.
Jim Haskel：
Sự kiện quan trọng tiếp theo là năm 1990 và 1991, anh đưa ra khái niệm “tách biệt Alpha và Beta”, điều này ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược đầu tư và chiến lược kinh doanh của Bridgewater. Anh có thể giới thiệu nguồn gốc và ý nghĩa của triết lý này?
Ray Dalio：
Trong giới đầu tư lúc đó, các nhà quản lý thường đầu tư theo phạm vi được ủy quyền về cổ phiếu hoặc trái phiếu, và cố gắng tạo thêm giá trị trong phạm vi đó. Tiêu chuẩn đầu tư truyền thống thường là cổ phiếu, mọi người thường tối ưu hóa hiệu suất cổ phiếu bằng cách chọn thời điểm đầu tư.
Tuy nhiên, Alpha là lợi nhuận vượt chỉ số chuẩn, có thể đến từ các lĩnh vực khác chứ không chỉ riêng thị trường cổ phiếu. Tôi nhận ra Alpha có thể thu thập từ các lĩnh vực khác nhau, và có thể "di thực", chồng chất các Alpha này lên chỉ số chuẩn, từ đó thiết kế danh mục đầu tư hiệu quả hơn. Phương pháp này mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể, vì chúng tôi có thể tích hợp Alpha từ nhiều lĩnh vực, xây dựng danh mục đầu tư đa dạng hơn, từ đó đạt được lợi nhuận vượt trội chất lượng hơn.
Chúng tôi tư vấn cho khách hàng rằng nếu họ cho phép chúng tôi xây dựng danh mục đầu tư theo cách này, họ có thể vừa giữ chỉ số S&P 500 hoặc chỉ số chuẩn khác, vừa tận hưởng thêm lợi nhuận Alpha. Cụ thể, chúng tôi sao chép hoặc nắm giữ chỉ số chuẩn mà khách hàng chọn, sau đó thông qua thao tác tách biệt Alpha, chồng chất các chiến lược Alpha đa dạng lên chỉ số chuẩn. Phương pháp đổi mới này phần lớn nhờ vào sự am hiểu sâu sắc của tôi về hàng hóa tương lai và công cụ phái sinh, khiến tôi nhận ra chỉ số chuẩn và Alpha có thể hoàn toàn tách biệt. Thiết kế tách biệt này mang lại lợi thế cạnh tranh lớn.
Jim Haskel：
Điều này có nghĩa là, ban đầu chúng tôi tập trung vào đầu tư Alpha thuần túy, đến năm 1991 đã xây dựng được danh mục Alpha đa dạng toàn diện. Tuy nhiên, chúng tôi có thể chọn một phần tùy theo nhu cầu khách hàng. Ví dụ, nếu khách hàng muốn chúng tôi tập trung vào nghiệp vụ phòng ngừa ngoại hối, chúng tôi có thể bắt đầu từ đầu tư ngoại hối, và dần mở rộng phạm vi ứng dụng Alpha thông qua mô hình phục vụ khách hàng.
Ray Dalio：
Đúng vậy, khách hàng có thể chọn chỉ số Beta của họ, sau đó chúng tôi thiết kế chiến lược Alpha cho họ. Tiếp theo, chúng tôi kết hợp cả hai để xây dựng danh mục đầu tư tối ưu hơn. Phương pháp này mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt.
Jim Haskel：
Do đó, chúng tôi có thể tham gia vào nghiệp vụ phòng ngừa ngoại hối, cũng có thể vào thị trường trái phiếu toàn cầu, hay cả nghiệp vụ nợ thị trường mới nổi. Thực tế, chúng tôi có thể áp dụng chiến lược Alpha của mình vào mọi lĩnh vực. Tôi đến nay vẫn chưa thấy công ty nào khác làm được điều này, sự khác biệt này khiến chúng tôi rất nổi bật.
Jim Haskel:
Nói về xây dựng đội ngũ, năm 1986,Bob gia nhập công ty, sớm hơn các nghiệp vụ này. Nhưng Bob, Giselle Wagner và Dan Bernstein lần lượt gia nhập Bridgewater. Làm thế nào anh thu hút được những nhân tài xuất sắc này? Dù lúc đó Bridgewater chưa nổi tiếng như một số thương hiệu lớn.
