Người sáng lập liên tiếp kiêm nhà đầu tư thiên thần: Dấu hiệu thất bại và thành công của doanh nghiệp khởi nghiệp
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Người sáng lập liên tiếp kiêm nhà đầu tư thiên thần: Dấu hiệu thất bại và thành công của doanh nghiệp khởi nghiệp
Khóa quan trọng của công ty giai đoạn đầu là xây dựng một sản phẩm và đảm bảo ổn định tài chính.
Chuyên sâu báo cáo Web3Biên dịch: TechFlow
Ghi chú: Bài viết này được thu thập trong chuyên mục của TechFlow "Ghi chú khóa học khởi nghiệp YC" (cập nhật hàng ngày), nhằm tổng hợp các phiên bản tiếng Trung của khóa học YC. Bài thứ hai mươi tư là khóa học trực tuyến của doanh nhân liên tiếp kiêm nhà đầu tư thiên thần Elad Gil với tựa đề “Hội thoại cùng Elad Gil”.
Giới thiệu về Elad Gil
Elad Gil là một doanh nhân, nhà đầu tư và tác giả nổi tiếng trong ngành công nghệ, với kinh nghiệm rộng khắp. Dưới đây là một số công ty nổi bật mà Elad Gil từng tham gia sáng lập hoặc có liên quan:
- Color Genomics: Một công ty xét nghiệm gen và y học cá nhân hóa, thành lập năm 2013. Elad Gil là một trong những thành viên sáng lập.
- Mixer Labs: Một công ty cung cấp dịch vụ vị trí xã hội, chuyên phát triển ứng dụng dựa trên vị trí. Elad Gil từng là thành viên sáng lập. Năm 2011, Twitter đã mua lại Mixer Labs.
- Twitter: Từ năm 2004 đến 2005, Elad Gil là một trong những thành viên đầu tiên của Twitter. Mặc dù không phải là người sáng lập, ông đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn phát triển ban đầu.
Ngoài ra, Elad Gil còn đảm nhận vai trò nhà đầu tư, cố vấn và thành viên hội đồng quản trị tại nhiều công ty công nghệ nổi tiếng như Airbnb, Pinterest, Square và Instacart. Ông cũng là một nhà đầu tư mạo hiểm tích cực, hỗ trợ và đầu tư vào nhiều startup.
Là một nhà đầu tư sớm, Elad Gil đã đầu tư và hỗ trợ sự phát triển thành công của nhiều startup nổi bật. Ông tích cực tham gia chương trình ươm tạo Y Combinator (YC) và trở thành cố vấn và huấn luyện viên của chương trình. Qua việc hợp tác với nhiều startup, ông tích lũy được kinh nghiệm phong phú trong hệ sinh thái khởi nghiệp.
Elad Gil còn nổi tiếng với cuốn sách “Sổ tay tăng trưởng cao”. Cuốn sách hướng dẫn độc giả cách đạt được tăng trưởng mạnh mẽ và thành công trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Hành trình khởi nghiệp
Rất nhiều bạn tôi chọn ở lại bờ Đông, nên khi mới đến đây tôi cảm thấy khá cô đơn. Thời điểm đó đúng vào lúc bong bóng Internet vỡ tan, tình hình thị trường rất xấu. Hầu hết mọi người đều mất việc và đang vật lộn tìm kiếm cơ hội mới. Thậm chí cả những người từng giữ chức Phó chủ tịch quản lý sản phẩm cũng khó tìm được vị trí quản lý sản phẩm ở bất kỳ công ty nào.
Hoàn cảnh thật kỳ lạ và khó hòa nhập. Khi đó chưa có những chương trình ươm tạo như Y Combinator, cũng chẳng có nội dung mạng nào xung quanh startup. Gần như không có nguồn thông tin nào, vì vậy bạn phải tự xây dựng mạng lưới xã hội và kết nối với người khác để tiếp cận thông tin.
Tôi bước chân vào ngành bằng cách làm việc miễn phí cho các startup. Thực tế, tôi đã làm việc không lương cho một công ty – đó là con đường giúp tôi gia nhập lĩnh vực công nghệ. Tôi bắt đầu với công việc khởi động phần mềm, trở thành một chuyên gia phần mềm và dần chuyển sang các lĩnh vực khác.
Tôi chuyển đến đây để gia nhập một công ty thiết bị viễn thông khởi nghiệp, làm quản lý sản phẩm phần cứng. Sau đó, tôi rời công ty và tự nguyện làm việc miễn phí cho một công ty phần mềm.
