레이 달리오 브릿지워터 펀드 창립 50주년 대화: 지하실에서 월스트리트까지, 고통과 성찰이 빚어낸 투자 전설
정리 및 번역: TechFlow
게스트: 레이 달리오, 브릿지워터 창립자
진행자: 짐 하스켈, 고객 서비스 책임자
팟캐스트 출처: Bridgewater Associates
원제: Ray Dalio Reflects on Bridgewater’s 50-Year Anniversary
방송일: 2025년 8월 1일
브릿지워터에서 공식 퇴임한 지 수주 후, 레이 달리오는 2025년 7월 말 열린 50주년 기념 행사에서 성찰의 대화를 통해 다시 한번 대중 앞에 섰다. 이는 그가 선장에서 계승자로 우아하게 전환하는 순간을 상징한다.
이 투자의 전설은 1975년 지하실에서 시작해 세계 최대 헤지펀드를 이끌기까지의 반세기를 회고하며, "고통 + 성찰 = 진보"라는 철학이 어떻게 다각적 투자와 독특한 문화를 만들어냈는지를 강조했다.
남은 지분을 매각하고 이사회에서도 물러났음에도 불구하고, 달리오는 멘토로서 초기 실패(예: 1982년 부채 위기 교훈)와 주요 전환점(예: 2008년 금융위기 예측)을 공유하며, 불확실성 속에서 의미 있는 관계와 겸손함을 소중히 여길 것을 후배들에게 당부했다.
이 대화는 단순히 브릿지워터 역사에 대한 생생한 각주를 넘어서, 달리오가 투자의 미래에 남기는 작별의 메시지이다.
TechFlow는 이번 대화 전문을 정리 및 번역하였다. 아래는 그 전문 내용이다.
핵심 요약
이번 팟캐스트에서 브릿지워터 공동 창립자인 레이 달리오는 고객 서비스 책임자 짐 하스켈과 함께 회사의 과거, 현재, 미래를 돌아보는 대화를 나눴다. 이 대화는 뉴욕의 새로운 사무실에서 개최된 브릿지워터 50주년 기념 행사의 일환이다. 지난 반세기 동안 많은 것이 변화했지만, 브릿지워터는 가장 핵심적인 가치를 고수해 왔다. 함께 의미 있는 일을 추구하고 깊은 관계를 맺기 위해 모인 사람들; 세상을 깊이 이해하려는 팀이 그 이해를 독창적인 통찰로 전환하여 고객에게 진정한 가치와 영향을 창출하는 것.
주요 논점 요약
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고통 더하기 성찰은 진보다.
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문제가 발생할 때까지 기다리지 마라.
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불확실하다면 대규모 행동을 삼가라.
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돈 버는 것은 차선이며, 가장 중요한 것은 최선을 다하는 것이다.
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성과와 투자 결정을 논할 때, 진정한 의미를 지닌 측면들을 간과해서는 안 되며, 의미 있는 인간관계가 특히 중요하다. 이러한 선택은 우리가 마음을 다해 내려야 한다.
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5단계 순환 개념: 당신은 발전하지만 문제와 실수를 마주하게 되며, 핵심은 이를 성찰하고 진단하여 근본 원인을 찾고 변화함으로써 새로운 고도에 도달하는 것이다.
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모든 사람은 자신의 약점을 인식하고 현실의 작동 방식을 이해할 수 있다면 성공할 기회를 가진다.
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걱정된다면 걱정할 필요가 없고, 걱정되지 않으면 걱정해야 한다. 왜냐하면 걱정한다면 그 일을 주목하고 해결하기 때문이다.
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우리는 의사결정 규칙을 더욱 체계적으로 테스트하고 백테스트를 통해 그 유효성을 검증해야 하며, 의사결정 규칙이 무엇인지 명확히 하고 장기간의 성과를 확인해야 한다.
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브릿지워터의 핵심 이념은 아이디어 중심, 의미 있는 업무와 관계이며, 극도의 투명성과 극도의 진실성으로 이를 실현한다.