Ray Dalio：
Mỗi người đều có câu chuyện riêng. Bob lúc đó làm việc tại First Oklahoma Bank, một trải nghiệm rất thú vị. Anh ấy viết thư cho tôi, lúc đó tôi có một bản tin đăng ký, giá 290 USD. Bob đăng ký bản tin, sau đó trả 18.000 USD để nhận tư vấn của tôi. Lúc đó anh ấy mới 27 tuổi, nhưng đã là nhân tài xuất sắc.
Chúng tôi bắt đầu thảo luận về thị trường, trao đổi ngày càng sâu, mọi việc cứ thế phát triển. Lúc đó chúng tôi suy nghĩ: mục tiêu cuộc đời bạn là gì? Bạn có thể chọn làm việc tại một ngân hàng trưởng thành như First Oklahoma Bank, hoặc gia nhập chúng tôi, cùng theo đuổi tinh thần khởi nghiệp. Chúng tôi đều yêu thị trường, nên anh ấy quyết định gia nhập Bridgewater.
Tôi muốn giải thích trước vì sao chúng tôi đạt được thành công như vậy. Đây là triết lý cốt lõi của Bridgewater: ưu tiên ý tưởng, công việc và mối quan hệ ý nghĩa, đạt được thông qua sự minh bạch và chân thật tuyệt đối. Văn hóa này giống như một đội “SEAL” về mặt tri thức, chúng tôi nghiêm khắc với nhau, theo đuổi sự xuất sắc và duy trì tính nghiêm ngặt cao độ.
Thông qua các nghiệp vụ quản lý tài sản này, lợi thế của chúng tôi rất rõ rệt, trong khi rủi ro tương đối nhỏ. Hơn nữa, hiệu suất của chúng tôi không liên quan đến các nhà quản lý khác, đồng thời chúng tôi luôn đặt mình vào vị trí khách hàng để suy nghĩ. Ví dụ, ngày nay khách hàng đọc báo cáo Quan sát Hàng ngày của chúng tôi, chúng tôi có thể giao tiếp với họ theo cách chất lượng cao. Mô hình thành công này do nhiều yếu tố quyết định, tôi tin rằng nó sẽ tiếp tục thúc đẩy sự phát triển tương lai của Bridgewater.
1995-2005: Tăng trưởng nhanh và tranh luận nội bộ
Jim Haskel：
Năm 1996, Greg chính thức gia nhập Bridgewater. Nhưng trước đó, vào năm 1995, anh ấy là thực tập sinh. Lúc đó, tạp chí Esquire liên hệ với anh, nói: “Ray, chúng tôi rất muốn đến Wilton phỏng vấn anh.” Anh vui vẻ đồng ý. Nhưng trong thời gian sắp xếp phỏng vấn, anh bận việc khác nên không thể phỏng vấn, nên anh quyết định để thực tập sinh Greg Jensen thay mặt phỏng vấn. Kết quả, tạp chí Esquire đưa tin về thực tập sinh của chúng tôi trong bài bìa năm 1995. Với anh, trải nghiệm này như thế nào?
Ray Dalio：
Greg lúc đó là thực tập sinh, nhưng rất thông minh, hiểu vấn đề rất tốt. Tôi không nhớ rõ lúc đó công ty có bao nhiêu người giàu kinh nghiệm. Cuộc phỏng vấn rất tuyệt vời, anh ấy chia sẻ rất nhiều nội dung.
Jim Haskel：
Còn một câu chuyện khác từ thập niên 80. Lúc đó anh viết hàng ngày Bản quan sát Bridgewater. Nhưng có lần anh phải đi công tác, liền gọi Bob, nói: “Bob, tôi phải đi công tác, không viết Bản quan sát được.” Bob lúc đó vừa gia nhập Bridgewater, anh nói với anh ấy: “Vậy anh hãy viết Bản quan sát thay tôi.” Bob lúc đó rất lo lắng, nói: “Tôi thường đọc Bản quan sát, chứ không viết Bản quan sát.” Nhưng cuối cùng anh ấy vẫn thử viết. Sau đó anh đánh giá chất lượng bài viết, kết quả rất tốt.
