Phỏng vấn người sáng lập Gobble: Để chứng minh một khái niệm, cần có MVP, dù là mã nguồn hay bán hàng
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Phỏng vấn người sáng lập Gobble: Để chứng minh một khái niệm, cần có MVP, dù là mã nguồn hay bán hàng
Doanh nhân cần xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau và đổi mới ở các lĩnh vực khác nhau.
Chuyên sâu báo cáo Web3Biên dịch: TechFlow
Ghi chú: Bài viết này nằm trong chuyên đề “Ghi chú khóa học khởi nghiệp YC” của TechFlow (cập nhật hàng ngày), nhằm sưu tầm và biên soạn bản tiếng Trung của các khóa học YC. Bài thứ hai mươi là bài giảng trực tuyến của Oshma Garg – người sáng lập Gobble với tựa đề “Sự hình thành, phát triển và tầm nhìn của Gobble”.
Bối cảnh Gobble
Gobble là một công ty cung cấp dịch vụ công thức nấu ăn và giao thực phẩm trực tuyến, có trụ sở tại San Francisco, Hoa Kỳ. Sứ mệnh của công ty là giúp mọi người quản lý tốt hơn lối sống của mình bằng cách cung cấp những bữa ăn lành mạnh, nhanh chóng và dễ chế biến.
Hoạt động cốt lõi của Gobble là cung cấp cho người dùng công thức và nguyên liệu cho ba bữa ăn mỗi tuần. Những nguyên liệu này đã được rửa sạch, cắt nhỏ và xử lý sơ bộ, cho phép chế biến thành những món ăn dinh dưỡng chỉ trong 15 phút. Người dùng chỉ cần chọn công thức yêu thích, sau đó chờ giao hàng tận cửa là có thể bắt đầu nấu ăn.
Khách hàng mục tiêu của Gobble là những người không có thời gian hoặc năng lượng để đi chợ và chuẩn bị nguyên liệu — thường là các chuyên gia bận rộn, nội trợ hoặc những người muốn cải thiện thói quen ăn uống. Giá cả của Gobble cũng rất hợp lý, dao động khoảng 10-15 USD mỗi suất, rẻ hơn ăn ngoài và tiết kiệm thời gian đi chợ, sơ chế.
Trong vài năm kể từ khi thành lập, Gobble đạt được thành công lớn và thu hút hàng triệu đô la vốn đầu tư mạo hiểm. Công ty được coi là một trong những dẫn đầu trong lĩnh vực công thức nấu ăn và giao thực phẩm trực tuyến, và đã mở rộng hoạt động ra Mỹ, Canada và Úc.
Hành trình khởi nghiệp
Khi còn học tại Đại học Stanford, vì ý tưởng và tầm nhìn của mình, tôi đã khởi nghiệp ngay từ ký túc xá. Dù diện tích chỉ khoảng 150–200 feet vuông, chúng tôi vẫn thiết lập văn phòng với ba chiếc bàn.
Lúc đó tôi là sinh viên năm ba, thuê tất cả các tân sinh viên thông minh làm thực tập sinh, ký túc xá của tôi trở thành văn phòng, và ai cũng có thể lấy chìa khóa từ quả bóng tắm màu hồng của tôi để vào làm việc.
Ý tưởng ban đầu của tôi là giúp sinh viên tìm việc, nên tôi đảm nhận vai trò lãnh đạo tổ chức kinh doanh dành cho nữ sinh tại Stanford. Trong ba năm, chúng tôi đã kết nối thành công nhiều người với các ngân hàng, công ty luật và công ty tư vấn. Không ai tài trợ cho tôi lúc đó, họ nói ý tưởng quá hẹp. Nhưng thực tế là lúc ấy chưa có LinkedIn. Tất cả sinh viên đều đang tìm việc, nên tôi nghĩ chúng tôi có thể trở thành phiên bản LinkedIn dành riêng cho sinh viên — một nền tảng việc làm xoay quanh sở thích và cộng đồng sinh viên.
Ý tưởng này cuối cùng đã thành công và mang lại lợi nhuận. Hàng năm, các công ty trả 20.000 đến 25.000 USD để đăng ký trang web tuyển dụng của tôi — đây là một thị trường hai mặt.
Tuy nhiên, tôi đã dồn toàn bộ tâm sức vào công ty, khiến sức khỏe suy giảm nghiêm trọng, dẫn đến các vấn đề về thể chất. Nhưng bài học rút ra là: người trả tiền cho bạn chính là người kiểm soát bạn, họ sẽ quyết định sản phẩm của bạn phát triển như thế nào. Các ngân hàng, công ty tư vấn và các doanh nghiệp khác trả tiền cho chúng tôi, họ tuyển sinh viên theo chỉ tiêu, điểm số trung bình, sắc tộc hay thông tin nền tảng — nếu ứng viên phù hợp văn hóa thì những yếu tố kia không quan trọng.
Dù kiếm được tiền, nhưng sứ mệnh ban đầu và mục tiêu giúp mọi người tìm được việc tốt của tôi đã không còn chân thật. Tôi cảm thấy vô cùng thất vọng và cuối cùng quyết định bán công ty. Nó có thể tiếp tục vận hành và kiếm thêm lợi nhuận, nhưng điều đó không còn đúng với mục đích ban đầu của tôi, và tôi không phải kiểu người bỏ niềm tin để đổi lấy tiền bạc.