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성공의 핵심은 탁월한 인재를 찾아내는 것으로, 그들은 단지 일을 잘하는 것을 넘어 당신에게 레버리지를 제공해주며, 특정 분야에서 당신보다 더 뛰어난 능력을 보여줘야 한다.
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투명성은 우리로 하여금 일치를 유지하게 하고 최선을 다하도록 촉진한다.
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"나는 나 자신의 경험을 통해 겸손을 배웠고, 실수하는 것을 두려워하게 되었다."
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"첫째, 나는 겸손을 배우고 나 자신의 판단을 의심하기 시작했으며, 실수 가능성을 인식하게 되었다. 둘째, 나는 다양한 투자의 힘을 깨달았는데, 15개의 무관한 수익 흐름에 투자함으로써 수익률을 낮추지 않고도 리스크를 크게 줄일 수 있다는 점이다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 구축하는 것이 얼마나 중요한지를 깨달았다."
레이 달리오의 개인 커리어 발전
짐 하스켈：
50년 전을 회상해보면, 우리는 지금처럼 뉴욕시에 있었지만 장소는 달랐습니다. 방금 중요한 순간들을 언급하셨는데, 지금 돌이켜보면 어떤 감정이 드십니까? 오늘 우리가 서 있는 위치와 그를 위해 기울인 노력들에 대해 말씀해 주세요.
레이 달리오：
이 50년은 의미 있는 인생 여정이었습니다. 처음 시작할 때 저는 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 추구했습니다. 이 여정이 이렇게 아름다울 줄은 전혀 예상하지 못했고, 이렇게 많은 도전을 맞이할 줄도 몰랐습니다. 지난 50년을 돌아보면, 브릿지워터는 마치 제 큰 가족 같습니다. 인수인계 과정은 마치 아버지가 자녀들이 성장하고 튼튼하게 자라는 모습을 바라보는 기분이었고, 매우 만족스럽습니다.
짐 하스켈：
50년 전 당신은 하버드 경영대학원을 막 졸업했습니다. 당시 석유 시장은 매우 불안정했고, 당신은 상품 중개업계에 들어가기로 한 특별한 결정을 했습니다. 이 결정이 이후 많은 기회를 가져왔다고 말씀하셨는데, 젊은 시절에는 얻기 어려운 기회였죠. 이 결정 뒤에 숨겨진 책임감에 대해 좀 더 말씀해주실 수 있습니까?
레이 달리오：
젊은 시절부터 저는 시장에 투자하기 시작했고, 이후 증거금 요구액이 낮은 상품 선물 시장으로 옮겼습니다. 제 판단이 옳다면 적은 증거금으로 더 큰 수익을 얻을 수 있다고 생각했습니다. 제가 1973년 하버드 경영대학원을 졸업했을 때, 한 중개회사에서 저를 상품 담당 이사로 채용했습니다. 어떤 관점에서 보면 현명하지 않은 선택일 수 있지만, 그래도 저를 채용했습니다. 그러나 주식시장이 침체되면서 회사는 거의 파산 직전에 이르렀고, 반면 상품시장과 선물시장은 유례없이 활기를 띠었습니다. 결국 저는 1975년 해고되었습니다.
네, 당시엔 2층짜리 아파트였습니다. 원래 다른 방에 살던 룸메이트가 떠나서 제가 그곳으로 옮겼습니다. 미식축구를 하는 친구 하나가 있었는데, 그는 일종의 조수 역할을 하며 여러 가지를 도와줬습니다. 또 한 여성도 어느 정도 도움을 주었습니다. 이후 공간이 더 필요해져, 제가 살던 브라운 스톤 건물의 지하실로 옮겼습니다. 정말 보일러실 같은 곳이었고, 보일러도 있었습니다. 우리는 그 지하실에서 일했고, 이것이 바로 브릿지워터의 시작이었습니다.