Sau đó, tôi trở thành một chuyên gia phần mềm, điều này cuối cùng đưa tôi đến Google và các công ty khác. Tại Google, tôi tham gia phát triển iAndroid và thành lập đội ngũ bản đồ di động và Gmail di động ban đầu, mỗi đội đều phục vụ hàng trăm triệu người dùng. Dù tôi không trực tiếp chứng kiến sự tăng trưởng khổng lồ của chúng, nhưng trải nghiệm này vô cùng quý giá đối với tôi.
Sau đó, tôi rời Google và sáng lập công ty khởi nghiệp về cơ sở hạ tầng dữ liệu tên là MixerLabs. Sản phẩm chính của chúng tôi là GeoAPI. Cuối cùng, công ty bị Twitter mua lại, thời điểm đó Twitter chỉ có khoảng 90 nhân viên.
Một trong những nhiệm vụ của tôi là giúp công ty mở rộng từ 90 lên 1.500 nhân viên trong vòng hai năm rưỡi. Trước đó, tôi cũng đã trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh tại Google, khi tôi gia nhập với quy mô 1.500 người và sau ba năm rưỡi, quy mô đạt 15.000 người.
Khi mọi thứ bắt đầu khởi sắc, tốc độ tăng trưởng rất nhanh. Sau khi rời Twitter, tôi sáng lập Color Genomics – một công ty hoạt động trong lĩnh vực dữ liệu lớn và di truyền học. Công ty huy động được khoảng 150 triệu USD vốn đầu tư mạo hiểm và hiện vẫn đang hoạt động tại Burlingame.
Tôi nghĩ mình là người giỏi hợp tác nhóm và luôn nỗ lực tích cực. Tôi có thể thích nghi với các nhóm có quy mô khác nhau, từ năm người đến hàng trăm người. Với tôi, đó là cách để thực hiện giá trị bản thân.
Con đường nghề nghiệp chuyển đổi liên tục
Giữa các công ty lớn và startup, nhiều người đã trải qua quá trình chuyển đổi nghề nghiệp liên tục. Họ có thể sáng lập một công ty, sau đó bị công ty khác mua lại; hoặc quản lý một bộ phận rồi lại khởi nghiệp từ đầu, thậm chí trở thành nhà đầu tư. Thung lũng Silicon chính là nơi như vậy, tràn ngập những luân chuyển kiểu này.
Ben Horowitz gia nhập Netscape vào năm 1995 với vai trò Phó chủ tịch bộ phận sản phẩm, sau đó ông sáng lập công ty riêng Opsware và bán cho HP. Trong thời gian làm việc tại HP, ông phụ trách một bộ phận lớn, rồi cùng Marc Andreessen thành lập công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz (a16z).
Đối với những ai đi giữa hai thế giới này, đây là một con đường nghề nghiệp liên quan. Tôi cho rằng đây là một quan điểm rất ý nghĩa.
Sự thay đổi: Người sáng lập tiếp tục dẫn dắt công ty phát triển
Khi Mark Zuckerberg thuê Sheryl Sandberg làm Giám đốc vận hành, một sự thay đổi đã xảy ra: Mọi người bắt đầu tin rằng người sáng lập có thể tiếp tục dẫn dắt công ty phát triển.
Vào những năm 90, tình hình là như sau: Ngay sau khi một doanh nhân gọi được vốn đầu tư mạo hiểm, họ thường nhanh chóng bị thay thế bởi một CEO chuyên nghiệp. Bởi vì các nhà đầu tư mạo hiểm thường nhanh chóng kiểm soát hội đồng quản trị, đặc biệt là sau vòng tài trợ A.
Điều này có nghĩa là người sáng lập thường bị giáng chức, nhường chỗ cho một lãnh đạo giàu kinh nghiệm để điều hành công ty.
Nhưng kể từ thời đại của Zuckerberg, tình hình đã thay đổi. Mọi người đột nhiên nhận ra: “Ồ, hóa ra có thể xây dựng một công ty lớn dưới sự lãnh đạo của người sáng lập.”
Nếu nhìn lại lịch sử của các gã khổng lồ công nghệ, điều này là rõ ràng.
Intel luôn do những người sáng lập thúc đẩy, Microsoft trong 10-20 năm đầu cũng do người sáng lập dẫn dắt, Dell cũng vậy.
Đối với vai trò CEO là người sáng lập, việc thực sự xuất sắc không hề dễ dàng. Một khi họ mất quyền kiểm soát công ty, hoặc điều kiện gọi vốn không thuận lợi, họ sẽ rút lui khỏi sân khấu, ví dụ như Steve Jobs, hay các nhà sáng lập Yahoo và eBay.
Bạn có thể nhìn vào các công ty lớn trong thập niên 90, hầu hết đều như vậy.
