Founders Fund 파트너 샘 블론드와의 대화: 창립자가 스타트업의 영업과 성장을 이끄는 방법
진행자: Imran Khan, Alliance 공동 창립자
게스트: Sam Blond, Founders Fund 파트너
벤처 캐피탈 분야에서 파운더스 펀드(Founders Fund)는 명실상부한 전설이다.
2002년 '실리콘밸리의 교부'라 불리는 피터 틸(Peter Thiel)은 공동 창업한 PayPal을 15억 달러에 eBay에 매각했고, 이후 2005년 Founders Fund를 설립했다. 주로 소비자 인터넷 기업에 투자하며 페이스북(Facebook), 스페이스엑스(SpaceX), 팔란티어(Palantir), 링크드인(LinkedIn), 스포티파이(Spotify) 등 실리콘밸리의 유명 스타트업들에 성공적으로 투자했다. 현재 Founders Fund가 운용하는 자산 규모는 120억 달러를 넘는다.
2024년 4월, 암호화 세계 최대 액셀러레이터 Alliance는 Founders Fund로부터 전략적 장기 투자를 유치했다고 발표했다. 구체적인 투자 규모는 공개되지 않았으며, 이 투자에 따라 Founders Fund는 Alliance 포트폴리오 기업들에게 지원을 제공할 예정이다.
이 투자의 일환으로 이루어진 '보너스(bonus)' 프로그램을 통해 Alliance 공동 창립자 Imran Khan은 Founders Fund의 여러 파트너들과 마케팅 책임자와 대담을 나누었다. 이들은 대부분 직접적인 창업 경험을 보유하고 있으며, 창업자가 어떻게 스타트업의 영업과 성장을 주도해야 하는지, 암호화폐 브랜드를 어떻게 구축해야 하는지, 적합한 공동 창업자를 어떻게 찾을 수 있는지 등 다양한 창업 관련 핵심 인사이트들을 공유했다.
TechFlow는 이 대담 모음을 한국어로 번역하여 소개한다.
요약
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샘의 배경: 샘 블론드(Sam Blond)는 경력 대부분을 테크 세일즈 분야에서 보내왔으며, EchoSign에서 세일즈 개발 담당자로 시작해 여러 기업에서 부사장 직위를 역임했다. 현재는 Founders Fund의 파트너로서 B2B 소프트웨어 기업에 집중 투자하고 있다.
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영업과 스타트업: 샘은 초기 스타트업에서 창업자가 직접 영업에 참여하는 것이 중요하다고 강조한다. 그는 스타트업의 영업을 세 단계로 나누며, 창업자가 자신의 제품과 비전을 가장 잘 이해하고 전달할 수 있기 때문에 초기에는 창업자가 가장 효과적인 세일즈맨이라고 말한다. 또한 영업팀 입장에서도 성공 사례와 기존 고객 기반을 바탕으로 효과적인 영업 전략을 수립하는 것이 중요하다고 설명한다.
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첫걸음 내딛기: 샘은 창업자들이 개인 네트워크를 활용해 초기 영업을 시작할 것을 권장한다. 편안함을 느낄 수 있도록 노력하되, 고객과의 상호작용을 통해 첫 번째 피드백을 얻고 이를 바탕으로 전략을 조정함으로써 시장 적합성을 높여야 한다고 조언한다.
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네트워크 기반 영업: 샘은 기존 인간관계 네트워크를 활용한 영업 방식을 설명하며, 이를 동심원 모델에 비유한다. 창업자는 가장 가까운 관계자부터 시작해 점차 더 넓은 범위의 네트워크로 확장해 나가야 한다고 말한다.
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고객 평가 방법: 첫 번째 영업 통화 후에는 잠재 고객의 진정한 관심과 필요성을 판단하기 위해 질문을 던져야 하며, 지속적인 후속 조치 여부를 결정하고 진정한 관심을 보이는 고객에게 우선순위를 두어야 한다.
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영업 프로세스: 명확한 영업 프로세스를 구축하는 것이 중요하다고 설명한다. 명확한 절차는 창업자가 영업 사이클에서 겪는 망설임과 불확실성을 해소해주며, 동시에 구매자에게도 명확한 구매 경로를 제공한다.
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FOMO(놓칠까봐 두려움) 만들기: 한정 특가나 독점 거래를 통해 긴박감을 조성하는 것이 제품 매력도를 높이는 데 중요하다고 설명한다.
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영업 인력 채용 시점: 친구나 가족 외의 유료 고객이 몇 명 생긴 후에야 새로운 영업 인력을 고려해야 한다고 언급하며, 영업 전략 학습과 조정 속도를 높이기 위해 최소한 두 명의 영업 인력을 채용할 것을 제안한다.
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마케팅 투자 시점: 제품-시장 적합성이 확인된 후에야 마케팅 활동에 투자해야 하며, 광고와 브랜드 홍보를 통해 브랜드의 시장 영향력을 확대해야 한다고 조언한다.
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대규모 시장 vs 소규모 시장: 암호화폐 업계처럼 목표 시장이 작은 기업의 경우, 명확한 포지셔닝과 높은 집중도가 성공의 열쇠라고 본다. Brex의 초기 전략을 예로 들며, 특정 제품 기능과 시장 포지셔닝을 통해 초기 사용자를 유치하고, 밀접한 산업 내 네트워크를 활용해 브랜드 인지도를 구축하는 방법을 논의한다.