1975-1985: 브릿지워터의 설립과 초기 탐색
짐 하스켈：
대부분의 사람들은 아마 모르겠지만, 브릿지워터가 1975년부터 1985년까지 설립 후 처음 10년간은 고객 자금을 전혀 운용하지 않았다는 사실을 말씀드리고 싶습니다. 그때 우리는 무엇을 하고 있었습니까?
레이 달리오：
그 당시 우리의 주요 업무는 기업들에게 헷징 전략을 제안하고 리스크 노출을 관리하도록 돕는 것이었습니다. 그때 밥(Bob)이 팀에 합류했습니다. 당시 세계 시장은 불안정했고, 많은 기업들이 다양한 리스크에 직면해 있어 전문적인 조언이 필요했습니다. 제가 기관 헷징 업무를 맡고 있었기 때문에, 이들 기업들은 우리로부터 그러한 서비스를 받기를 원했습니다. 그래서 저는 제 개인 계좌로 거래하면서 동시에 이들에게 조언을 제공했습니다. 당시 우리는 전보로 고객들과 소통했고, 세계은행 책임자도 우리의 제안을 받았습니다. 결국 세계은행이 처음으로 500만 달러의 계좌를 맡기며 브릿지워터의 출발점이 되었습니다. 이후 밥은 1986년 정식으로 합류해 세계 최고의 채권 운용사가 되었습니다. (밥 프린스, 브릿지워터 공동 회장 겸 투자 책임자, 이사회 이사)
짐 하스켈：
이는 중요한 전환점이지만, 먼저 초기 단계를 이야기하고 싶습니다. 고객의 니즈, 제약사항, 기회를 심도 있게 이해하려는 고객 서비스 모델을 언급하셨는데, 만약 자신이 고객이라면 어떻게 행동할지를 고민하는 방식입니다. 당시 자산 운용 업계에서는 흔치 않은 접근법이었죠?
레이 달리오：
이 방법은 본질적으로 인간 관계의 연장선상에 있습니다. 우리는 항상 ‘내가 고객이라면 어떻게 할까’를 고민했습니다. 이러한 사고방식은 우리 업무에 깊은 영향을 미쳤고, 말씀하신 대로입니다.
고객과의 관계에서 우리는 일상적인 관찰을 중시했습니다. 예를 들어, 고객들은 거의 매일 우리의 조언을 원하며 시장 최신 동향을 알고 싶어 했습니다. 당시 저는 지하실에 있었고, 전보로 고객과 소통했습니다. 제가 전보 내용을 입으로 말하면 조수가 타이핑해서 전송하는 식이었습니다. 이렇게 해서 우리는 고객과 긴밀한 연결을 만들었고, 그들의 니즈를 이해하는 동시에 일정 부분 투자 계좌를 관리할 수 있었습니다. 이런 일이 제게 큰 만족감을 주었고, 지금 생각해도 여전히 그렇습니다. 하지만 분명히 이 방식은 오래 지속될 수 없었고, 제가 모든 일을 직접 처리할 수는 없었습니다. 따라서 고객 자문이라는 개념을 도입해 고객들이 자산을 더 잘 관리할 수 있도록 도왔습니다.
짐 하스켈：
브릿지워터가 자산 운용사로 전환하기 전, 종종 언급하시는 한 시기에 대해 이야기하고 싶습니다. 1979년에서 1982년 사이, 폴 볼커가 금리를 인상하면 경기침체가 올 것이라고 예측해 이름을 알렸습니다. 하지만 실제로는 틀렸습니다. 그 시기와 그로부터 배운 점에 대해 말씀해주실 수 있습니까?
레이 달리오：
1979년과 1980년에 저는 미국 은행들이 국가에 빌려준 돈이 상환 가능한 액수를 초과하고 있으며, 금리 등도 계산했습니다. 우리는 디폴트를 맞이할 것이라고 깨달았습니다. 1982년 8월, 멕시코가 채무를 디폴트했습니다. 이후 10년 동안 많은 다른 국가들도 디폴트했습니다. 당시 저는 우리가 디폴트 위기를 겪을 것이라고 생각했고, 완전히 틀렸습니다.