Phù hợp sản phẩm - thị trường
Tôi cho rằng điều thực sự quan trọng là sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường — cung cấp sản phẩm mà người dùng thực sự cần. Đây là điều duy nhất thực sự quan trọng. Để làm được điều này, bạn phải tuyển dụng nhân viên, trừ khi bạn có thể tự phát triển và bán sản phẩm.
Tức là, nếu bạn không thể nhận được tiền từ khách hàng, hoặc không thể tự khởi động dự án, bạn sẽ cần gọi vốn. Nhưng cuối cùng, xây dựng và bán sản phẩm mới là then chốt. Ở giai đoạn đầu, đó là trọng tâm thực sự. Tôi nghĩ điều này hiển nhiên, nhưng thực tế lại rất khó.
Có ba dấu hiệu để nhận biết sản phẩm có phù hợp thị trường hay không:
- Thứ nhất là ngay cả khi sản phẩm có lỗi, người dùng vẫn tích cực sử dụng nó, hoặc trung thành cao độ với sản phẩm lỗi. Ví dụ, khi Twitter sập mạng và gặp sự cố, người dùng vẫn kiên trì sử dụng — điều này cho thấy thị trường đã chấp nhận sơ bộ sản phẩm.
- Dấu hiệu thứ hai là nếu bạn là một công ty SaaS (phần mềm như dịch vụ), bạn có cơ chế khám phá thương hiệu chính, và người dùng chủ động sử dụng sản phẩm và trả tiền — điều này cũng cho thấy sản phẩm phù hợp thị trường. Ví dụ, PagerDuty thu hút Apple làm khách hàng từ sớm, Zeplin được Facebook sử dụng ngay từ đầu, AirTable cũng thu hút nhiều thương hiệu nổi bật.
- Dấu hiệu cuối cùng là liệu bạn có nhận được phản hồi mạnh mẽ từ người dùng, dù chỉ từ một nhóm nhỏ. Ví dụ, tại Color Genomics, công ty tập trung cung cấp thông tin về nguy cơ ung thư di truyền cho mọi người, và nhận được những email cảm ơn từ khách hàng ban đầu, khen ngợi công ty đã giúp họ giảm gánh nặng cứu sống trong một số trường hợp. Những phản hồi tích cực này cho thấy sản phẩm phù hợp thị trường.
Ngoài những dấu hiệu rõ ràng này, còn có một số chỉ số khác. Ví dụ, mặc dù tốc độ tăng trưởng là kép, mọi người thường đánh giá thấp giá trị tăng trưởng khi nền tảng còn nhỏ. Vì vậy, dù người dùng tăng từ 100 lên 120 chỉ có thêm 20 người, nhưng nếu mỗi tháng đều tăng thêm 20, 30, 40 người, thì thường có nghĩa là sản phẩm phù hợp thị trường — và nhiều người bỏ qua điều này. Sự tăng trưởng hữu cơ liên tục là dấu hiệu của thành công.
Tuy nhiên, nếu sản phẩm không phù hợp thị trường, công ty có thể lệch hướng. Nhưng nếu đã phù hợp thị trường, thì những sai sót đó ít quan trọng hơn, dù vẫn cần sửa chữa. Ví dụ, tại Mixer Labs, sản phẩm ban đầu là sai lầm — họ cố gắng xây dựng một trang web kiểu tổng hợp nội dung hoặc wiki. Sau đó, họ chuyển hướng, biến nó thành sản phẩm cơ sở hạ tầng hỗ trợ ứng dụng định vị địa lý. Ví dụ này minh họa cho việc startup thay đổi định hướng.
Tuyển dụng tốt hoặc sa thải tốt
Trong tuyển dụng, tôi thấy nhiều người để nhân viên không phù hợp ở lại công ty quá lâu. Nhìn lại lần khởi nghiệp đầu tiên của tôi, chúng tôi quyết định cho một người nghỉ việc trong tháng đầu tiên, dù sau này anh ta thành công trong sự nghiệp. Nhưng anh ấy không phù hợp với nhu cầu của công ty lúc đó, vì vậy tôi tin vào một câu nói cổ: Hoặc là tuyển dụng rất tốt, hoặc là sa thải rất tốt. Lý tưởng nhất là cả hai.
Tôi nghĩ nhiều người chịu đựng công việc kém quá lâu. Họ chờ sáu, bảy, thậm chí tám tháng, rồi nói: “Này, hãy cho họ thêm một cơ hội nữa.” Nhưng thực tế, bạn cần có cuộc trao đổi phản hồi ban đầu, xem họ có cải thiện không. Có thể cho thêm một cơ hội, nhưng sau đó bạn phải hành động.
