CEO của YC: Làm thế nào để xây dựng một sản phẩm?
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
CEO của YC: Làm thế nào để xây dựng một sản phẩm?
Việc sở hữu một đội ngũ có năng lực về mặt kỹ thuật là rất quan trọng để nhanh chóng xây dựng MVP và đo lường kết quả.
Chuyên sâu báo cáo Web3Biên dịch: TechFlow
Ghi chú: Bài viết này thuộc chuyên đề “Ghi chú khóa học khởi nghiệp YC bằng tiếng Trung” của TechFlow (cập nhật hàng ngày), nhằm sưu tầm và tổng hợp các phiên bản tiếng Trung của khóa học YC. Bài thứ tư là khóa học trực tuyến “Xây dựng sản phẩm” do CEO Michael Seibel của YC giảng dạy.
Kinh nghiệm tại Justin.tv và Twitch
Trong quá trình phát triển công ty, chúng tôi đã vi phạm rất nhiều quy tắc. Nhưng may mắn thay, chúng tôi sống sót được nhờ đội ngũ sáng lập cực kỳ tận tụy, đặc biệt là sự hợp tác tuyệt vời giữa Justin, Emmett và Kyle. Điều đáng kinh ngạc nhất ở họ là chưa bao giờ lùi bước trước những thách thức kỹ thuật.
Thứ hai, chúng tôi không tiêu tốn quá nhiều tiền, điều này cho phép chúng tôi có nhiều cơ hội để mắc sai lầm và thử nghiệm. Lúc đó, chúng tôi chỉ là một nhóm thanh niên ngoài 20 tuổi sống chung trong một căn hộ hai phòng ngủ giá 2.500 USD/tháng. Mỗi người chỉ có 500 USD tiền sinh hoạt mỗi tháng — thực tế là thấp hơn mức lương tối thiểu, nhưng chúng tôi chẳng quan tâm đến luật lệ. Emmett có phòng riêng, Kyle và Justin ngủ trên giường tầng, còn tôi ngủ ở phòng khách, thậm chí đôi khi phải ngủ ngoài ban công.
Cuối cùng, lý tưởng cá nhân của chúng tôi gắn liền mật thiết với startup. Chúng tôi không đơn thuần làm một startup để "làm đẹp CV", mà đang theo đuổi điều mình thực sự muốn làm.
Vì vậy, tôi cho rằng thất bại của startup ở mọi giai đoạn cũng chính là thất bại trong cuộc sống. Do đó, chúng tôi thật sự không thể từ bỏ — tất cả đều mang cảm giác nội tại này.
Làm thế nào để xác định vấn đề mà startup cần giải quyết?
Từ sớm, tôi từng cố vấn cho Poppy – một công ty YC do người sáng lập Avene dẫn dắt. Tôi nhận thấy một số nhà sáng lập chỉ nói về việc họ sẽ làm gì, sản phẩm vận hành ra sao, nhưng lại không biết rõ vấn đề mục tiêu là gì. Với một số doanh nghiệp, điều này có thể chấp nhận được, nhưng đến một lúc nào đó, việc hiểu rõ ta đang giải quyết vấn đề gì là vô cùng quan trọng.
Tại Justin.tv, vấn đề đầu tiên chúng tôi muốn giải quyết là giải trí — tạo chương trình truyền hình, cho phép bất kỳ ai phát trực tiếp trên Internet. Nếu bạn không thể diễn đạt rõ ràng vấn đề bằng một câu ngắn gọn, thì rất có thể bạn đã lạc hướng.
Thứ hai, tự hỏi bản thân xem bạn đã từng trải qua vấn đề đó hay chưa là hữu ích, nhưng không bắt buộc. Các nhà sáng lập thường cố gắng giải quyết vấn đề cho những người xa lạ mà không biết liệu những người này có tồn tại trên đời hay không. Khi bắt đầu, bạn không thể giải quyết vấn đề cho tất cả mọi người — cần xác định vấn đề hẹp hơn và đánh giá tính khả thi. Ví dụ, khi Justin.tv ra đời, chúng tôi không thể giúp mọi người phát video thời gian thực, mà chỉ phục vụ được một bộ phận người dùng. Với công ty Poppy cung cấp dịch vụ giữ trẻ, họ cần làm rõ các trường hợp sử dụng khác nhau dựa trên kỹ năng của người giữ trẻ và xác định liệu có thể giải quyết được không.