1982년 8월, 멕시코가 채무를 디폴트했고, 저는 부채 자체에 대한 판단은 맞았지만 시장 영향에 대해서는 완전히 잘못 예측했습니다. 저는 시장이 하락할 것이라고 생각했지만, 시장은 오히려 크게 상승했습니다. 그래서 제 자신과 고객 모두에게 손실을 입혔습니다. 직원을 해고해야 했고, 결국 저 혼자만 남았습니다. 그때 저는 '어떻게 해야 하나'를 고민했습니다. 넥타이를 매고 도시로 출근해야 하나, 아니면 뭔가 다른 걸 해야 하나? 이건 제 인생에서 가장 중요한 학습 경험 중 하나였습니다. 덕분에 '고통 + 성찰 = 진보'라는 진리를 알게 되었습니다.
저는 여기서 미래를 바꾼 중요한 교훈들을 배웠습니다. 첫째, 저는 겸손을 배우고 제 판단을 의심하기 시작했으며, 실수 가능성에 대해 인식하게 되었습니다. 둘째, 저는 다양한 투자의 힘을 깨달았고, 15개의 무관한 수익 흐름에 투자함으로써 수익률을 낮추지 않고도 리스크를 크게 줄일 수 있다는 점을 이해했습니다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 구축하는 것이 얼마나 중요한지를 깨달았습니다. 이러한 교훈들이 브릿지워터의 기초가 되었고, 그 낮은 곳에서부터 회사를 재구성했습니다. 이후 일부 파행은 있었지만, 브릿지워터의 전체 성과는 매우 안정적이었습니다. 이러한 경험은 펀드 포트폴리오 설계와 회사 운영 모델에 깊은 영향을 미쳤습니다.
짐 하스켈：
책에서 언급하신 그 순환도가 바로 이 개념을 나타내는 것이죠?
레이 달리오：
맞습니다. 저는 진화가 기업뿐 아니라 개인 성장에도 적용된다고 믿습니다. 이것은 5단계 순환: 발전하지만 문제와 실수를 마주하게 되며, 핵심은 이를 성찰하고 진단하여 근본 원인을 찾고 변화함으로써 새로운 고도에 도달하는 것입니다. 이 순환은 반복되는 과정입니다. 예를 들어 1994년에는 이미 실수로부터 배우는 방법론을 확립했습니다. 그런 후로는 실수를 오히려 환영하게 되었고, 그것들이 최고의 학습 기회라고 생각하게 되었습니다.
짐 하스켈：
사람들은 이런 이야기들을 들었지만, 1982년 경험에서 나온 ‘15개의 무관한 수익 흐름’이라는 개념이 고객에게 얼마나 큰 영향을 미쳤는지를 완전히 이해하지 못할 수도 있습니다. 또한 ‘멍청한 실수(dumb shit)’라는 개념은 브릿지워터 내부 교육에서 직원들이 겸손함을 유지하도록 돕는 중요한 기반이 되었습니다. 이런 위대한 통찰들은 반드시 좌절을 경험해야만 얻을 수 있다고 보십니까?
레이 달리오：
저는 그렇게 생각합니다. 물론 다른 요소들도 있지만, 좌절 경험은 확실히 핵심 중 하나입니다. 모든 사람은 자신의 약점을 인식하고 현실의 작동 방식을 이해할 수 있다면 성공할 기회를 가집니다. 팀 내 다양한 구성원들을 존중하고, 높은 기준을 가진 팀을 구성해 함께 일할 수 있을 때, 브릿지워터와 같은 성과를 만들어낼 수 있습니다.
1985-1995: 전환과 투자 철학의 형성
짐 하스켈：
1985년으로 돌아가겠습니다. 당시 이미 자산 운용 산업에 뛰어들겠다는 목표를 명확히 가지고 계셨습니까, 아니면 세계은행이 자금을 맡긴 후 비로소 자신이 투자매니저라는 사실을 깨달으셨습니까?