Từ đó, anh nói với anh ấy: “Bob, từ nay về sau, anh sẽ chịu trách nhiệm viết Bản quan sát.” Nhiệm vụ này theo anh ấy suốt 30 năm tiếp theo, đúng không?
Ray Dalio：
Chìa khóa thành công là tìm được nhân tài xuất sắc, những người không chỉ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc mà còn giúp bạn tạo rahiệu ứng đòn bẩy, đồng thời vượt trội hơn bạn ở một số lĩnh vực.
Jim Haskel：
Sau giai đoạn này, một cuộc tranh luận lớn về tương lai công ty bắt đầu diễn ra nội bộ Bridgewater. Như tôi đã nói, thập niên 90 Bridgewater trải qua tăng trưởng và thành công phi thường, dù từng trải qua hồi điều chỉnh đau đớn từ 1999 đến 2001. Nhưng nhìn chung, thập kỷ này thực sự đặt nền móng cho Bridgewater. Chủ đề tranh luận là: Bridgewater nên duy trì quy mô hiện tại, tiếp tục là một công ty tinh gọn, hay nên dốc toàn lực, phát triển Bridgewater thành một công ty lớn mang tính tổ chức? Vậy ai đứng về phía nào?
Ray Dalio：
Giám đốc tài chính đầu tiên của chúng tôi đứng về phía công ty tinh gọn, còn tôi ủng hộ dốc toàn lực.
Tranh luận chủ yếu xoay quanh văn hóa và chất lượng. Vấn đề then chốt là: khi mở rộng từ mức hiện tại lên mức cao hơn, liệu chúng ta có thể duy trì chất lượng hay không. Tôi cho rằng chất lượng cực kỳ quan trọng. Khi xem xét tất cả nhu cầu như hậu cần, pháp lý, tuân thủ và tài chính, chúng tôi thấy các nhu cầu này có thể được đáp ứng tốt hơn nhờ nguồn lực lớn hơn. Do đó, chúng tôi chọn dốc toàn lực. Tôi nghĩ đây cũng là một thách thức: làm sao để đạt được điều đó.
Điều này cũng gắn chặt với văn hóa. Tôi liên hệ nó với “minh bạch tuyệt đối”. Trước tiên, chúng tôi bắt đầu từ các nguyên tắc đầu tư, có thể backtest. Sau đó, mỗi khi ra quyết định, chúng tôi đều ghi lại tiêu chí ra quyết định và để mọi người đều thấy. Chúng tôi phơi bày mọi thứ, kể cả sai sót của mình. Sự minh bạch này giúp chúng tôi duy trì tính nhất quán và thúc đẩy chúng tôi dốc toàn lực. Tinh thần sứ mệnh chung là một sức mạnh cực kỳ quan trọng, hoặc bạn có nó, hoặc bạn không. Cuối cùng, phương pháp này rất thành công.
Jim Haskel：
Trong quá trình Bridgewater chuyển đổi từ công ty tinh gọn sang công ty tổ chức, anh cảm thấy khía cạnh nào khó khăn hơn dự kiến?
Ray Dalio：
Phần khó khăn nhất là về mặt kỹ thuật. Chúng tôi trải qua nhiều thách thức. Ban đầu, tôi nghĩ về công nghệ là xây dựng hệ thống nhanh chóng, tin rằng nó có thể thích nghi với nhu cầu thay đổi. Nhưng cách này dẫn đến rối loạn kỹ thuật, vì chúng tôi thiếu tài liệu đầy đủ. Khi nhân sự và công nghệ thay đổi, chúng tôi nhận ra mình rơi vào bẫy kỹ thuật. Đây là vấn đề lớn nhất. Các khía cạnh khác tương đối thuận lợi, ví dụ chúng tôi giải quyết bằng cách引进 nhân tài xuất sắc. Cũng là quá trình hình thành đội ngũ tư vấn khách hàng. Anh có lẽ nhớ, khi tôi hoặc người khác không thể trực tiếp tham gia, chúng tôi tổ chức mô phỏng. Tôi đóng vai khách hàng, anh đóng vai tư vấn khách hàng, tôi đặt các câu hỏi nghiêm khắc cho anh.
Jim Haskel：
Lúc đó tôi là chiến lược gia, còn anh đang “kiểm tra” năng lực tôi. Chúng tôi còn có đội chiến lược, đội tư vấn khách hàng cũng trải qua huấn luyện tương tự.