Mô hình Uber thành công vì có lượng lớn người lao động có kỹ năng thay thế lẫn nhau, trong khi dịch vụ giữ trẻ lại đối mặt với tình trạng mất cân bằng cung - cầu. Khi xác định vấn đề cần giải quyết, cần xem xét người dùng mục tiêu và đánh giá tính khả thi.
Khách hàng của bạn là ai?
Cần hiểu rõ bản chất vấn đề và người dùng mục tiêu. Nhiều nhà sáng lập muốn phục vụ tất cả mọi người, nhưng thực tế không phải ai cũng là khách hàng mục tiêu. Bạn cần xác định rõ ai là khách hàng lý tưởng đầu tiên — nếu không trả lời được câu hỏi này, bạn sẽ dễ lạc hướng. Cần trao đổi trực tiếp với khách hàng thực sự để hiểu họ là ai, tần suất và mức độ nghiêm trọng của vấn đề họ gặp phải. Nếu muốn biết liệu bạn có sản phẩm tốt hay không, hãy tự hỏi: sản phẩm có dễ dùng đến mức khiến người dùng không thể rời bỏ không? Đồng thời, tránh nói chuyện với khách hàng sai, và tìm cách hiệu quả để tiếp cận đúng đối tượng.
Tại sao cần hiểu rõ người dùng mục tiêu và tần suất xảy ra vấn đề?
Khi xây dựng startup, nhiều người chọn giải quyết vấn đề mà không tìm hiểu người dùng mục tiêu và tần suất xảy ra vấn đề. Ví dụ, nhiều website mua bán xe hơi thực tế được thiết kế cho người bán chứ không phải người mua. Vì vậy, cần hiểu rõ ai là người nhận được giá trị lớn nhất từ sản phẩm và hỗ trợ giải quyết các vấn đề mà người dùng gặp thường xuyên. Sản phẩm thành công thường hiện diện ngay trên màn hình điện thoại, dễ dùng và trở thành phần mở rộng của người dùng. Ngược lại, các ứng dụng bị giấu ở trang ba hoặc trong thư mục thường ít được dùng — nếu người dùng phải dùng thường xuyên mà vẫn bị giấu như vậy, thì tiềm năng thương mại có thể rất thấp.
Khi xây dựng startup, nhiều nhà sáng lập chỉ nghĩ mình có ý tưởng hay mà không cân nhắc tần suất và mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Tuy nhiên, nếu bạn giải quyết vấn đề xảy ra ít hoặc nhẹ, nhiều khách hàng sẽ nhanh chóng mất hứng thú. Thay vào đó, hãy giải quyết các vấn đề có tần suất cao và mức độ nghiêm trọng lớn — những vấn đề này có thể khiến người dùng sẵn sàng trả tiền.
Ví dụ, Uber giải quyết vấn đề di chuyển khẩn cấp — một vấn đề nghiêm trọng và xảy ra thường xuyên. Ngoài ra, thay vì cố thu hút những người không gặp vấn đề, hãy tập trung vào những người thực sự gặp khó khăn và sẵn sàng trả tiền cho giải pháp.
Về định giá sản phẩm, thường tốt hơn là bắt đầu bằng phí hoặc giá cao hơn, thay vì miễn phí. Trước khi ra mắt sản phẩm miễn phí, cần khảo sát và phân tích để tìm đúng người dùng gặp vấn đề nghiêm trọng, thay vì chỉ thu hút những người nghiệp dư hoặc không gặp vấn đề gì.
Việc nói chuyện với khách hàng sai có thể gây thiệt hại thực tế và khó khăn quản lý. Một số công ty có thể bị "khống chế" bởi khách hàng lợi dụng hệ thống, gây ảnh hưởng xấu. Vì vậy, hãy ưu tiên giao tiếp với khách hàng thực sự cần giải pháp, tránh tương tác với đối tượng sai — điều này giúp tăng khả năng thành công.
Các công ty B2B cần lưu ý gì khi tìm kiếm khách hàng?
Gần đây tôi thấy hai công ty B2B: một ở Mỹ, dễ tìm khách hàng — có thể gửi email tới 1.000 khách qua LinkedIn; một ở Trung Quốc, email không hiệu quả, cần phương pháp mới. Quan trọng là, nếu khách hàng khó tìm, bạn nên nghĩ trước giải pháp — đừng mong họ tự tìm đến bạn. Một số người cố xây sản phẩm cho khách hàng tưởng tượng không dùng được sản phẩm, nhưng logic này không khả thi.
MVP của bạn có thực sự giải quyết được vấn đề bạn muốn giải quyết?