레이 달리오：
사실 12살 때부터 저는 투자 시장에 관심이 많았고, 좋은 성과를 거두었습니다. 저는 항상 이 분야에 종사하고 싶었습니다. 세계은행과 협력하면서 그런 생각은 더욱 명확해졌고, 이후 타인의 조언을 받아 자산 운용 여정을 시작했습니다.
짐 하스켈：
브릿지워터가 자금 운용 분야에서 처음으로 큰 돌파구를 마련한 것은 1987년인데, 그해 주식시장이 심각하게 붕괴했고, 여러분은 그 기회를 성공적으로 잡았습니다. 그 사건에서의 경험을 공유해주실 수 있습니까?
레이 달리오：
매우 잘 기억합니다. 당시 시장에는 명백한 거품이 있었고, 취약성도 드러났습니다. 붕괴 당일 아침 런던에서 폭풍이 일었고, 이런 징후들이 시장의 격렬한 변동을 예고했습니다. 그래서 우리는 시장을 공매도하기로 결정했고, 결과적으로 옳은 선택이었습니다. 그러나 다음 해 시장은 예상했던 변동성이 나타나지 않았고, 이는 우리가 의사결정 규칙을 더욱 체계적으로 테스트하고 백테스트를 통해 유효성을 검증해야 한다는 것을 깨닫게 해주었습니다. 즉, 의사결정 규칙이 무엇인지 명확히 하고 장기간의 성과를 확인해야 한다는 점입니다. 이는 우리에게 큰 도움이 되었습니다.
짐 하스켈：
다음 중요한 사건은 1990~1991년, 당신이 ‘알파와 베타 분리’ 개념을 제안한 것으로, 이는 투자 전략과 브릿지워터의 비즈니스 전략에 깊은 영향을 미쳤습니다. 이 개념의 기원과 의미에 대해 설명해주실 수 있습니까?
레이 달리오：
당시 투자 업계에서는 운용자가 주식이나 채권의 권한 범위 내에서 투자하고, 그 범위 내에서 가치를 창출하려고 했습니다. 전통적인 투자 기준은 일반적으로 주식이었고, 사람들은 투자 타이밍을 선택해 주식 성과를 최적화하곤 했습니다.
그러나 알파(Alpha)란 기준을 초과하는 수익을 의미하며, 주식 시장에 국한되지 않고 다른 분야에서도 얻을 수 있습니다. 저는 알파가 다양한 분야에서 얻어질 수 있고, 이를 ‘이식’해 기준 위에 더할 수 있다는 것을 깨달았으며, 이를 통해 더욱 효율적인 포트폴리오 설계가 가능하다는 점을 이해했습니다. 이 방법은 우리에게 큰 경쟁 우위를 가져왔습니다. 왜냐하면 우리는 여러 분야에서 알파를 통합해 더욱 다양화된 포트폴리오를 구성함으로써 더 나은 초과 수익을 실현할 수 있었기 때문입니다.
우리는 고객들에게 제안했습니다. 만약 우리가 이런 방식으로 포트폴리오를 구성하게 해주시면, S&P500이나 기타 기준을 유지하면서 추가적인 알파 수익도 누릴 수 있다고 말입니다. 구체적으로는 고객이 선택한 기준을 복제하거나 보유한 후, 알파 분리 전략을 통해 다양한 알파 전략을 그 위에 더하는 것입니다. 이 혁신적인 방법은 제가 선물과 파생상품에 대한 깊은 이해를 갖춘 덕분에 가능했는데, 기준과 알파를 완전히 분리할 수 있다는 점을 깨달았기 때문입니다. 이러한 분리 설계는 우리에게 큰 경쟁 우위를 제공했습니다.
짐 하스켈：
즉, 우리는 처음에는 순수 알파(Alpha) 투자에 집중하다가 1991년에는 전면적인 다각화된 알파 포트폴리오를 구성하게 되었습니다. 그러나 고객의 요구에 따라 그 일부만 선택할 수 있습니다. 예를 들어 고객이 통화 헷징 사업에 집중하길 원한다면, 통화 투자에서 시작해 고객 서비스 모델을 통해 점차 알파 전략의 적용 범위를 확장할 수 있습니다.