Đối với startup, tôi cho rằng bạn nên coi tuyển dụng như chiếc xuồng cứu sinh. Con tàu của bạn đang chìm, bạn đang trên một chiếc xuồng nhỏ. Chiếc xuồng này chỉ chứa được năm người. Vậy năm người đó là ai? Nếu những người trên xuồng không phải là năm người bạn cần, bạn nên tìm người phù hợp. Bởi bạn chỉ có thể gánh vác hạn chế, năng suất và khả năng phối hợp có giới hạn.
Tôi cho rằng tâm lý này rất quan trọng — bạn cần lựa chọn cẩn thận các thành viên trong nhóm.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả
Theo tôi, tập trung vào khách hàng và đáp ứng nhu cầu của họ sớm là tín hiệu quan trọng. Đồng thời, bắt tay ngay vào xây dựng sản phẩm hoặc dịch vụ cũng cực kỳ quan trọng.
Tất nhiên, điều đó không có nghĩa là chúng ta không nên phân tích thị trường. Nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược thị trường là cần thiết. Hiểu rõ khách hàng mục tiêu và xác định phân khúc thị trường là các bước cần thiết. Nhưng bạn cũng cần thử nghiệm, hành động và nhanh chóng quan sát phản hồi.
Tôi nhận thấy nhiều người thất bại vì chờ đợi quá lâu, thực tế chưa bắt đầu xây dựng bất cứ thứ gì. Đôi khi, họ tồn tại vô hình suốt ba đến bốn năm — đây là dấu hiệu nguy hiểm vì họ không thu thập được phản hồi tiềm năng từ khách hàng. Các công ty thành công dường như luôn có đặc điểm là tốc độ lặp lại nhanh, liên tục tung ra sản phẩm mới và tốt hơn.
Ngoài ra, tôi còn nhận thấy một điều quan trọng mà những người thành công làm: họ chú trọng hiệu suất nhóm ngay từ đầu. Họ có thể tập trung vào môi trường xây dựng ban đầu, để mỗi người đều có thể chạy toàn bộ sản phẩm chỉ bằng một dòng lệnh. Thực tế, bạn có thể thực hiện một số biện pháp để nâng cao đáng kể hiệu suất nhóm, nhưng nhiều người lại bỏ qua điều này.
Khi có thành viên mới gia nhập, họ có thể mất tới hai tuần để chạy dự án trên máy tính xách tay của mình, thay vì suy nghĩ về cách để mọi người đều ngay lập tức thấy được kết quả của việc thay đổi hoặc tuyển dụng thêm người. Tôi cho rằng trong quá trình này, bạn có thể thực hiện một số biện pháp đơn giản.
Hiệu suất nhóm và sự phù hợp với khách hàng
Tôi cho rằng đối với startup giai đoạn đầu, điều quan trọng nhất là làm sao để nhóm hiệu quả nhất có thể. Hiệu quả bao gồm hai khía cạnh.
Thứ nhất, các thành viên trong nhóm cần hướng về cùng một mục tiêu, hiểu rõ mục đích và biết rõ họ đang xây dựng cái gì và tại sao.
Thứ hai, điều này cũng có nghĩa là lặp lại nhanh chóng. Tức là giao tiếp sớm với khách hàng, xem xét lại mức độ phù hợp của sản phẩm trên thị trường.
Bởi vì tôi cho rằng sai lầm phổ biến là, ngay cả khi bạn có một nhóm người tuyệt vời và đầy nhiệt huyết nhất, nếu bạn mãi không tìm được sự phù hợp với nhu cầu thị trường, công ty bạn sẽ đối mặt với nguy cơ sụp đổ — vì không có doanh thu để duy trì, không có dòng tiền vận hành, hoặc không thể gọi thêm vốn.
Vì vậy, dù bạn có ý tưởng tuyệt vời đến đâu, trọng tâm vẫn phải đặt vào việc xây dựng sản phẩm mà mọi người thực sự muốn.
Trong quá trình khởi nghiệp, mọi người dễ bị phân tâm, đặc biệt là sau khi gọi được vốn, họ bị mời tham gia đủ loại sự kiện, các việc khác làm họ xao nhãng.
Nhiều doanh nhân bị phân tán, nhưng điều thực sự cần chú ý là liệu người ta có mua sản phẩm của bạn không, và tốc độ tăng trưởng của bạn nhanh đến đâu. Nếu bạn đang trên hành trình khởi nghiệp và thực sự muốn xây dựng một công ty lợi nhuận cao, đột phá, điều này càng quan trọng.
Tất nhiên, có nhiều loại startup khác nhau để lựa chọn, khởi nghiệp theo kiểu lối sống cũng là lựa chọn tốt.
Khi khởi nghiệp, có rất nhiều lý do khác nhau.