Ray Dalio：
Trách nhiệm của chiến lược gia là sao chép vai trò của tôi, hoặc Bob, Greg... Thông qua cách này, chúng tôi điều chỉnh tăng trưởng. Nói cách khác, tôi không thể tự xử lý mọi việc, nhưng thông qua nhân tài xuất sắc, chúng tôi tạo ra hiệu ứng đòn bẩy và tìm ra giải pháp.
2005-2015: Ứng phó khủng hoảng tài chính toàn cầu và củng cố vị thế
Jim Haskel：
Hãy nhanh tiến đến một thời điểm quan trọng khác, một bước ngoặt lớn với Bridgewater. Khoảng năm 2006, thị trường bất động sản bắt đầu hiện dấu hiệu cảnh báo, cho thấy thị trường quá nóng, ngày càng nhiều nhà đầu cơ mọc lên. Những dấu hiệu này thể hiện trong báo cáo Quan sát Hàng ngày. Nếu xem lại các báo cáo này, anh sẽ thấy nghiên cứu bắt đầu chỉ ra rủi ro và bong bóng thị trường.
Ray Dalio：
Nếu chúng ta không nghiên cứu “Đại suy thoái”, sẽ không thể hiểu bản chất các rủi ro này. Ví dụ, họ có thể giảm lãi suất và bơm tiền để làm dịu rủi ro. Nhưng khi lãi suất giảm về 0 thì sao? Khi khủng hoảng nợ xảy ra, lần trước tình huống này là năm 1933. Nếu không nghiên cứu tình hình lãi suất giảm về 0 vào tháng 3 năm 1933, chúng ta sẽ không hiểu được động lực này. Biện pháp lúc đó là nới lỏng định lượng. Nếu không hiểu cơ chế này, chúng ta sẽ không dự đoán được chu kỳ suy giảm năm 2008. Năm 2009, chúng tôi gần như chuyển sang trung lập.
Jim Haskel：
Tôi muốn tiếp tục vấn đề này. Nhân tiện, nếu xem lại báo cáo Quan sát Hàng ngày, từ năm 2001, anh sẽ thấy lúc đó thị trường tồn tại quan điểm gọi là “pulling on a string”. Anh nghĩ có thể tồn tại một môi trường mà chúng ta khó thoát ra.
(TechFlow chú thích: “Pulling on a string” trong thị trường thường chỉ một chiến lược hoặc hành vi, hàm ý dùng những nỗ lực nhỏ, từng bước để ảnh hưởng hoặc thúc đẩy thay đổi lớn hơn. Chiến lược này có thể dùng trong đầu tư, marketing hoặc các hoạt động kinh doanh khác, nhấn mạnh việc dùng điều chỉnh nhỏ hoặc hành động nhẹ để dẫn dắt xu hướng thị trường hoặc hành vi người tiêu dùng.)
Ray Dalio：
2008 là sụp đổ, nhưng 2009 tôi thực sự không biết chuyện gì sẽ xảy ra.
Jim Haskel：
Lúc đó anh luôn nhấn mạnh nội bộ rằng, nợ càng cao, độ nhạy cảm với lãi suất càng mạnh. Do đó phải tiếp tục giảm lãi suất, nhưng không gian có hạn. Đây chính là vấn đề, đúng không? Vậy hãy quay lại 2007. Tôi nhớ lúc đó, rất nhiều người tìm đến chúng tôi.
Ray Dalio：
Các ngân hàng và công ty môi giới rơi vào困境 nghiêm trọng. Đúng vậy, chúng tôi trải qua các sự kiện này, sau đó dự đoán của chúng tôi đúng. Rồi chúng tôi giúp đỡ người khác, ví dụ người đứng đầu Standard & Poor’s. Ông ấy cần đưa ra xếp hạng, chúng tôi kiểm tra xếp hạng của ông và chỉ ra vấn đề, ví dụ xếp hạng không phù hợp với định giá thị trường... Do đó nhiều người bắt đầu tìm đến chúng tôi nhờ giúp đỡ. Tôi nghĩ có thể đây là điều anh đang nói đến.