레이 달리오：
맞습니다. 고객은 자신의 베타(Beta) 기준을 선택하면, 우리는 그를 위해 알파 전략을 설계합니다. 그리고 두 가지를 결합해 더욱 최적화된 포트폴리오를 구성합니다. 이 방법은 우리에게 큰 경쟁 우위를 가져다줍니다.
짐 하스켈：
따라서 우리는 통화 헷징 사업에 진출할 수 있고, 글로벌 채권시장, 나아가 신흥국 채무 사업에도 진출할 수 있습니다. 실제로 우리는 어떤 분야에서도 알파 전략을 적용할 수 있습니다. 아직까지 이런 일을 하는 다른 회사를 본 적이 없습니다. 이런 차별화가 우리를 매우 돋보이게 합니다.
짐 하스켈:
팀 빌딩 이야기로 넘어가면, 1986년에 밥이 회사에 합류했는데, 이는 실제 사업 전개보다도 앞선 시점입니다. 하지만 밥과 기셀 웨그너, 댄 버스타인 등이 브릿지워터에 차례로 합류했습니다. 당시 브릿지워터는 지금처럼 유명한 브랜드가 아닌데, 어떻게 이런 우수한 인재들을 끌어모을 수 있었습니까?
레이 달리오：
각자 다 다른 이야기가 있습니다. 밥은 당시 피어스트 오클라호마 뱅크에서 일했는데, 매우 흥미로운 경험이었습니다. 그는 제게 편지를 썼고, 당시 저는 290달러짜리 뉴스레터를 구독 서비스로 운영하고 있었습니다. 밥은 그 뉴스레터를 구독한 후, 1만 8천 달러를 지불하며 제 컨설팅 서비스를 받았습니다. 당시 그는 겨우 27세였지만, 이미 매우 뛰어난 인재였습니다.
우리는 시장에 대해 논의하기 시작했고, 점점 깊은 대화를 나누게 되었고, 그렇게 자연스럽게 일이 진행되었습니다. 당시 우리는 고민했습니다. 인생 목표가 무엇인가? 피어스트 오클라호마 뱅크 같은 성숙한 은행에서 일할 것인가, 아니면 우리와 함께 창업 정신을 추구할 것인가? 우리는 시장에 대해 서로 사랑했고, 그래서 그는 브릿지워터에 합류하기로 결정했습니다.
왜 우리가 이런 성공을 거둘 수 있었는지 먼저 설명하고 싶습니다. 이것이 브릿지워터의 핵심 이념입니다: 아이디어 중심, 의미 있는 업무와 관계, 극도의 투명성과 극도의 진실성을 통해 실현됩니다. 이런 문화는 지식적인 ‘네이비 실스(SEAL)’와 같으며, 우리는 서로에게 엄격하게 요구하며 탁월함을 추구하고 높은 수준의 엄격성을 유지합니다.
이러한 자산 운용 사업을 통해 우리의 장점은 매우 뚜렷했고, 리스크는 비교적 작았습니다. 또한 다른 운용자들과의 성과 상관관계가 낮았으며, 항상 고객의 입장에서 생각했습니다. 예를 들어 오늘날 고객들은 우리의 일일 관찰 보고서를 읽으며 고품질의 소통을 경험합니다. 이런 성공 모델은 여러 요인이 결합된 결과이며, 저는 이것이 앞으로도 브릿지워터의 미래를 이끌어갈 것이라고 믿습니다.