Vì vậy, một phần cũng là tự hỏi bản thân mình với tư cách là người sáng lập: bạn thực sự quan tâm điều gì, mục tiêu của bạn là gì? Hành động của bạn có phù hợp với những mục tiêu đó không? Tôi cho rằng quá nhiều người chỉ đi theo con đường mặc định mà không cân nhắc xem nó có phù hợp với họ hay không.
CEO nên dành phần lớn thời gian để làm gì?
Chìa khóa của công ty giai đoạn đầu là xây dựng sản phẩm và đảm bảo ổn định tài chính. Bạn có thể không phải là người trực tiếp xây dựng sản phẩm, nhưng đang hỗ trợ việc xây dựng nó. Đồng thời, điều quan trọng là tránh xung đột với đồng sáng lập.
Thất bại của startup giai đoạn đầu thường có ba nguyên nhân chính: thiếu sản phẩm phù hợp thị trường, vốn không đủ để duy trì, và xung đột giữa các đồng sáng lập cản trở tiến triển. Vì vậy, bạn cần tập trung giải quyết những vấn đề này.
Đối với công ty giai đoạn sau, tình hình phức tạp hơn. Ngoài yếu tố bán hàng, còn cần quan tâm đến quy trình và mở rộng nhóm, tuyển dụng giám đốc cấp cao, quốc tế hóa, ra mắt sản phẩm mới và mua lại công ty. Đây không phải là việc một người có thể xử lý, mà cần cả đội cùng nỗ lực.
Vì vậy, bạn cần suy nghĩ cách xây dựng và quản lý một đội hiệu quả để đối phó với những thách thức này.
Nhóm và thị trường
Hầu hết các startup tích lũy được một số tiến triển trong vài tháng đến một năm, nhưng sau đó có thể gặp khó khăn. Tuy nhiên, rất khó xác định đây là trở ngại thực sự hay chỉ là vấn đề tạm thời.
Một số công ty có thể đã trải qua ba đến bốn năm mà vẫn chưa thấy tăng trưởng hay đà phát triển nào. Nếu tình trạng này kéo dài quá lâu, rõ ràng là cần thay đổi.
Tất nhiên, cũng có ngoại lệ. Ví dụ, TomTom là một công ty GPS châu Âu, bốn người trong một căn phòng suy nghĩ về các ý tưởng khác nhau, sau sáu năm nỗ lực, họ đưa ra khái niệm GPS và cuối cùng thành công. Tuy nhiên, họ mất rất nhiều thời gian mới đạt được mục tiêu.
Hầu hết các công ty có xu hướng hành động sớm, ít nhất là về mặt áp dụng hoặc chỉ số cốt lõi. Trong môi trường vốn dồi dào hiện nay, mọi người có thể chờ đợi lâu hơn vì họ có thể tiếp tục gọi vốn. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng khôn ngoan, vì nó có thể ngăn những nhân tài tuyệt vời thử điều mới trong thời điểm sáng tạo nhất của họ.
Vì vậy, tôi cho rằng cần định kỳ đánh giá trung thực. Nếu xác định cần tiếp tục, tôi khuyên nên xem xét lại từ đầu. Thông thường, khi mọi người thay đổi, họ chỉ chuyển sang cùng thị trường chứ không vượt qua thị trường. Nếu bạn đang ở trong một thị trường tồi, tiếp tục làm điều tương tự chỉ dẫn đến thất bại.
Trong trường hợp này, bạn có ba lựa chọn: đóng cửa công ty, bán công ty hoặc chuyển đổi chiến lược. Nếu quyết định bán, hãy bán cho một người mua rõ ràng thành công. Bởi vì tôi cho rằng chìa khóa thành công trong khởi nghiệp là thị trường, chứ không phải sức mạnh của nhóm.
Nhiều người nói về nhóm tuyệt vời tìm ra câu trả lời, nhưng tôi đã thấy nhiều nhóm tuyệt vời thất bại trong thị trường tồi. Vì vậy, nếu ở trong một thị trường tốt, bất kể bạn làm gì, dòng tiền vẫn chảy vào, họ không có cơ hội hay thời gian để thực sự hiểu và lặp lại.
Nhiều nhóm rất xuất sắc, nhưng nếu thị trường tồi thì cũng vô nghĩa. Ngược lại, một nhóm tồi trong một thị trường tuyệt vời có thể thành công.
Thực tế, bạn có thể không giỏi trong việc đang làm, nhưng nhờ ở trong một thị trường tuyệt vời, sản phẩm của bạn vẫn được áp dụng rộng rãi.