Jim Haskel：
Hãy quay lại 2007 và đầu 2008. Nhìn lại, lúc đó anh tự tin bao nhiêu về việc chúng ta đã nắm bắt tình hình thị trường, hiểu được mức độ nghiêm trọng của vấn đề? Ngay cả khi người khác vừa mới nhận ra, hoặc chưa hiểu, anh tin tưởng bao nhiêu vào phán đoán của mình?
Ray Dalio：
Tôi học được sự khiêm tốn từ trải nghiệm cá nhân, cũng như học được nỗi sợ mắc sai lầm. Lúc đó tình hình thực sự phù hợp với dự đoán của chúng tôi, và trước đó cũng từng xảy ra tình huống tương tự, nên mọi thứ trông rất hợp lý. Nhưng chìa khóa là bạn đặt bao nhiêu niềm tin và nguồn lực vào đó. Vì vậy khi anh hỏi về mức độ tự tin, thói quen của tôi là trước tiên lập một khuôn mẫu dự đoán, phán đoán chuyện có thể diễn ra thế nào, sau đó theo dõi thực tế dựa trên khuôn mẫu này. Tình hình lúc đó thực sự phù hợp với khuôn mẫu, nhưng bạn vẫn cần quan sát thị trường phản ứng thế nào, tôi nói, tôi có khoảng 70% tự tin.
Jim Haskel：
Khi mọi việc bắt đầu diễn ra theo dự đoán của anh, anh có lo lắng rằng, ngay cả khi dự đoán đúng, toàn bộ hệ thống tài chính có thể sụp đổ, và Bridgewater không thể tiếp tục hoạt động nếu hệ thống sụp đổ? Anh lo lắng bao nhiêu về điều này?
Ray Dalio：
Tôi thực sự lo lắng về sự kinh khủng của kịch bản cực đoan này. Nhưng tôi chủ yếu cảm thấy mình đang tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng, vì họ đang thua lỗ ở nơi khác, còn chúng tôi đang kiếm tiền cho họ. Giống như trong trận chiến, bạn tập trung vào chiến đấu, rồi sau khi kết thúc mới nghĩ đến tương lai.
Ray Dalio：
Tôi nhớ một cuộc họp, mọi người đều muốn ăn mừng thành công, nói chúng tôi làm rất tốt. Tôi nhớ lúc đó tôi nói: dừng lại, nếu không bạn sẽ trở nên lơ là, lo lắng mình sẽ bỏ lỡ điều quan trọng. Tôi có một nguyên tắc: nếu bạn lo lắng, thì bạn không cần lo lắng; nếu bạn không lo lắng, thì bạn mới cần lo lắng. Bởi vì nếu bạn lo lắng, bạn sẽ chú ý đến điều khiến mình lo và giải quyết nó. Như vậy bạn sẽ an toàn.
Jim Haskel：
Sau đó là năm 2013, vì năm 2013 châu Âu dường như đối mặt nguy cơ sụp đổ.
Ray Dalio：
Thực ra tất cả bắt đầu từ năm 2010. Năm 2009 và 2010, quan điểm của tôi về châu Âu giống như khi tôi đến Washington năm 2007. Tôi đến Washington năm 2007, tôi nhớ có một bài báo trên Financial Times mô tả cảnh tôi mang một đống tài liệu đi giải thích tình hình. Nhưng họ ném tài liệu vào thùng rác, cũng giống như trước khi khủng hoảng châu Âu bùng phát năm 2009 và 2010. Tôi may mắn vì lúc đó Mario Draghi sẵn sàng ngồi xuống thảo luận với chúng tôi, nhưng họ vẫn không tin. Họ tin thị trường sẽ tự điều chỉnh và sửa chữa, cho rằng thị trường đúng... Họ không hiểu một nguyên tắc rất quan trọng, đó là vấn đề cung cầu không thể bị bỏ qua, đừng đợi đến khi vấn đề xảy ra rồi mới hành động. Vì vậy thực tế tất cả bắt đầu từ 2009 và 2010, sau đó chúng tôi dần xử lý các vấn đề này. Tôi may mắn có thể giúp họ suy nghĩ cách ứng phó, ví dụ làm thế nào để thực hiện tiền tệ hóa ở châu Âu, lúc đó còn phải đối mặt hạn chế từ Tòa án Hiến pháp Đức...