Trong quá trình xây MVP, thường xuất hiện hỗn loạn và vấn đề. Sau khi bắt đầu xây, bạn có thể nói chuyện với người dùng khác và triển khai thứ gì đó. Nhưng nhanh chóng bạn nhận ra nó không thực hiện đúng cam kết, thậm chí không đáp ứng chức năng mong muốn. Vì vậy, thực hiện các bước chuẩn bị trước khi xây MVP rất hữu ích — giúp bạn tự phản tỉnh, đặt câu hỏi: liệu mình có thực sự giải quyết được vấn đề?
Hơn nữa, các bước chuẩn bị còn giúp xây MVP nhanh hơn. Thông thường, thời gian xây MVP càng dài, bạn càng gặp nhiều vấn đề hoặc lệch khách hàng. Nếu quyết định xây MVP trong thời gian ngắn (ví dụ hai tuần), bạn sẽ dễ hoàn thành và đảm bảo thực sự giải quyết vấn đề cho khách hàng.
Nhân tiện, cách tốt nhất để kiểm tra sản phẩm là để khách hàng dùng thử. Bạn phải làm điều này — đây là bước bắt buộc. Nhiều người coi sản phẩm như một bức tranh, một tác phẩm nghệ thuật đáng ngưỡng mộ, dù chỉ một người thích cũng đã đặc biệt. Nhưng thực tế, sản phẩm không phải tranh vẽ hay tác phẩm nghệ thuật. Nếu người dùng thấy sản phẩm vô dụng, thì theo định nghĩa, sản phẩm đó không có giá trị — và bạn đã lãng phí thời gian xây nó.
Tôi nghĩ nhiều người mong muốn trở thành nghệ sĩ, nhưng trong startup, suy nghĩ này tàn nhẫn. Thú vị là, sau khi nhiều người được mô tả như nghệ sĩ — ví dụ Steve Jobs được miêu tả như một nghệ sĩ thiên tài — nhưng nếu chỉ một người mua iPhone, nó sẽ bị coi là thất bại. Nghệ thuật được định nghĩa là thứ chỉ một người trân trọng, thậm chí có thể không ai trân trọng. Đó không phải định nghĩa của sản phẩm thành công. Vì vậy, bạn nên thường xuyên kiểm tra xem sản phẩm có thực sự giải quyết vấn đề không.
MVP của bạn có giải quyết được vấn đề? Câu hỏi này có thể khiến bạn rất khó chịu, vì câu trả lời có thể là "không". Trong startup, nhiều người phải đối mặt với vấn đề và lo lắng này.
Có những người biết MVP của họ không thực sự giải quyết được vấn đề, nhưng cố tránh thảo luận, hy vọng người khác sẽ không nhận ra. Tình trạng này rất phổ biến.
Tuy nhiên, bạn nên xác định trước ai là khách hàng mục tiêu — điều này gây nhầm lẫn cho nhiều nhà sáng lập. Nhiều người bản năng nghĩ nên theo đuổi khách hàng khó nhất trước, nhưng tôi cho rằng cách khôn ngoan hơn là tìm những khách hàng sẵn sàng dùng MVP của bạn — giống như tìm những khách hàng tuyệt vọng nhất.
Tại sao cần tìm những khách hàng tuyệt vọng hơn?
Khi nói chuyện với các nhà sáng lập, tôi thường thúc đẩy họ tiếp cận những khách hàng tuyệt vọng nhất, và nhắc nhở họ tiếp xúc trực tiếp, đơn giản với những người này. Nếu sản phẩm của bạn chỉ là một phần mềm đơn giản, giá 1.000 USD/tháng, bạn không nên ký hợp đồng sáu tháng với một công ty rất ổn định.
Thực tế, trong giai đoạn đầu startup, bán hàng doanh nghiệp thường cần tìm những khách hàng tuyệt vọng hơn — vì họ cần sản phẩm và sẵn sàng dành thời gian tìm hiểu. Nếu chỉ cố thu hút những khách hàng không tuyệt vọng, bạn có thể mắc sai lầm. Để tìm người thực sự cần sản phẩm, hãy tự hỏi: ai là người doanh nghiệp sẽ sụp đổ nếu không có bạn, hoặc ai không thể đi làm hay chăm con?
Khi tìm được những người này, bạn cần trao đổi với họ và phát triển, cải tiến sản phẩm theo nhu cầu. Đừng chỉ nghe theo nhà đầu tư hay bạn bè — vì rất có thể họ không gặp vấn đề bạn đang giải quyết.