Nỗi cô đơn và sự tái tạo trong khởi nghiệp
Trong 1000 ngày đầu tiên khởi nghiệp, đặc biệt là giai đoạn đầu, nhiều người cảm thấy cực kỳ cô đơn. Rất ít người tin vào ý tưởng của bạn, phần lớn có thể nghĩ bạn điên rồ, hoặc chẳng quan tâm. Người duy nhất có thể giúp bạn tiến lên có lẽ là đồng sáng lập hoặc đối tác, nhưng họ cũng có thể đã nghe đủ rồi, còn những người khác thì phớt lờ.
Trong hoàn cảnh đó, cô đơn là điều bình thường. Tôi trở nên khép kín hơn, không thăm hỏi gia đình hay bạn bè, suốt ngày lo kinh doanh, thường ngủ muộn dậy muộn, ăn uống chủ yếu là đồ mang về và nước ngọt. Việc này không chỉ ảnh hưởng sức khỏe thể chất mà còn gây rối loạn tâm lý.
Đỉnh điểm là khi cha tôi kiên quyết đến thăm tôi. Tôi ở California, họ ở Texas. Cha tôi là chuyên gia nghiên cứu về tiểu đường, béo phì và dinh dưỡng, và nhà tôi luôn có những bữa ăn gia đình ngon miệng.
Trước sự xuất hiện của cha, tôi không thể né tránh. Ông dành ba ngày chuẩn bị thức ăn, đóng gói gọn gàng vào vali và túi giữ nhiệt, rồi bay đến căn hộ bừa bộn của tôi. Ông không chào hỏi, thẳng đến tủ lạnh và bắt đầu nhét đầy thực phẩm vào. Hành động đó thể hiện sự tức giận, buồn bã và lo lắng sâu sắc của ông vì tôi không biết chăm sóc bản thân, và tình trạng đã tệ đến mức nào. Ông đặt trước mặt tôi một đĩa shakshuka, bánh mì và cơm. Tôi kê chiếc bàn đôi IKEA ở góc phòng, và khi nếm miếng đầu tiên, tôi bất ngờ bật khóc — vì món ăn quá ngon.
Khoảnh khắc đó, tôi nhận ra mình đã mất không chỉ dinh dưỡng, mà còn cả cảm giác tồn tại. Tôi quyết định trân trọng trải nghiệm nấu ăn gia đình và cùng dùng bữa tối — điều này rất quan trọng với tôi.
Sau khi ăn món đó, tôi bắt đầu hành động. Tôi muốn sao chép hình ảnh nấu ăn của cha tại vùng Vịnh, nên đăng bài trên Craigslist tìm mẹ hoặc cha nấu ăn cho tôi. Cuối cùng, chúng tôi mô tả ý tưởng này là “lasagna chấm-chấm”, và thành công ra mắt dịch vụ đầu bếp cá nhân và thị trường gia đình. Lúc đó, kinh tế chia sẻ rất thịnh hành — Airbnb vừa ra mắt, Etsy sắp ra đời, từ 2010 đến 2012, hàng loạt startup cho thuê hoặc chia sẻ xuất hiện.
Dịch vụ ẩm thực giống như các món ăn gia đình phục vụ văn phòng, còn dịch vụ bữa tối cá nhân hóa hoàn toàn theo khẩu vị của bạn. Dịch vụ bữa ăn sẵn hiện tại của chúng tôi gọi là “bữa ăn chuẩn bị”, chỉ mất 15 phút để nấu. Gần đây, tôi gặp lại một trong mười khách hàng đầu tiên tên Hill Taylor. Anh là khách hàng năm 2011, gặp lại tại một đám cưới ở New York, anh nhớ rõ website đầu tiên của chúng tôi và mọi lần thử nghiệm, anh thấy điều đó rất đặc biệt. Là sinh viên Stanford, mỗi lần nếm món, anh gửi cho chúng tôi email phản hồi dài vài trang. Anh là mẫu khách hàng sớm điển hình, thực sự muốn hợp tác để cải thiện công ty, làm điều tốt cho bản thân và người khác.
Thu hút người dùng
Ban đầu, để thu hút người dùng, bạn phải làm rất nhiều việc không thể chia nhỏ.
Khi mới bắt đầu, bạn không thể đổ 1 triệu USD vào quảng cáo Facebook trong một tuần. Nói chuyện với 10 người cũng vô ích. Tất cả đều liên quan đến việc tiếp cận các nhóm nhỏ.
Một việc tôi làm là đến các cửa hàng yêu thích như quán cà phê, nhà hàng, tiệm giặt ủi — bất kể nơi nào tôi từng mua hàng — và in thẻ khuyến mãi cỡ danh thiếp, ghi dòng chữ “gobble.com – thích bữa tối miễn phí”, kèm tên và cung hoàng đạo của tôi. Một trong những tính năng đột phá đầu tiên trong sản phẩm là khả năng chấp nhận mã khuyến mãi, vì ngay từ đầu, thuộc tính tăng trưởng rất quan trọng, nếu không, tôi sẽ không biết điều gì hiệu quả hay không.