Cuối cùng, nhóm tuyệt vời và thị trường tuyệt vời bổ sung cho nhau. Đôi khi xuất hiện những điều kỳ diệu như Google hay Facebook, khi nhóm có thể tung ra các dòng sản phẩm mới và đạt được sự mở rộng xuất sắc.
Tóm lại, tầm quan trọng của thị trường vượt xa sức mạnh của nhóm. Tôi đã thấy nhiều nhóm tuyệt vời thất bại trong thị trường tồi, và cũng thấy những nhóm tồi thành công trong thị trường tuyệt vời. Hiện tượng này có thể khiến người ta cảm thấy bất công, nhưng nó dựa trên thực tế và giá trị.
Nguyên nhân thất bại của startup
Thứ nhất, đôi khi mọi người chỉ lao vào một cách mù quáng, bắt đầu xây dựng mà không thực sự suy nghĩ. Mặc dù phương pháp này có thể hiệu quả trong một số trường hợp, đặc biệt là khi sản phẩm bạn xây dựng đúng với nhu cầu thị trường, nhưng đôi khi điều đó có nghĩa là lặp lại những nỗ lực đã thất bại nhiều lần trước đó. Trong trường hợp này, chúng ta nên nhìn lại lịch sử, suy nghĩ tại sao những nỗ lực trước không thành công, và tìm cách khác để tránh thất bại lặp lại.
Nguyên nhân thứ hai là nhiều startup phụ thuộc vào phép màu để thành công. Vì những lĩnh vực rõ ràng sẽ thành công đã bị chiếm lĩnh bởi nhiều đối thủ, startup chỉ có cơ hội ở những thị trường không rõ ràng, đầy thách thức. Họ cần vượt qua nhiều rào cản, dù là về phân phối, chiến lược sản phẩm và giá cả, hay các khía cạnh khác. Tuy nhiên, một số công ty đã thành công khi tạo ra hai phép màu, bằng cách thay đổi chiến lược hoặc lĩnh vực để giành chiến thắng. Ngược lại, những công ty注定 thất bại thường vì quá phụ thuộc vào phép màu, trong khi xác suất thành hiện phép màu là rất thấp.
Ví dụ, từng có người nghĩ cách cạnh tranh với Yelp là ra mắt một sản phẩm sự kiện, tận dụng không gian mở để giành người dùng, rồi xây dựng danh sách địa phương dựa trên đó. Tuy nhiên, cách tiếp cận nhiều bước như vậy thường thất bại.
Cách tốt hơn là tập trung giành thị trường sự kiện, hoặc tập trung xây dựng danh sách địa phương, và dồn toàn lực. Điều này cũng cho thấy cách tránh những cuộc họp gọi vốn vô ích.
Hiện nay, "hào moat dữ liệu" là một phép màu được trích dẫn rộng rãi. Một số công ty tin rằng bằng cách tạo ra lượng dữ liệu khổng lồ và phân biệt mình với đối thủ, họ có thể thành công. Dù có thể đúng trong các lĩnh vực như di truyền học, nhưng xét rộng hơn, tôi hiếm khi thấy công ty nào thực sự đạt được điều này. Chỉ dựa vào dữ liệu như tài sản duy nhất, hoặc chỉ dựa vào lợi thế dữ liệu để làm AI thông minh nhất và giành chiến thắng, thường là chưa đủ.
Tóm lại, thành công hay thất bại của startup thường phụ thuộc vào việc có tránh được việc bắt đầu mù quáng, có thể tạo ra phép màu trong thị trường thách thức, và không quá phụ thuộc vào một chiến lược hoặc tài nguyên duy nhất.
Làm thế nào để chọn CEO?
Khi chọn người đứng đầu, có thể mô tả hoặc tranh luận theo nhiều cách khác nhau. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, việc chọn người đứng đầu là rõ ràng — người đó chính là lựa chọn của chúng tôi. Điều này có thể gây tranh cãi lớn. Tôi cho rằng điều quan trọng nhất là, ngay cả khi mắc sai lầm, cũng cần giải quyết vấn đề. Bởi vì luôn có thể sửa chữa sai lầm, nhưng ít nhất phải có người chịu trách nhiệm. Nhóm sáng lập thường đối mặt với nhiều thách thức, nếu không có người đứng đầu rõ ràng, những thách thức này sẽ nghiêm trọng làm chậm tốc độ phát triển của công ty. Đối với sản phẩm kỹ thuật mạnh, tốt nhất nên do chuyên gia kỹ thuật dẫn dắt. Giả sử có một người kinh doanh và một chuyên gia kỹ thuật, thì nếu cả hai đều là chuyên gia kỹ thuật, cần xem xét ai phù hợp hơn trong các lĩnh vực như bán hàng hoặc tuyển dụng.