Ngoài ra, nhận diện khách hàng xấu cũng là bài tập rất quan trọng. Những khách hàng này thường xuyên phàn nàn, đưa ra yêu cầu phi thực tế, thậm chí có thể cố dùng sản phẩm mà không trả tiền.
Tại sao cần thiết lập chỉ số đo lường?
Cuối cùng, trong giai đoạn đầu công ty, thiết lập chỉ số đo lường là vô cùng quan trọng. Đây là một trong những nguồn cảm hứng và ý tưởng sản phẩm mới hàng đầu giúp bạn biết sản phẩm có được dùng hay không. Tuy nhiên, Google Analytics không phải công cụ tốt vì nó không thể nhận diện hành vi người dùng khi dùng sản phẩm của bạn. Bạn cần công cụ đo lường dựa trên sự kiện như MixPanel. Nếu không dùng công cụ như vậy, bạn sẽ không thể thành thạo trong việc phát triển sản phẩm. Đây đơn giản là điều kiện tiên quyết để thành công.
Đối với đội ngũ kỹ thuật, triển khai MixPanel rất dễ. Nhưng với đội ngũ không kỹ thuật, điều này gần như không thể. Đây chính là một trong nhiều lợi thế của việc sở hữu đội ngũ kỹ thuật cao: bạn thực sự biết người dùng đang làm gì. Không có điều này, bạn sẽ bỏ lỡ phần lớn thông tin cần biết. Vì vậy, việc dạy nhân viên và đồng sáng lập cách dùng MixPanel là rất quan trọng — công cụ này nên là thứ mọi người trong công ty đều biết dùng.
Để bắt đầu thiết lập MixPanel, hãy chọn 5–10 chỉ số đơn giản. Ví dụ, với Instagram: mở ứng dụng, tạo tài khoản, chụp ảnh, áp dụng hiệu ứng, chia sẻ ảnh... Đảm bảo đặt tên đúng quy ước cho các chỉ số này, vì một ngày bạn sẽ theo dõi 100, thậm chí 1.000 chỉ số. Coi việc đo lường là một phần của đặc tả sản phẩm, và cân nhắc chúng khi xây dựng sản phẩm. Nếu không, bạn sẽ bay mù.
Chu kỳ phát triển sản phẩm
Justin.tv trong quá trình phát triển cũng gặp một số vấn đề — họ cần sự ủng hộ của ba sinh viên Yale và một sinh viên MIT. Tại Yale, tranh luận là một kỹ năng quan trọng, nên ba người Yale trở thành lực lượng tranh luận chủ lực. Điều này khiến chu kỳ phát triển kéo dài, cho đến khi Kyle thay đổi giờ ngủ để tránh tham gia những cuộc tranh luận vô nghĩa.
Ở giai đoạn đầu Justin.tv, có một tranh luận kinh điển kéo dài khoảng ba tháng về màu nền website. Website ban đầu chỉ có một trang, Justin muốn nền đen, trong khi một thành viên khác đề xuất nền vân gỗ. Sau ba tháng tranh luận, họ cuối cùng đạt được thỏa thuận và thêm năm lựa chọn nền khác nhau. Tuy nhiên, nhìn lại, họ cảm thấy lúc đó thật ngu ngốc — vì đã thất bại trong chu kỳ phát triển sản phẩm suốt khoảng năm năm trước khi thực sự học được cách phát triển sản phẩm.
Trong giai đoạn phát triển sản phẩm đầu tiên, họ mắc nhiều sai lầm, nghiêm trọng nhất là chu kỳ phát hành quá dài. Phát hành mỗi ba tháng là thảm họa với một sản phẩm web. Vấn đề khác là trong các cuộc họp sản phẩm, các thành viên không ghi lại bất kỳ quyết định hay đặc tả nào, dẫn đến việc trong tháng đầu tiên phát triển, mọi người đã bắt đầu làm các phiên bản hơi khác nhau, cuối cùng lãng phí rất nhiều thời gian. Đến tháng thứ hai, họ đã phí rất nhiều thời gian và năng suất, nhưng vẫn chưa hoàn thành một phần ba nhiệm vụ, rồi bắt đầu chán ghét các tính năng đang xây.
Cuối cùng, họ buộc phải từ bỏ kế hoạch xây dựng ban đầu và bắt đầu lập kế hoạch mới. Trong quá trình này, nếu ai đó đưa ra ý tưởng mới hay thú vị, họ lại nói: “Chúng ta đang làm cái khác rồi, nên ý tưởng của bạn vô giá trị. Viết nó ra đâu đó.” Có thể thấy cách làm việc lúc đó rất non nớt.