Trên phố California, có một quán cà phê từng là cửa hàng bán giày chạy bộ của rạp chiếu phim — kỳ lạ nhưng đáng ghé. Đó là quán cà phê yêu thích của tôi. Họ đặt vài tấm thẻ ở quầy thu ngân, và hóa ra hiệu quả hơn hẳn các salon làm móng, tiệm giặt ủi hay sản phẩm đặt trước từ các công ty tăng tốc độ. Thực tế, tại các quán cà phê, chiến dịch khuyến mãi và đơn đặt hàng rất thành công.
Một việc khác là tôi nói chuyện với càng nhiều nhóm họp mặt, nhóm mẹ, nhóm láng giềng càng tốt, cố giành sự ủng hộ, luôn cố gắng đưa ra một đề xuất, rồi kiểm tra nó. Tôi biết điều gì hiệu quả, để nhờ họ gửi đề xuất của tôi vào danh sách email của họ. Như vậy, tôi có thể chuyển nó thành lời mời nhóm và thông báo đến mọi người.
Chuyển đổi và phát triển
Từ năm 2011 đến 2014, chúng tôi đã phát triển sản phẩm qua bốn phiên bản khác nhau.
Chúng tôi không thực hiện chuyển đổi (pivot) Gobble, mà chỉ liên tục phát triển (iterate) và tìm ra con đường thành công. Vì vậy, tôi cho rằng sự khác biệt rất quan trọng — vì khi pivot, bạn sẽ không mang theo những bài học trước đó, còn iterate là xây dựng dựa trên nền tảng học hỏi đã có.
Do đó, các mô hình kinh doanh, các phiên bản khác nhau đều thất bại vì những lý do khác nhau.
Ban đầu, chúng tôi có các món ăn gia đình số lượng nhỏ do bà ngoại người Ý, mẹ người Mexico, đầu bếp Ethiopia nấu — loại không thể mua ở nơi khác. Nhưng khi tôi yêu cầu một bà mẹ người Ý ở San Carlos làm 200 miếng mì lasagna, bà chỉ làm được 20 miếng mỗi ngày. Bà không muốn làm 200, bà cũng không phải đầu bếp chuyên nghiệp. Vì vậy, mô hình này gặp vấn đề về mở rộng quy mô.
Ngược lại, mô hình ngang hàng như Airbnb có nhiều điểm đứt gãy về chất lượng, thời gian và công suất, nhưng họ chia sẻ tài sản và không gian, là mô hình chấm-chấm, có thể mở rộng.
Khi gọi vốn vòng A, các nhà đầu tư hỏi: Bạn kiếm được bao nhiêu từ hộ gia đình? Mô hình bạn bán là gì? Bao nhiêu tiền đến từ ngành ẩm thực và doanh nghiệp? Lúc đó, khoảng 75% doanh thu đến từ doanh nghiệp. Khi bạn làm điều tương tự, mọi sự tập trung sẽ đổ dồn vào việc mang lại nhiều tiền nhất, điều này rất tệ.
Tầm nhìn của tôi là mang cơ hội thưởng thức món ăn gia đình đến mọi người, vì vậy hiện tại chúng tôi tập trung vào dịch vụ bữa tối cá nhân hóa. Tôi tin vào sức mạnh của cá nhân hóa — giống như Amazon mang đến thương mại điện tử, Netflix và Spotify mang đến phim ảnh và âm nhạc — mức độ cá nhân hóa này vẫn chưa được nâng cao trong lĩnh vực thực phẩm. Giống như Google đột phá trong tìm kiếm, công ty nào đột phá trong lĩnh vực thực phẩm có thể trở thành người chiến thắng lâu dài. Tất cả kiến thức này được xây dựng kế thừa lẫn nhau, tạo ra lợi thế bền vững.
Vì vậy, chúng tôi tập trung vào dịch vụ bữa tối cá nhân hóa. Chúng tôi có các đầu bếp, bắt đầu sử dụng nhà hàng và dịch vụ ẩm thực, tập trung vào công nghệ với nhiều kỹ sư và nhân sự sản phẩm. Chúng tôi tập trung vào công nghệ khớp nối, cho phép người dùng gửi mọi yêu cầu về khẩu vị.
Cuối cùng, chúng tôi trở thành lựa chọn tốt nhất cho hàng ngàn người kén ăn, người ăn chay không ăn cà chua, ô liu và rau diếp. Dù khẩu vị của bạn ra sao, chúng tôi đều đáp ứng. Mô hình này thực sự mở rộng công nghệ của chúng tôi và đạt thành công nhờ làm những việc khó mà chúng tôi học được.
Chấp nhận rủi ro
Một trong những điều khó khăn nhất để đạt được điều này là chấp nhận rủi ro và thu nhỏ quy mô hoạt động hiện tại, để hướng tới thành công lâu dài. Tuy nhiên, nhiều người thực sự không dám thử vì điều này rất đáng sợ. Thay vào đó, họ chỉ cố gắng thúc đẩy mô hình kinh doanh hiện tại, làm mọi cách để nó hoạt động.