Nếu cả hai đều là chuyên gia kỹ thuật, có lẽ CEO là lựa chọn phù hợp. Nếu liên quan đến người kinh doanh và kỹ thuật, thường người kinh doanh thể hiện tốt hơn trong lĩnh vực này, nhưng không có nghĩa là họ nên làm CEO. Bởi vì chuyên gia kỹ thuật thúc đẩy việc lặp lại sản phẩm và hiểu sâu, điều này ảnh hưởng đến bán hàng, lặp lại sản phẩm và cách ra quyết định.
Nhưng thành thật mà nói, tôi nghĩ mọi cấu hình đều có thể thành công. Đôi khi, các nhà sáng lập sẽ đánh giá một cách trung thực: “Người này giỏi hơn CEO hiện tại của chúng tôi trong lĩnh vực chúng tôi cần, dù là tuyển dụng, gọi vốn, bán hàng hay xây dựng tầm nhìn và định hướng.” Khi đó, việc chọn người đứng đầu trở nên rõ ràng.
Chiến lược gọi vốn
Chúng tôi áp dụng các chiến lược gọi vốn khác nhau.
Đối với công ty khởi nghiệp đầu tiên, cuối cùng chúng tôi nhận được vốn hạt giống từ một quỹ đầu tư mạo hiểm nổi tiếng và một nhóm nhà đầu tư thiên thần. Sau đó, chúng tôi gọi vòng thứ hai từ một siêu thiên thần hoặc nhóm quỹ nhỏ. Vấn đề lớn nhất chúng tôi gặp phải là có một nhà đầu tư tồi. Khi chúng tôi thoái vốn, anh ta cố gắng tranh giành thêm giá trị như một phần của thương vụ thoái vốn.
Đối với công ty thứ hai, tôi luôn bị cám dỗ, nhưng luôn kiềm chế bản thân. Chúng tôi nhận ra rằng nhà đầu tư mang thương hiệu không phải lúc nào cũng là lựa chọn khôn ngoan. Vì vậy, khi chọn hợp tác với ai, bạn cần cẩn trọng. Bạn nên nghiên cứu kỹ họ, hỏi các nhà sáng lập các câu hỏi, tìm hiểu mọi việc có diễn ra suôn sẻ không, có vấn đề gì không và cụ thể ra sao. Điều này có thể tiết lộ bản chất thực sự của nhà đầu tư, chứ không chỉ vẻ ngoài bình thường.
Tôi cho rằng có sự khác biệt giữa hai loại này.
Chúng tôi muốn nhà đầu tư thúc đẩy chúng tôi, đặt câu hỏi về quyết định của chúng tôi, vì điều này có thể thúc đẩy cải tiến. Đôi khi, các nhà sáng lập có thể cảm thấy không thoải mái khi bị hỏi về quyết định của mình, nhưng thực ra đây là cơ hội để trưởng thành.
Nhà đầu tư có thể đặt những câu hỏi ngây thơ, nhưng điều đó có thể khiến bạn suy nghĩ về việc mình nên làm gì, hoặc củng cố rằng điều bạn đang làm là đúng. Tôi sẽ phân biệt giữa những người cố tranh đoạt giá trị cho bản thân hoặc hành xử tệ hại với những người thúc đẩy và chất vấn bạn.
Chúng tôi có một nhóm nhà đầu tư, chỉ một người hành xử tệ, vì vậy không phải ai cũng vậy. Chúng tôi mất hai đến ba tháng để tìm được những nhà đầu tư này.
Tổng thể, hoạt động gọi vốn không thể hoàn thành trong vài tuần — nó cần vài tháng, nếu không bạn sẽ không thực sự hiểu được nhà đầu tư tiềm năng của mình.
Thông thường, bạn sẽ nhận thấy rằng trước khi ai đó thực sự rót tiền, phần lớn đều do dự — điều này thật kỳ lạ.
Nói chung, bạn sẽ thấy rằng phần lớn nhà đầu tư bị thúc đẩy bởi nỗi sợ hãi và tham vọng. Họ sợ bỏ lỡ cơ hội, chứ không phải thực sự hào hứng và tin chắc vào điều gì đó. Vì vậy, theo tôi, những nhà đầu tư có lòng tự tin cao là rất quý giá. Nhiều nhà đầu tư chọn cách ngược lại — tìm nhà đầu tư có thương hiệu. Nhưng thực tế, điều này có thể dẫn đến quyết định đầu tư tồi, vì ai cũng có thể mắc sai lầm.