Việc chúng ta đang làm nên có mục tiêu, có kế hoạch, có theo dõi — chứ không như trước kia, tốn ba tháng mà không thu được kết quả tốt. Nếu đội sản phẩm vẫn lấy tranh luận làm trung tâm, không lập đặc tả, chu kỳ phát triển quá dài, thì chúng ta sẽ tiếp tục mắc sai lầm.
Hầu hết các quyết định sản phẩm của Justin.tv trước đây đều rất tệ, vì chúng tôi không có quy trình đúng đắn và chỉ số đo lường chính xác để đánh giá tiến độ. Vì vậy, chúng tôi cần thiết lập một chỉ số theo dõi phản ánh hiệu suất công ty — có thể là doanh thu, tần suất khách hàng quay lại, v.v. — để mọi người đều biết mục tiêu cần đạt là gì.
Trong các cuộc họp sản phẩm, chúng ta nên thảo luận cách cải thiện chỉ số này và đảm bảo mọi người đều tham gia vào quá trình. Chỉ như vậy mới nâng cao hiệu suất và đạt thành công.
SocialCam làm thế nào để tập hợp các ý tưởng?
SocialCam xác định DAU (người dùng hoạt động hằng ngày) là chỉ số hiệu suất then chốt hàng đầu, và cho rằng người dùng mới, người dùng quay lại và tạo nội dung mới là ba yếu tố đóng góp vào DAU.
Để tập hợp các ý tưởng, chúng tôi tổ chức buổi động não công khai, nhưng buổi động não thực sự cần ghi tất cả ý tưởng lên bảng, để mọi người cùng kiểm tra chỉ số và xem ý tưởng có khả thi không. Dù là tính năng mới, cải tiến tính năng cũ, sửa lỗi, bảo trì hay kiểm thử — mọi người đều tham gia. Ngoài ra, chúng tôi chia các ý tưởng thành ba loại: đơn giản, trung bình và khó — để quản lý nhiệm vụ phát triển tốt hơn.
Công việc của CEO không phải bác bỏ ý tưởng, mà là giúp nhân viên không sợ hãi, để họ tự tin đưa ra nhiều ý tưởng tốt hơn. Chúng tôi thảo luận đầy đủ tất cả ba loại ý tưởng trên bảng, rồi phân loại chúng thành đơn giản, trung bình và khó. Với chúng tôi, "khó" nghĩa là cần một kỹ sư dành phần lớn thời gian phát triển; "trung bình" cần một đến hai ngày; "đơn giản" có thể thực hiện nhiều lần trong một ngày. Đội ngũ chúng tôi đa chức năng — không ai cũng biết viết mã, nhưng qua quá trình này, họ học cách phân biệt ý tưởng dễ hay khó xây, và xây dựng tiêu chuẩn đánh giá.
Chúng tôi phát hiện ra ý tưởng đơn giản được xây nhanh hơn nhiều so với ý tưởng khó, và hầu hết ý tưởng phức tạp đều có thể đơn giản hóa. Hơn nữa, quá trình này dạy cho mọi người trong đội biết thế nào là dễ, trung bình và khó — cung cấp tiêu chuẩn khách quan để suy nghĩ, tránh tranh luận và ý kiến cá nhân. Cuối cùng, chúng tôi chọn vài ý tưởng có tác động lớn nhất đến chỉ số then chốt, rồi phân loại chúng vào các nhóm đơn giản, trung bình, khó. Nhờ đó, ai cũng có cơ hội đề xuất và thấy ý tưởng của mình có thể thành hiện thực, đồng thời hiểu cách làm chúng trở nên đơn giản, trung bình hay khó hơn.
Bước tiếp theo là viết đặc tả — nhưng đây là nơi mọi người dễ sai nhất. Cuộc họp có thể kéo dài bốn tiếng — điều không ai thích. Để đảm bảo đội hiểu rõ nhiệm vụ, chúng tôi cần giải thích rõ một số thuật ngữ kỹ thuật, như “thêm bộ lọc video vào socialcam” hay “cho phép người dùng justin.tv trò chuyện với nhau”. Sau khi hoàn tất, chúng tôi mới giao nhiệm vụ cho đội.