Đôi khi nhà đầu tư coi nhà sáng lập như cái bia đỡ đạn, hỏi họ đang làm gì, trong khi họ chỉ quan tâm đến những vấn đề họ biết, chứ không phải những vấn đề khác — điều này rất tệ.
Nhưng nhà sáng lập cần lòng can đảm và quyết tâm theo đuổi trực giác và ý tưởng của mình, dù những người xung quanh nghĩ họ đang lãng phí thời gian. Nhà sáng lập cần cố gắng chứng minh tính hợp lý của mỗi hướng đi bằng logic và biểu đồ thị trường, điều này có thể tốn rất nhiều thời gian và công sức.
Một số cuốn sách kinh doanh có thể giúp nhà sáng lập vượt qua thử thách này, ví dụ như “Chiến lược đại dương xanh”, cung cấp một khuôn khổ suy nghĩ cho công ty và thảo luận các trường hợp thú vị như Southwest Airlines và rượu Yellow Tail. Những ví dụ này cho thấy cách vượt qua ồn ào và ngành công nghiệp hiện tại, rất gợi mở cho nhà sáng lập. Quan trọng nhất, nhà sáng lập cần kiên định với kim chỉ nam của mình, bất kể người khác đánh giá thế nào.
Phù hợp thị trường và kiểm chứng khái niệm
Theo tôi, sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường nằm ở tâm điểm của biểu đồ Venn, một bên là khả năng tăng trưởng, bên kia là khả năng giữ chân. Lịch sử cho thấy, dưới mô hình thị trường hiện tại, chúng tôi không thể tăng trưởng vì các đầu bếp. Mô hình bữa tối cá nhân hóa giới hạn nguồn cung, nhu cầu khách hàng cũng không tăng nhanh. Dù đồ ăn được cá nhân hóa nhưng không ngon hơn đồ ăn mang về. Nếu muốn thay đổi thế giới hay ngành công nghiệp, bạn phải tạo ra sản phẩm tốt hơn thực sự, ví dụ như iPhone. Đó là lý do tại sao người ta không đổ xô mua sản phẩm của chúng tôi — vì chúng tôi thiếu khả năng tăng trưởng.
Tuy nhiên, mô hình hộp bữa ăn của chúng tôi có thể đáp ứng nhu cầu thông qua tăng trưởng nội bộ và mở rộng, đồng thời có tỷ lệ giữ chân rất cao. Kiểm chứng một khái niệm cần MVP, dù là mã code hay bán hàng. Dù tôi không biết lập trình, tôi tự học Photoshop và thiết kế để làm bao bì tuyển dụng và bán hàng, và trong ba tháng đầu tiên tôi đã chứng minh được ý tưởng. Tôi nghỉ học một học kỳ để bán hàng, cho đến khi có giao dịch đầu tiên. Dù bố mẹ tôi nghĩ điều này quá mạo hiểm, cuối cùng tôi đã có xác nhận và doanh thu. Khi tôi nghỉ việc, người ta nói tôi sẽ bị liệt vào danh đen, nhưng tôi nghĩ sẽ ổn. Giờ đây, tôi hiểu tại sao một khi đã là doanh nhân, bạn sẽ mãi là doanh nhân — nghỉ việc là điều rất khó. Tóm lại, trải nghiệm này giúp tôi thấu hiểu: muốn thành công, phải dũng cảm mạo hiểm và kiên định với giấc mơ.
Làm sao để tập trung vào công việc và tiến lên?
Trong ba năm rưỡi, chúng tôi nhận ra sản phẩm phù hợp thị trường. Chi phí hàng tháng chỉ 40.000 USD, khá thấp. Chúng tôi không có văn phòng sang trọng, chỉ khoảng bốn người, ai cũng phải đa năng như đồng sáng lập vì chúng tôi vẫn đang phát triển liên tục.
Dù vậy, lúc đó chúng tôi đã đề xuất hai vòng cầu nối, một số nhà đầu tư từ chối, một số đợi phiên bản tiếp theo rồi mới đầu tư lại. (*Ghi chú TechFlow: Vòng cầu nối (bridge round) là một vòng tài trợ bổ sung trong quá trình gọi vốn của startup, thường diễn ra giữa vòng hạt giống và vòng A, nhằm lấp khoảng trống tài chính.)
Năm 2013, có lúc không ai muốn đầu tư, tiền mặt cạn kiệt, chúng tôi chỉ còn lương ngân hàng khoảng 8.000 USD. Mọi người đều mất niềm tin, chỉ có tôi vẫn tin tưởng. Sau ba năm rưỡi khởi nghiệp, tôi tham gia YC, Jessica và PG hứa giúp gọi vốn vòng A và hỗ trợ thêm ba tháng. Sáu tháng sau, chúng tôi tìm ra chiến lược bữa tối 15 phút.
Giữ tinh thần nhân viên tích cực
Tôi nghĩ tỷ lệ luân chuyển nhân sự giai đoạn đầu rất quan trọng, thậm chí về sau cũng vậy. Sau khi gọi được vốn mạo hiểm, bạn cần học cách tuyển giám đốc, nhưng cuối cùng những nhân viên gắn bó lâu nhất với bạn là những người được giới thiệu.