1995-2005: 급속한 성장과 내부 논쟁
짐 하스켈：
1996년, 그렉(Greg)이 정식으로 브릿지워터에 합류합니다. 하지만 그 전인 1995년에는 인턴이었습니다. 당시 에스콰이어(Esquire) 잡지가 당신에게 연락해 “레이, 윌턴에서 당신을 인터뷰하고 싶습니다”라고 했고, 당신은 기꺼이 승낙했습니다. 그러나 인터뷰 일정이 잡힌 후 당신은 다른 일로 바빠져 인터뷰를 할 시간이 없었고, 결국 인턴인 그렉 젠슨에게 대신 인터뷰를 하도록 했습니다. 그 결과 에스콰이어 잡지는 1995년 표지 스토리에서 우리의 인턴을 보도했습니다. 이 사건은 당신에게 어떤 경험이었습니까?
레이 달리오：
그렉은 당시 인턴이었지만 매우 영리했고, 일을 잘 이해했습니다. 당시 회사에 경험이 많은 사람이 얼마나 있었는지 기억나지 않습니다. 그 인터뷰는 아주 훌륭했고, 그는 많은 내용을 공유했습니다.
짐 하스켈：
또 다른 이야기는 80년대로 거슬러 올라갑니다. 당시 당신은 매일 브릿지워터 데일리 옵저베이션을 작성했습니다. 그런데 한 번 출장을 가야 해서, 밥에게 연락해 “밥, 내가 출장을 가야 해서 데일리 옵저베이션을 쓸 수 없어”라고 말했습니다. 밥은 당시 막 브릿지워터에 합류한 상태였고, 당신은 “그럼 네가 데일리 옵저베이션을 써봐”라고 했습니다. 밥은 당시 매우 긴장하며 “저는 보통 데일리 옵저베이션을 읽지, 쓰진 않아요”라고 말했습니다. 하지만 결국 시도해보기로 했습니다. 이후 당신이 그의 글을 평가했는데, 품질이 매우 좋았습니다.
그 이후 당신은 그에게 말했습니다. “밥, 이제부터 데일리 옵저베이션은 네가 맡아.” 이 과제는 이후 30년간 그를 따라다녔죠?
레이 달리오：
성공의 핵심은 탁월한 인재를 찾아내는 것입니다. 그들은 단지 일을 잘할 뿐 아니라 당신에게 레버리지를 제공해주며, 어떤 분야에서는 당신보다 더 뛰어난 능력을 보여주는 사람들이어야 합니다.
짐 하스켈：
그 이후 브릿지워터 내부에서는 회사 미래에 관한 중대한 논쟁이 시작되었습니다. 말씀하신 대로 90년대 브릿지워터는 믿기 힘들 정도의 성장과 성공을 거두었고, 1999년부터 2001년 사이에는 고통스러운 하락을 겪기도 했습니다. 하지만 전반적으로 이 10년은 브릿지워터의 기반을 진정으로 다진 시기였습니다. 논쟁의 주제는 브릿지워터가 기존 규모를 유지하며 소규모 업체로 남을 것인지, 아니면 모든 역량을 다해 브릿지워터를 기관화된 대형 회사로 키울 것인지였습니다. 그렇다면 누구는 어느 편이었습니까?
레이 달리오：
우리 전 CFO가 소규모 업체 측에 섰고, 저는 모든 역량을 다하는 쪽을 지지했습니다.
논쟁은 주로 문화와 품질을 중심으로 이루어졌습니다. 핵심 질문은 기존 수준에서 더 높은 수준으로 확장할 때 품질을 유지할 수 있는가였습니다. 저는 품질이 매우 중요하다고 생각했습니다. 백오피스, 법률, 컴플라이언스, 재무 등의 모든 요구사항을 살펴봤을 때, 더 큰 자원을 통해 이를 더 잘 충족시킬 수 있다는 것을 발견했습니다. 그래서 우리는 모든 역량을 다하기로 선택했습니다. 저는 이것이 일종의 도전이라고도 생각합니다. 어떻게 이 목표를 달성할 것인가?