Chúng tôi lên kế hoạch mỗi hai tuần một chu kỳ tại SocialCam, vì trước đây việc nộp lên cửa hàng ứng dụng mất thời gian hơn. Nếu bạn đang phát triển sản phẩm web thuần túy, có thể chạy chu kỳ mỗi tuần. Dù các cuộc họp dài rất khó chịu, nhưng đây sẽ là cuộc họp duy nhất của chúng ta. Vì vậy, chúng ta phải làm cho đội không ghét những cuộc họp dài này. Nếu tôi có một ý tưởng hay, tôi tốt nhất nên im lặng trong hai tuần đó, vì nó có thể phá hỏng toàn bộ dự án. Chúng ta cần nhớ rằng mỗi hai tuần sẽ lặp lại quy trình này.
Chuyển hướng và lặp lại
Chuyển hướng và lặp lại là chủ đề mà nhiều công ty và nhà sáng lập YC thường nói đến. Họ thường nói với tôi: “Việc của chúng tôi không hiệu quả, đã hai tháng rồi, đến lúc phải suy nghĩ rồi.” Điều này khiến tôi nhớ ra rằng, bạn đang xây sản phẩm mới cho những khách hàng có thể chưa từng dùng sản phẩm của bạn.
Bạn chỉ biết một cách mơ hồ, hoặc chỉ trải nghiệm cá nhân. Nhưng điều gì khiến bạn nghĩ rằng hai tháng là đủ để biết bạn có phát hiện điều gì chưa? Điều gì ấn tượng lại chỉ mất hai tháng để xây? Nếu bạn nghĩ quá trình giải quyết vấn đề chỉ cần hai năm, thì bạn đã sai.
- Theo tôi, chuyển hướng nghĩa là thay đổi khách hàng hoặc thay đổi vấn đề. Việc này nên hiếm khi xảy ra. Thường thì nó có nghĩa là bạn nên lập một công ty mới.
- Lặp lại nghĩa là thay đổi giải pháp. Kết quả là, bạn đã có đúng khách hàng, đúng vấn đề, nhưng MVP của bạn tệ, không hiệu quả — vì vậy cần một giải pháp mới.
Đôi khi, kết quả là MVP của bạn rất hay, nhưng không giải quyết được vấn đề — vì vậy bạn cần giải pháp mới. Cuối cùng, bạn trình bày sản phẩm cho khách hàng, nhưng họ không muốn dùng — dù họ đang "cháy" vì vấn đề. Lúc này, chúng ta cần một giải pháp mới.
Tôi thường thấy ngược lại xảy ra. Người ta nghĩ đến giải pháp trước, khi thấy khách hàng không thích sản phẩm, họ cố tìm những khách hàng ngẫu nhiên khác, thậm chí có thể hoàn toàn khác vấn đề. Họ cố "rảo quanh" giải pháp của mình, vì nghĩ rằng giải pháp mới là phần thiên tài.
Tôi cho rằng vấn đề nằm ở sự sáng tạo — việc tìm ra vấn đề mà người khác chưa thấy và đề xuất giải pháp mới là sáng tạo đáng nghiên cứu.
Facebook không phải mạng xã hội đầu tiên, Google cũng không phải công cụ tìm kiếm đầu tiên, nhưng họ hiểu được vấn đề mà người đi trước chưa giải quyết, và làm tốt — nên họ xây được công ty lớn. Sáng tạo của họ không nằm ở “chúng tôi tạo ra thứ này thật ngầu, xem ai muốn dùng nó không”.
Làm thế nào để tránh giả danh Steve Jobs trong công ty?
Nhiều người nghĩ Steve Jobs là hình mẫu để noi theo, nhưng họ hiểu sai về ông. Họ nghĩ ông hình dung ra ý tưởng hoàn hảo trong đầu rồi hiện thực hóa. Thú vị là, tôi thường thấy người ta coi iPhone là ví dụ hoàn hảo. Nhưng điều họ thấy hôm nay là chiếc iPhone hiện tại.
iPhone đầu tiên không được ưa chuộng ở hầu hết các mặt — không có 3G, pin yếu, màn hình dễ vỡ, không có App Store, v.v. Mọi người đã quên mất chiếc iPhone đó. Vì vậy, nếu bạn giả danh Steve Jobs trong công ty, bạn có thể mang thái độ tự phụ, cho rằng ý chí của mình là quan trọng nhất, bất chấp ý kiến khách hàng và người khác.
Nhưng điều đó chỉ khiến bạn trở thành một Steve Jobs giả mạo. Steve Jobs thật sự tung ra MVP cách mạng và cải tiến, cập nhật hàng năm cho đến khi đạt mục tiêu sản phẩm hoàn hảo.