Vì họ chia sẻ giá trị và niềm tin với tổ chức. Khi khó khăn, tôi đưa họ vào thử thách. Đôi khi bạn nghĩ mình đang bảo vệ người khác bằng cách giấu sự thật, nhưng thực tế, nếu đưa họ vào thử thách, đặc biệt là những người hướng đến thách thức, họ sẽ đồng hành cùng bạn vượt qua giai đoạn khó khăn.
Nếu bạn giấu giếm, họ sẽ không thực sự cảm nhận được sự phấn khích và thách thức đó.
Từ chối lời mua lại
Từng có lúc, chúng tôi nhận được lời đề nghị mua lại, hoặc một nhà đầu tư muốn bán chúng tôi cho một công ty thời trang. Không chỉ trong ngành của chúng tôi, mà cả trong ngành thực phẩm, sáp nhập rất phổ biến, lĩnh vực hộp bữa ăn cũng không ngoại lệ. Điều này rất được báo chí hoan nghênh.
Tôi muốn nói rằng, nhiều công ty như Facebook, Snapchat từng từ chối các mức giá mua khác nhau. Đôi khi đúng, đôi khi sai, xã hội sẽ phán xét. Theo tôi, tôi chỉ nhìn thấy rất nhiều tiềm năng và cơ hội.
Rất sớm, tôi đã đóng cửa một startup thời trang khi có sản phẩm-phị thị trường phù hợp, vì đó là điều tôi muốn làm. Tôi không mất gì, con cái tôi cũng không ảnh hưởng. Với tôi, giải quyết bài toán khó quan trọng hơn mọi thứ khác.
Giờ đây chúng tôi bắt đầu tăng trưởng gấp đôi hàng năm, nếu ai đó muốn mua lại chúng tôi, mà chúng tôi không thể vượt qua cơn bão thị trường hộp bữa ăn, chúng tôi có thể bỏ lỡ cơ hội hàng tỷ đô la.
Can đảm và quyết tâm
Về cạnh tranh, đã có hàng tỷ đô la đầu tư mạo hiểm đổ vào các đối thủ, như một số công ty mà chúng tôi chưa chắc chắn. Chúng ta có thể thấy hiện tượng này là hệ quả tất yếu của sự phát minh.
Dù chúng tôi không có nhiều tiền, chúng tôi phải đổi mới, phải có dữ liệu số tốt. Vì thiếu vốn, tôi không để những thứ hào nhoáng làm xao nhãng. Thay vào đó, tôi tập trung để mỗi đồng tiền đều có giá trị, làm những việc ý nghĩa. Có lẽ đây là bản năng thiên bẩm.
Nhiệm vụ là phần rất quan trọng đối với thành công. Nhưng can đảm và quyết tâm cũng cực kỳ quan trọng. Từ nhỏ, tôi từng nghĩ mình chỉ... Bố mẹ tôi muốn tôi học trường nữ sinh, nhưng tôi bị bắt nạt nặng nề, trong tủ đồ của tôi thậm chí có những từ phân biệt chủng tộc và xấu xa.
Tôi từng nộp đơn vào một trường nữ sinh nhưng không được nhận. Trong vài năm sau, tôi không qua được các kỳ thi. Tôi nhớ bố mẹ nói: “Con phải thi, vì tương lai của con.” Tôi tức giận và thất vọng.
Cuối cùng, năm lớp 7, tôi được vào trường nữ sinh đó. Nó thay đổi cuộc đời tôi. Tôi tận dụng mọi nguồn lực, thành lập tổ chức mới, xin hiệu trưởng tài trợ để lập câu lạc bộ Liên Hợp Quốc mô phỏng. Tôi nhìn nhận quá trình này theo một cách khác. Khi ở đó, tôi nắm bắt mọi cơ hội, vì tôi biết điều đó đặc biệt đến mức nào, và tôi đã nỗ lực rất nhiều để đạt được nó.
Vì vậy, ban đầu, đó là một trải nghiệm. Nhưng qua trải nghiệm này, tôi nhận ra cuộc sống là làm việc chăm chỉ. Thành công cần thời gian và can đảm. Tôi luôn bị mê hoặc bởi những công ty thành công “một đêm”, nhưng tôi nghĩ đằng sau đó là 10 năm nỗ lực. Đôi khi may mắn giúp bạn, nhưng chìa khóa thực sự là quyết tâm và can đảm.
Tôi từng nghỉ việc ở công ty khởi nghiệp đầu tiên, cũng từng rời Gobble trong một phiên bản phát triển. Lý do duy nhất tôi nghỉ là vì tôi thấy công việc không đủ tác động, không đủ thỏa mãn, thiếu ý nghĩa và mục tiêu. Nếu môi trường thay đổi mà tôi không theo kịp, đó sẽ là thời điểm rất khó khăn, có thể tôi cần rời đi.
Vì vậy, cảm giác không thoải mái, lặp đi lặp lại và không bảo thủ là rất quan trọng. Netflix là ví dụ tuyệt vời. Netflix phát triển để sinh tồn. Nhiều gã khổng lồ công nghiệp sụp đổ vì không thể tiến hóa. Chúng ta cần luôn giữ vững can đảm và quyết tâm để đối mặt với môi trường luôn thay đổi.