Jim Haskel：
Các quốc gia này, đặc biệt là Tây Ban Nha, Ý và Hy Lạp, về mặt tài khóa gần như không cóđộ linh hoạt, vì toàn bộ quyền lực tập trung. Đây là điều anh đề cập. Vậy anh đã tư vấn họ ứng phó tình huống này như thế nào?
Ray Dalio：
Bởi vì Tòa án Hiến pháp Đức cản trở điều này, nếu có thể điều chỉnh tỷ lệ ở mọi khía cạnh, thì bạn có thể thực hiện nới lỏng định lượng và các biện pháp khác. Đây là hành động họ sau đó thực hiện. Tôi muốn nhấn mạnh rằng, nhiều người của Bridgewater tham gia các cuộc thảo luận này. Đây là một đội ngũ tuyệt vời, cùng nhau thảo luận các vấn đề này.
2015-2025: Thử thách và kế thừa
Jim Haskel：
Đến giữa thập niên 2010, anh đã là nhân vật nổi tiếng, và Bridgewater cũng trở thành công ty rất nổi tiếng.
Ray Dalio：
Đây chính là vấn đề. Tôi nhớ khoảng một năm nào đó, chúng tôi muốn giữ sự kín tiếng. Nhưng khi trở thành quỹ phòng hộ lớn nhất, mọi người bắt đầu cho rằng đây là nơi kỳ lạ, thậm chí là một “tổ chức cuồng tín”. Những câu chuyện về “tổ chức cuồng tín” bắt đầu lan truyền. Tôi rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan: xử lý vấn đề này thế nào? Tôi quyết định phát hành cuốn sách “Nguyên tắc”. Thực ra ban đầu nó không phải là sách, mà là một sổ tay. Tôi đăng nó lên mạng, kết quả có 3 triệu lượt tải. Sau đó mọi người bắt đầu nói về văn hóa Bridgewater và cách vận hành độc đáo này. Rồi khi chúng tôi trở thành quỹ phòng hộ lớn nhất, mọi việc trở nên công khai hơn. Chúng tôi buộc phải đối mặt với câu hỏi “công khai” nghĩa là gì, vì điều này đã không thể tránh khỏi.
Jim Haskel：
Vậy hãy nhanh tiến đến cuối năm 2019. Đại dịch Covid-19 bắt đầu lan truyền ở Trung Quốc và dần mở rộng. Những tình huống tương tự chúng tôi từng trải qua có thể là đại dịch cúm năm 1918, nhưng chúng tôi không có nhiều mẫu bệnh dịch, cũng không quản lý tốt. Nhìn lại, lúc đó anh và đội ngũ xử lý các vấn đề này thế nào? Anh có suy ngẫm gì?
Ray Dalio：
Phương pháp của tôi luôn là: trong lịch sử đã từng xảy ra sự kiện tương tự chưa? Nó vận hành thế nào? Nhưng lần này số lượng mẫu không đủ, nên sự xuất hiện của đại dịch khiến chúng tôi bất ngờ. Do đó, chúng tôi quyết định thực hiện một số biện pháp bảo vệ, ví dụ chọn quyền chọn để bảo vệ danh mục đầu tư, vì người khác có thể khuyên mua, nhưng chúng tôi nhận ra tình hình lần này rất đặc biệt. Chúng tôi ứng phó bằng cách này. Nguyên tắc của tôi là: nếu không chắc chắn, đừng thực hiện hành động quy mô lớn. Vì vậy chúng tôi cắt giảm vị thế, hoặc dùng quyền chọn để bảo vệ vị thế.
Nhưng tôi muốn đề cập thêm một điều khác, văn hóa vô cùng quan trọng trong sự phát triển của Bridgewater. Trong quá trình này, một số quyết định rất quan trọng. Tôi muốn nhấn mạnh, ví dụ thành viên đội ngũ ốm, thân nhân qua đời, hoặc tham dự đám cưới, tang lễ... Chúng tôi với tư cách đội ngũ sẽ cùng tham gia các hoạt động này. Tôi nhớ đội ngũ chúng tôi có nhiều khoảnh khắc như vậy, ví dụ cùng dự tang lễ, chúc mừng đám cưới hoặc chào đón em bé chào đời. Những việc này rất quan trọng
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