Ông cũng liên tục trao đổi và lặp lại với khách hàng để đảm bảo sản phẩm phù hợp thị trường và thị hiếu người tiêu dùng. So sánh với những người chỉ mơ mộng và tạo nghệ thuật — họ đơn thuần là đang giả danh Steve Jobs.
Vì vậy, chúng ta nên tránh giả danh Steve Jobs, mà phát huy điểm mạnh và năng lực riêng để thúc đẩy công ty phát triển.
Làm thế nào để giao tiếp hiệu quả với người dùng để sản phẩm thành công hơn?
Justin.tv và Twitch đều có đội kỹ thuật mạnh, tự tin vào sản phẩm, nhưng chi phí vận hành thấp. Người chơi game gần như phát trực tiếp trên Justin.tv từ đầu, chiếm 20% lưu lượng bất cứ lúc nào. Dù công ty không xây tính năng đặc biệt nào cho họ, họ vẫn tiếp tục dùng sản phẩm.
Khi công ty bắt đầu nghiên cứu Twitch, một trong những thay đổi quan trọng nhất là bắt đầu nói chuyện với cộng đồng game thủ. Điểm tuyệt vời ở game thủ là họ nhận ra công ty đang xây thứ gì đó cho họ, và bắt đầu kể với bạn bè.
Là một startup, giao tiếp hiệu quả với người dùng rất quan trọng. Bằng cách nói chuyện và xây tính năng họ muốn, sản phẩm có thể thành công hơn. Khi người dùng nhận được thứ họ cần, dù tính năng đó khá bình thường, họ vẫn sẽ yêu sản phẩm của bạn. Trong lịch sử Justin.tv, việc từ đầu đã làm đúng với khách hàng đúng khiến công ty từ không có gì trở thành giá trị khoảng 24 triệu USD, rồi trong ba năm tiếp theo, giá trị tăng lên 1 tỷ USD. Nếu công ty không có đội kỹ thuật mạnh, không tiết kiệm hoặc lòng tự trọng không bị dính líu, sẽ không bao giờ đạt được sự phát triển thành công như vậy.
Nếu sản phẩm cuối cùng của bạn là miễn phí, bạn có nên miễn phí không?
Nếu người dùng của bạn vốn dĩ không nằm trong kế hoạch thu phí, thì nên cung cấp miễn phí cho họ dùng.
Tuy nhiên, nếu bạn có kế hoạch thu phí theo cách nào đó, thì bắt đầu thu phí sớm thực sự rất hữu ích. Điều này giúp bạn biết họ có sẵn sàng trả tiền hay không, và kịp thời điều chỉnh chiến lược.
Tất nhiên, nếu doanh nghiệp của họ phụ thuộc vào dịch vụ bạn cung cấp, thì thu phí càng hữu ích. Trong trường hợp này, bạn cũng nên bắt đầu thu phí sớm.
Trong hệ thống đo lường của tôi, tôi sẽ rất coi trọng những khía cạnh này. Dù mỗi trường hợp cụ thể đều có những điều chỉnh nhỏ, nhưng ở cấp độ cao, bạn cần tự hỏi: liệu bạn có kế hoạch thu phí, và khi nào bắt đầu thu phí.
Nếu bạn chưa bao giờ nghĩ đến việc thu phí họ, bạn có thể cân nhắc mô hình quảng cáo. Đây thường là cách bạn cung cấp dịch vụ miễn phí mà không định thu phí người dùng — kiếm tiền qua quảng cáo.
Nếu bạn không muốn kiếm tiền từ quảng cáo, thì bạn nên bắt đầu thu phí người dùng.
Nếu chỉ số then chốt của bạn là doanh thu nhưng con số lại bằng không, liệu có nên theo dõi nó như chỉ số then chốt hàng đầu?
Câu trả lời ngắn gọn là "có", bạn nên theo dõi doanh thu như chỉ số then chốt hàng đầu.
Tuy nhiên, tôi muốn giải thích thêm. Như tôi từng nói với SocialCam, chỉ số then chốt nên là những con số có đóng góp. Vì vậy, DAU (người dùng hoạt động hằng ngày) là chỉ số hàng đầu của chúng tôi, và nó được thúc đẩy bởi nội dung mới, người dùng mới, người dùng quay lại và các con số hành động khác.
Nếu bạn là công ty bán hàng, chỉ số then chốt hàng đầu của bạn chính là doanh thu. Dù con số này bằng không, bạn vẫn nên hành động để thay đổi nó.