Đổi mới thực phẩm và hợp tác nhóm
Nhìn lại quá khứ, bạn có từng đưa ra quyết định nào khiến bạn vô cùng biết ơn vì nó then chốt với thành công của bạn? Tôi muốn chia sẻ hai điều.
Thứ nhất, khi chúng tôi thuê đầu bếp điều hành Thomas Litch, mọi thứ thay đổi lớn. Chúng tôi không chỉ thuê một đầu bếp giỏi nấu ăn, đảm bảo đồ ăn ngon và an toàn thực phẩm, mà quan trọng hơn, ông mang đến khả năng đổi mới trong ẩm thực. Nhà sáng lập cần suy nghĩ từ các góc nhìn khác nhau và đổi mới ở nhiều lĩnh vực. Thay vì tìm mười kỹ sư giống nhau, hãy tìm các chuyên gia khác từ lĩnh vực người tiêu dùng, thực phẩm… để có những hiểu biết nhỏ. Vì vậy, dành không gian cho sáng tạo ở các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp rất quan trọng.
Thứ hai, tôi muốn cảm ơn Adora. Khi tôi chưa có tiền, chúng tôi tham gia đào tạo YC, bắt đầu dịch vụ bữa tối cá nhân hóa. Ngay trước ngày demo, chúng tôi vẫn chưa rõ ràng, nhưng gọi được 200.000 USD. Lúc đó, chúng tôi mới thuê một đầu bếp mới, nên tôi bắt đầu hợp tác với anh ấy, tập trung vào tương lai. Tôi nói với Adora về ý tưởng gói chuẩn bị 15 phút, cô ấy nói gay gắt: “Bây giờ cậu phải làm.” Chúng tôi nhanh chóng đóng dịch vụ nội bộ cá nhân hóa, trong quá trình thử nghiệm và phát triển các gói này, khi mọi người tự nấu ăn, họ cảm thấy như siêu anh hùng — điều kỳ diệu trong các buổi thử nghiệm và gặp khách hàng. Trong 30 ngày, chúng tôi dứt bỏ hoàn toàn, đóng công ty đó. Rồi ngày 3 tháng 8, chúng tôi ra mắt sản phẩm. Bài học là tìm những người ở gần bạn — bạn cần những người ở gần bạn, không cần nói chuyện với những người không ở cạnh bạn. Nhưng tìm những người bên bạn để lấy cảm hứng, điều này rất quan trọng cho tốc độ của bạn.
Tầm nhìn tương lai của Gobble
Trong 50 đến 100 năm tới, tôi hy vọng Gobble sẽ trở thành “Disney” trong ngôi nhà. Tầm nhìn của tôi là tạo ra một trải nghiệm kỳ diệu, cho phép mọi người — dù là phụ huynh đơn thân, người lao động theo giờ hay người giàu — đều dễ dàng tiếp cận và tận hưởng.
Tôi nghĩ chúng ta đã quá máy móc hóa nhiều ngành, bao gồm công nghệ và đồ ăn nhanh. Nhưng tôi đã bỏ lỡ một điểm kết nối quan trọng.
Tôi nghĩ, khi kết thúc một ngày, khi cuộc đời sắp chấm dứt, điều chúng ta thực sự quan tâm chỉ là thời gian bên những người thân yêu. Vì vậy, nếu tôi có thể thúc đẩy một phần điều đó, dù là giáo dục, bữa tối hay thực phẩm, tôi nghĩ đó là một sự nghiệp có giá trị. Dần dần, chúng tôi cũng nghiên cứu các nội dung liên quan đến giáo dục và học tập.
Vấn đề visa
Tôi biết một người bạn thân đã dùng biện pháp chiến thuật, thành lập vài công ty ma. Sau đó, một nhà đầu tư được bổ nhiệm vào hội đồng quản trị, người này tài trợ cho công ty, nhưng thực tế bạn mới là CEO. Theo tôi, trước tiên, việc xin visa H1B rất khó, đúng không? Một số người trong chúng ta không thể xin được visa.
Vì vậy, Gobble có đội ngũ kỹ sư tại Ấn Độ và Nam Phi, chúng tôi đang chờ visa. Một số người đã chờ 14 tháng nhưng vẫn làm việc từ xa cho chúng tôi. Tình hình lúc này rất điên rồ. Hiện tại lỗ hổng rất ít, nhưng nếu bạn đã ở đây, đôi khi bạn có thể làm điều gì đó. Tôi nghĩ YC có thể giúp giải quyết vấn đề này. Nếu bạn đang tạo doanh thu và có một công ty thực sự đang vận hành, có nhiều cách giải quyết, nói chuyện với luật sư cũng là lựa chọn tốt.
Chiến lược định giá
Chúng tôi đã làm rất nhiều việc để thích nghi với thị trường. Chiến lược định giá là phần quan trọng trong sự phù hợp sản phẩm-thị trường, cần cân nhắc nhu cầu thị trường và mức giá phù hợp. Ban đầu, chúng tôi thử nghiệm định giá bằng cách cung cấp sản phẩm ở các mức giá khác nhau trên thị trường.