Khi tìm kiếm nhà đầu tư, chúng tôi dựa vào mối quan hệ và giới thiệu. Chúng tôi hợp tác với những người chúng tôi đã biết và tin tưởng, nhờ họ giới thiệu cho các nhà đầu tư tiềm năng. Quá trình này có thể khác nhau tùy người, nhưng xây dựng mạng lưới quan hệ tốt là chìa khóa để tìm được nhà đầu tư phù hợp.
Nếu bạn gặp phải nhà đầu tư tồi, hoặc nghi ngờ một số nhà đầu tư, bạn có thể thực hiện một số biện pháp:
- Trước tiên, hãy cố gắng giữ giao tiếp thông suốt và bày tỏ rõ ràng mong đợi và lo lắng của bạn. Xây dựng mối quan hệ cởi mở, trung thực sẽ giúp cả hai bên hiểu rõ lập trường của nhau hơn.
- Thứ hai, bạn có thể tìm kiếm lời khuyên từ các doanh nhân khác hoặc các chuyên gia trong ngành. Họ có thể có trải nghiệm tương tự và đưa ra ý kiến, hướng dẫn quý giá.
- Quan trọng nhất, đừng sợ đánh giá lại mối quan hệ hợp tác với nhà đầu tư. Nếu bạn thấy việc hợp tác với một nhà đầu tư nào đó không suôn sẻ, có thể cần cân nhắc tìm lựa chọn khác. Dù sao đi nữa, một nhà đầu tư tồi có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty bạn, thậm chí đe dọa sự phát triển kinh doanh.
Quá trình ra quyết định
Tôi có ba tiêu chuẩn đơn giản, nghe có vẻ tầm thường, nhưng tôi muốn suy nghĩ sâu hơn.
- Thứ nhất là thị trường, hay nói cách khác là sản phẩm-thị trường. Nhóm có đang xây dựng sản phẩm thực sự cần thiết không? Điều này có thể được kiểm tra bằng nhiều cách. Ví dụ, thấy sự tăng trưởng rõ rệt hoặc hấp dẫn từ sản phẩm đã phát hành, hoặc trực tiếp hỏi ý kiến khách hàng tiềm năng. Với tôi, phương pháp dùng thử trong công ty cũng rất hiệu quả. Khi đầu tư, tôi thực hiện rất nhiều khảo sát thị trường, dù chỉ là một nhà đầu tư thiên thần.
- Điểm thứ hai là thành viên nhóm — họ có phải là những người xuất sắc, có khả năng học nhanh các kiến thức và kỹ năng khác không? Là người sáng lập, tôi cho rằng điều này rất quan trọng. Tôi nghĩ thị trường chi phối điều này.
- Cuối cùng, nếu họ gọi điện cho tôi vào lúc 10 giờ tối thứ Sáu hoặc thứ Bảy, tôi có nghe máy không? Tôi có vui mừng nói chuyện với họ không? Họ có phải là người tốt không? Họ có đạo đức không? Có dễ làm việc không? Vì cuộc đời ngắn ngủi, chúng ta dành phần lớn thời gian cho công việc, nên tránh phải trò chuyện lâu với những người ghét bỏ là điều chúng ta không muốn nhất.
Giới thiệu và trình bày về nhóm
Tôi muốn nhấn mạnh vài điểm.
Thứ nhất, chúng tôi muốn câu chuyện trở nên rõ ràng và súc tích. Không nên kể quá nhiều chi tiết cá nhân như bối cảnh sống ở Canada, tuổi tác, v.v. Trọng tâm là họ có một ý tưởng ở đại học và đã không nghiên cứu về nó suốt bảy năm.
Thứ hai, hy vọng xây dựng một dự án gồm ba điểm nổi bật: đồng sáng lập, thị trường và sản phẩm đang phát triển.
Chúng tôi dự định trình diễn để minh chứng thành quả. Cuộc trò chuyện sơ khai này rất quan trọng, vì trình diễn có nghĩa là chúng tôi đã thực sự xây dựng thứ gì đó, chứ không chỉ miêu tả bằng lời.
Phân tích nhanh về thị trường, sự phù hợp và các kịch bản sử dụng cũng rất quan trọng. Cần thể hiện khả năng suy nghĩ về động lực thị trường.
Việc giới thiệu nhóm và trình bày về mối quan tâm của họ cũng như lý do xây dựng dự án này cũng rất quan trọng. Bằng cách này, có thể nhanh chóng thu hút sự chú ý và xây dựng niềm tin.
Cuối cùng, việc sử dụng hiệu quả thời gian rất quan trọng khi gặp những người bận rộn. Nếu chúng tôi có thể sử dụng thời gian của họ một cách hiệu quả, họ sẽ sẵn sàng dành nhiều thời gian hơn để trao đổi với chúng tôi.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
Thêm vào mục ưa thíchChia sẻ lên mạng xã hội
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