Nhưng bạn cũng nên tự hỏi: ngoài doanh thu, có ba chỉ số nào khác đo lường được hoạt động kinh doanh của bạn không? Ví dụ: tuần này có bao nhiêu cuộc trò chuyện, bao nhiêu người ký hợp đồng, bao nhiêu người gia nhập công ty... Những con số này thay đổi sẽ ảnh hưởng đến doanh thu — vì vậy chúng cũng rất quan trọng.
Các con số này có thể truyền cảm hứng để bạn giữ động lực, nhưng chỉ số then chốt hàng đầu của bạn tuyệt đối không nên là con số vô nghĩa.
Là công ty phần cứng, trước khi ra mắt sản phẩm, người dùng và thị trường mục tiêu hàng ngày gặp năm đến chín trăm vấn đề về sản phẩm. Dù phải đối mặt áp lực tài chính, chúng tôi vẫn muốn cung cấp dịch vụ tiền bán hàng để thúc đẩy ra mắt sản phẩm. Bạn có lời khuyên nào không?
Chúng ta có cung cấp mẹo tiền bán hàng không? Tôi muốn nói rằng, chúng ta có thể đưa ra rất nhiều lời khuyên về tiền bán hàng.
Lời khuyên tốt nhất của tôi là gửi email cho các nhà sáng lập trước, hỏi họ đã làm gì trong giai đoạn tiền bán hàng.
Tôi nghĩ sai lầm lớn nhất trong dịch vụ tiền bán hàng là giảm giá. Các nhà sản xuất phần cứng thường hiểu sai về mức giá họ nên thu, nên họ không muốn bán lỗ. Kết quả là chiến lược tiền bán hàng của họ cuối cùng có thể dẫn đến cái chết.
Vì vậy, chúng ta cần tránh tình huống này.
Phần khó nhất của slow burn là gì?
Vì chúng tôi còn trẻ, nên sống kiểu ký túc xá không khó. Nhưng bây giờ tình hình khó khăn hơn nhiều. Tôi hiện có con, vợ, căn hộ và xe hơi — đối mặt với nhiều thách thức hơn.
Khó khăn lớn nhất của slow burn là, nếu bạn đã quen với lối sống này, thì làm sao điều chỉnh? Ngoài ra, nếu bạn vẫn đang làm việc nhưng chưa cải thiện lối sống, và còn trẻ, đang làm ở công ty lương cao, thì đây cũng là cơ hội tốt để chuẩn bị khởi nghiệp.
Tuy nhiên, nếu bạn có khoản vay mua nhà, vay xe hay chi phí du lịch, bạn sẽ đối mặt thách thức lớn hơn. Nhiều người có thể không thể quay đầu, bỏ lỡ cơ hội khởi nghiệp độc lập.
Từ beta sang MVP giai đoạn đầu
Từ giai đoạn beta sang MVP sớm, bạn cần khiến người dùng dùng sản phẩm của mình. Nếu người dùng không dùng, bạn cần nỗ lực để họ dùng.
Một khi người dùng bắt đầu dùng sản phẩm, nó sẽ có nhiều nhãn khác nhau như beta, pre-launch, alpha... nhưng điều đó không quan trọng.
Quan trọng là bạn có thực sự giải quyết được vấn đề của người dùng hay không. Hầu hết các công ty YC đều ra mắt nhiều phiên bản, nên tiến triển này không quá quan trọng.
Cuối cùng, điều then chốt là khiến người dùng dùng sản phẩm — và bạn có thể đặt tên gì cho sản phẩm cũng được.
Làm thế nào để xác định bước tiếp theo cần xây gì?
Thông thường không có câu trả lời đúng, bạn cần tạo quy trình lặp nhanh để thử các phương án khác nhau và tìm ra giải pháp hiệu quả. Sở hữu đội ngũ có năng lực kỹ thuật là rất quan trọng để xây MVP nhanh và đo lường kết quả.
Trong ba tháng tới, hành động nhỏ khó đạt được tầm nhìn dài hạn — bạn phải có trí tưởng tượng 10 năm. Để cung cấp dịch vụ tốt hơn, bạn cần có quy trình lặp nhanh và chỉ giữ lại những nội dung hữu ích.
Chúng tôi từng mắc sai lầm "chủ nghĩa hoàn hảo" tại Justin.tv — mỗi lần đều mất rất lâu để xây sản phẩm hoàn hảo, nhưng điều này chỉ dẫn đến vòng xoáy tử thần.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