Nếu công ty bạn năng động, email là công cụ thử nghiệm định giá tốt, vì rất khó đặt giá khác nhau cho người dùng khác nhau trên website. Vì vậy, chúng tôi gửi email cho khách hàng hiện tại, thông báo về bản beta các gói bữa tối cao cấp, gói giá trị hoặc gói rượu vang, và dựa trên khảo sát thị trường, gửi ba mức giá khác nhau đến các nhóm khác nhau.
Giai đoạn đầu, chúng tôi thử nghiệm với 20 người, giờ đây chúng tôi làm với hàng ngàn người. Ban đầu, các email này chỉ là văn bản thuần túy, đôi khi tôi gửi ba gói cho từng người. Tôi hỏi: “Bạn muốn gói A, B hay C?” Như vậy có thể gửi các gói khác nhau đến các nhóm khác nhau, hoặc các mức giá khác nhau đến các nhóm khác nhau.
Nhưng cơ bản, chúng tôi xác định mức giá tối ưu theo công thức lợi nhuận nhân số lượt mua, bất kể ai thắng cuộc, phần lớn lợi nhuận sẽ là của bạn.
Lựa chọn đồng sáng lập
Khi bắt đầu thực hiện ý tưởng, tôi tìm một đồng sáng lập. Ban đầu, tôi tìm một đầu bếp trên Craigslist, rồi bắt đầu giao đồ ăn bằng xe hơi. Nhưng lúc đó, tôi đang hẹn gặp các đồng sáng lập khác — một trong những người hiện tại của YC. Trong ba đến bốn tháng, không ai chịu nghỉ việc để làm cùng tôi, không ai cuồng nhiệt với ý tưởng của tôi như tôi. Vì vậy, tôi không thực sự nghĩ “tôi phải có đồng sáng lập” hay “tôi phải là đồng sáng lập đơn độc”, tôi cố gắng hiện thực hóa ý tưởng trước. Cuối cùng, tôi không tìm được đồng sáng lập phù hợp, nên tôi tự khởi đầu.
Dài hạn, làm nhà sáng lập đơn độc rất khó, cực kỳ khó. Hiện tại, đội ngũ điều hành của chúng tôi vận hành như một tổ ong, tôi chia sẻ mọi thứ với họ. Sau nhiều năm phát triển, chúng tôi giờ có một đội ngũ siêu cấp năm người và một nhóm đồng sáng lập.
Nhưng giai đoạn đầu, tôi nói với các nhà sáng lập đơn độc: “Nếu bạn bơi giữa biển, giống như hệ thống phao nổi. Bạn cần tìm ba đến sáu người, như những chiếc phao cam, bạn tự bơi sẽ rất mệt. Khi muốn nghỉ, bạn bơi đến một phao, ôm lấy nó, nói chuyện với nó, chúng sẽ giúp bạn.” Nhưng nếu không có đồng sáng lập, sẽ không ai làm chỗ dựa cho bạn.
Vì vậy, khi cần nghỉ tiếp theo, bạn phải bơi đến phao khác, ôm lấy nó. Bạn phải thực sự tìm những nhà sáng lập đơn độc khác làm bạn thân và đồng sáng lập.
Vì vậy, tôi có một nhóm gồm hai ba người sáng lập, sau giờ làm việc chúng tôi thường gặp nhau uống cà phê hay đồ uống, chia sẻ câu chuyện, giúp đỡ nhau.
Cuộc sống của một CEO đã thay đổi thế nào?
Ban đầu, đổi mới là đỉnh cao tôi theo đuổi. Thời gian làm việc 24/7 rất quý giá với tôi. Nhưng giờ đây, cuộc sống dường như bị chiếm bởi các cuộc họp. Mỗi ngày là họp, họp và họp, rồi đến bữa tối. Tối qua tôi chỉ về nhà lúc 11 giờ. Sáng nay tôi bắt đầu lúc 8 giờ. Lịch trình tôi rất kín, tôi phải nắm lấy thời gian chiến lược và sáng tạo. Dù cần phát triển liên tục, tôi vẫn rất trân trọng khoảng thời gian đầu.
Điểm thấp nhất là khi không ai quan tâm, gần như không có khách hàng, chỉ nằm vật vờ ở văn phòng hay sofa. Tôi nhớ những thời điểm u ám đó, tôi thường cầm tờ giấy trắng đi lòng vòng. Tôi nằm trên sàn như một bảng trắng: “Ừ thì, tiếp theo là gì? Hãy nghĩ xem.” Đó là đáy sâu nhất.
Hiện tại, điều hạnh phúc nhất là khi mọi người bắt đầu nhận ra bạn. Mỗi lần gặp khách hàng trên phố, ngày của tôi trở nên tươi đẹp. Khi tôi xa khách hàng, tôi cảm thấy buồn. Tôi tin rằng, nếu bạn quan tâm khách hàng, về lâu dài, mọi doanh thu sẽ đến.
Làm sao để người khác làm việc cùng bạn?
Ở giai đoạn khởi nghiệp ban đầu, bạn sẽ đối mặt một số thách thức. Đôi khi, dù có đội ngũ và khách hàng, bạn vẫn gặp vấn đề khó giải quyết. Trong trường hợp này, làm sao xử lý những người không sẵn lòng giúp bạn — như cố vấn, người hướng dẫn, bạn bè — mà không khiến họ cảm thấy bị làm phiền? Tôi từng gặp tình huống tương tự, đây là hai giải pháp của tôi.