이것은 문화와도 밀접하게 연결되어 있습니다. 저는 이것을 ‘극도의 투명성’과 연결시킵니다. 먼저 백테스트 가능한 투자 원칙에서 시작합니다. 그런 다음 의사결정을 할 때마다 그 기준을 기록하고 모두가 그것을 볼 수 있도록 합니다. 우리는 모든 것을 공개합니다. 우리의 실수도 포함해서요. 이러한 투명성은 우리로 하여금 일치를 유지하게 하고 모든 역량을 다하도록 촉진합니다. 공동의 사명감은 극도로 중요한 힘이며, 존재하면 존재하는 것이고, 없으면 없는 것입니다. 결국 이 방법은 매우 성공적이었습니다.
짐 하스켈：
브릿지워터가 소규모 업체에서 기관화된 회사로 전환하는 과정에서, 예상보다 더 어려웠던 부분은 무엇이었습니까?
레이 달리오：
가장 어려운 부분은 기술적인 측면이었습니다. 우리는 많은 도전을 겪었습니다. 처음에는 빠르게 시스템을 구축하면 계속 변화하는 요구에 적응할 수 있다고 생각했습니다. 그러나 이 방법은 문서화가 부족해 기술적 혼란을 초래했습니다. 인력과 기술이 바뀌면서 우리는 기술적 난국에 빠졌다는 것을 깨달았습니다. 이것이 우리에게 가장 큰 과제였습니다. 다른 측면은 비교적 수월했습니다. 예를 들어 우수한 인재를 영입해 문제를 해결했습니다. 이것이 바로 고객 자문 팀이 형성된 과정입니다. 제가 또는 다른 사람이 직접 참여할 수 없을 때 시뮬레이션을 했던 것을 기억하실 겁니다. 제가 고객 역할을 맡고, 당신이 고객 자문 역할을 맡아 제가 당신에게 엄격한 질의응답을 하는 방식이었습니다.
짐 하스켈：
당시 저는 전략가였고, 당신은 제 능력을 ‘시험’하고 있었습니다. 우리 전략 팀도 있었고, 고객 자문 팀도 비슷한 훈련을 했습니다.
레이 달리오：
전략가의 역할은 제 역할, 또는 밥, 그렉 등의 역할을 복제하는 것입니다. 이런 방식으로 우리는 성장에 따른 조정을 이루었습니다. 즉, 제가 모든 일을 직접 처리할 수는 없지만, 우수한 인재를 통해 레버리지를 실현하고 문제 해결 방법을 찾았습니다.
2005-2015: 글로벌 금융위기 대응과 입지 굳히기
짐 하스켈：
다른 중요한 순간으로 넘어가겠습니다. 이는 브릿지워터에게 중요한 전환점이었습니다. 약 2006년경, 주택담보대출 시장에서 경고 신호가 나타나기 시작했고, 시장이 과열되고 점점 더 많은 투기적 주택이 나타났습니다. 이러한 징후는 일일 관찰 보고서에 반영되었습니다. 당시 보고서를 되돌아보면 연구가 시장의 위험과 거품을 지적하기 시작한 것을 확인할 수 있습니다.
레이 달리오：
‘대공황’을 연구하지 않았다면 이러한 리스크의 본질을 이해할 수 없었습니다. 예를 들어 금리를 낮추거나 자금을 주입해 리스크를 완화할 수 있습니다. 그러나 금리가 제로로 떨어지면 어떻게 될까요? 부채 위기가 발생했을 때, 이는 최근에 1933년에 일어난 일이었습니다. 1933년 3월 금리가 제로로 떨어진 상황을 연구하지 않았다면 이러한 동역학을 이해할 수 없었습니다. 당시 시행된 조치는 양적 완화였습니다. 이러한 메커니즘에 대한 이해가 없다면 2008년의 순환적 하락을 예측할 수 없었습니다. 2009년에는 거의 중립 포지션으로 전환했습니다.
짐 하스켈：
이 문제를 계속 다뤄보고 싶습니다. 참고로 말씀드리면, 일일 관찰 보고서를 2001년부터 되돌아보면 ‘끈을 당기기(pulling on a string)’라는 관점이 등장합니다. 우리는 이 환경에서 벗어날 수 없는 상황에 있을 수 있다고 보았
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