Thứ nhất, tìm cố vấn phù hợp, theo dõi cuộc trò chuyện với họ, và nghĩ cách giúp họ trong đời sống hàng ngày. Khi mọi người đã nói chuyện xong, tôi sẽ là người cuối cùng nói chuyện với họ, vì họ sẽ nhớ tôi. Tôi đưa họ ra xe, vì thời gian của họ rất quý giá. Đây thực chất là tâm lý học và nghệ thuật hành vi — bạn cần nghĩ đến nhu cầu và cảm xúc của diễn giả. Họ có thể đã nói chuyện với 100 người, cần vội vàng rời đi. Nếu bạn chủ động giúp nhỏ như cầm túi, bạn thể hiện sự tôn trọng và thiện ý. Đây cũng là cách tôi từng làm khi tìm Aaron Patzer từ mint.com, ông ấy là cố vấn đầu tiên của tôi.
Giải pháp thứ hai là chỉ hỏi những câu hỏi về buồng lái (lĩnh vực chuyên môn). Đây là điều tôi học được từ việc trao đổi với các cố vấn và người hướng dẫn. Khi nói chuyện với họ, bạn phải đảm bảo câu hỏi liên quan và có trọng tâm. Ví dụ, nếu bạn hỏi về bán hàng doanh nghiệp mà bạn không biết gì, điều đó sẽ khiến họ khó chịu, đồng thời là lãng phí thời gian của cả hai. Vì vậy, tôi thường chuẩn bị một tờ giấy trắng, chia làm ba phần:
- Thứ nhất: “Kể từ lần gặp trước, tôi đã làm gì?” — phần này mô tả tiến độ công việc hiện tại.
- Thứ hai: “Hiện tại tôi đang làm gì?” — mô tả công việc đang xử lý.
- Thứ ba: “Thử thách của tôi là gì?” — nêu chi tiết các vấn đề hay thách thức hiện tại.
Bằng cách này, chúng ta có thể hỏi câu hỏi có hệ thống hơn, và sau mỗi lần trao đổi đều thấy được sự tiến bộ của bản thân.
Tôi thường lưu lại mọi ghi chú để theo dõi tốt hơn.
Tóm lại, để thành công trong giai đoạn khởi nghiệp, bạn cần tìm được cố vấn và người hướng dẫn phù hợp, và học cách giao tiếp hiệu quả với họ. Đồng thời, bạn cần trình bày rõ ràng các vấn đề và thách thức để nhận được sự giúp đỡ tốt hơn. Cuối cùng, đừng quên ghi chép, để theo dõi và nâng cao hiệu suất làm việc sau này.
Làm sao để có được nhà đầu tư?
Khi quan sát tất cả bạn bè bạn, mỗi người đều có cơ hội may mắn, dễ gọi vốn, nhưng cũng đều từng có vòng gọi vốn khó khăn. Vì vậy, dù hiện tại có người dễ gọi vốn còn bạn thì khó, đừng nản lòng — vì sau này họ có thể gặp nhiều khó khăn trong gọi vốn, câu chuyện cũng lên xuống thất thường.
Vậy, làm sao để có nhà đầu tư? Đây thực sự là nhiệm vụ rất khó. Ví dụ, ngay cả vòng B năm ngoái, tôi cũng rất khó gọi đủ vốn. Dù bề ngoài có vẻ nhiều tin tức và video, nhưng điều đó đòi hỏi toàn bộ tâm trí và công sức của tôi, vì Amazon đã mua Whole Foods, mọi người đều sợ Amazon, trong hoàn cảnh đó, nhiều công ty đang đóng gói lại thực phẩm, khiến cổ phiếu Gobble giảm, ảnh hưởng lớn đến việc gọi vốn của chúng tôi.
Vậy tôi có lời khuyên gì? Tôi nghĩ, bạn cần dũng cảm thử nghiệm và kiểm chứng ý tưởng, tìm điểm cộng hưởng với nhà đầu tư, và hoàn thiện kỹ năng thuyết trình. Dù luyện tập trước bạn bè có thể kỳ cục, nhưng bạn phải làm thật sự, và để mọi người giúp bạn hoàn thiện động tác và bài thuyết trình — điều này rất quan trọng.
Thêm nữa, tôi có một lời khuyên, có thể không phù hợp với tất cả, nhưng với một số nhà sáng lập, họ có thể do ngại ngùng hay thiếu tự tin mà nói ở slide cuối: “Dù vậy, chúng tôi sẽ hoàn tiền cho bạn.” Nhưng điều này không hấp dẫn nhà đầu tư. Thay vào đó, bạn nên nâng cao kỹ năng nói, dùng ngôn ngữ mạnh mẽ hơn khi trao đổi với nhà đầu tư, ví dụ: “Chúng tôi có tiềm năng trở thành công ty lớn tiếp theo, ba năm nữa giá trị sẽ đạt 10 tỷ USD.” Giống như tự động viên bản thân, bạn cần kết thúc bài thuyết trình bằng giọng nói thật lớn, để người khác cảm nhận được quyết tâm và năng lực thực thi mạnh mẽ của bạn.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