다음은 이번 대담의 주요 내용이다:
샘의 배경
Imran: 본인의 경력을 간단히 소개해주실 수 있나요?
Sam:
물론입니다. 저는 캔자스시티 출신이라 중서부 지역에서 자랐습니다. 미주리 대학교에서 학부를 마친 후 2008년에 샌프란시스코로 이주해 이후 줄곧 테크놀로지 세일즈 분야에서 일해왔습니다. 처음에는 EchoSign이라는 회사에서 세일즈 개발 담당자로 시작해 약 5년간 근무했고, 이후 Zenefits에서 약 2년 반 동안 세일즈 부사장으로 일했습니다. Brex에서는 4년 반 동안 최고 비즈니스 책임자(CBO)를 맡았으며, 현재는 Founders Fund의 파트너로 B2B 소프트웨어 기업에 투자하고 있습니다.
영업과 스타트업
Imran: 스타트업의 영업 과정은 세 단계로 나눌 수 있다고 생각합니다. 첫 번째는 창업자가 직접 영업을 주도하는 단계이고, 두 번째는 제품-시장 적합성을 찾아 성장을 이루는 단계이며, 세 번째는 연 매출 300만 달러 이상으로 확장되는 단계입니다. 기술 전문가인 창업자로서, 왜 초기 영업을 반드시 창업자가 직접 해야 한다고 생각하시나요?
Sam:
두 가지 이유가 있습니다. 대부분의 테크 스타트업은 초기 고객 확보가 창업자 중심으로 이루어집니다. 기업 관점에서 보면, 창업자가 신규 고객 계약을 성사시킬 가능성이 가장 높기 때문입니다. 아무도 창업자만큼 제품이나 기업의 비전을 깊이 이해하지 못하며, 타겟 시장이나 고객층에 대해서도 창업자가 가장 잘 알고 있습니다. 따라서 창업자가 고객을 유치하고 수익을 창출하지 못한다면, 창업자보다 덜 이해하는 영업 인력이 그것을 해낼 수 있을 리 없습니다. 기업 입장에서는 창업자가 고객 유치에 더 능숙하다는 의미입니다. 반면 영업 인력 관점에서 보면, 이미 어느 정도의 고객 기반이 존재하고, 성공 사례를 참고하며 효과적인 접근법을 배울 수 있는 환경에 들어가길 원합니다. 그렇지 않으면 마치 백지 위에 그림을 그리듯 아무런 참고 없이 시작하게 되며, 성공을 위한 준비가 전혀 되지 않은 상태가 됩니다. 따라서 양측 모두의 관점에서 볼 때, 기업은 창업자가 앞서 움직여 고객을 확보할 경우 더 좋은 결과를 얻을 수 있고, 영업 인력 역시 창업자가 초기 작업을 해둔 상태라면 성공 가능성이 높아집니다.
첫걸음 내딛기
Imran: 하지만 대부분의 창업자들은 내성적이며, 우수한 제품 개발과 엔지니어링 팀과의 협업에 집중합니다. 첫 단계를 내딛는 것에 두려움을 느끼는 창업자들에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?
Sam:
우선, 자신이 편안함을 느낄 수 있는 방법을 찾는 것이 매우 중요합니다. 제가 지금까지 수백, 아니 수천 개의 기업을 접하면서 알게 된 것은 모두 똑같은 방식으로 시작한다는 점입니다. 우리가 아는 가장 성공적인 테크 기업들도 예외 없이 창업자가 편안함의 영역을 벗어나 고객과 소통하며 첫 번째 수익을 만들어냈습니다.
네트워크 기반 영업
Imran: 트위터에서 Gary Tan의 집에서 진행한 영업 관련 강연 중 하나에서 '커뮤니티 구축 방법'에 대해 언급하셨는데, 여기서 인맥을 활용한 영업(In-Network Sales)과 Brex에서의 경험을 말씀하셨습니다. 이 개념을 좀 더 설명해주실 수 있나요? YC나 Alliance 같은 네트워크를 갖추지 못한 사람들에게 이런 커뮤니티를 어떻게 구축할 수 있을지 조언을 주신다면요?
Sam:
제가 앞서 말한 내용과 일치합니다. 즉, 창업자로서 이 과정을 더 편안하고 효과적으로 만들 수 있는 여러 방법이 있다는 것입니다. 편안함의 영역을 벗어나 실제 세일즈맨이 되는 것에 대해 이야기하셨는데요, 초기 고객뿐만 아니라 이후 고객 확보에도 효과적인 방법이 바로 동심원 모델로 접근하는 것입니다. 가장 가까운 동심원, 즉 개인적인 인맥 네트워크에서 시작하세요. Brex의 예를 들어보겠습니다. Brex의 창업자라면 다른 스타트업 창업자들에게 제품을 판매하고 있었고, 우리는 스타트업을 위한 첫 번째 법인카드였습니다. 따라서 할 수 있는 일 중 하나는 LinkedIn을 살펴보고 '내 네트워크 안에 창업자들이 누구 있는가?', '그들의 회사 규모가 어느 정도인가?'를 조사한 후, 먼저 이들에게 연락을 시작하는 것입니다.
확장됨에 따라 이제는 두 번째 단계의 연결망, 즉 같은 산업이지만 직접적인 네트워크에는 없는 사람들에게도 다가가야 합니다. 이렇게 점점 원을 넓혀가며 관심 있는 시장을 거의 완전히 커버하거나 만족할 만한 시장 점유율에 도달할 때까지 계속해야 합니다. 중요한 점은 이것이 영업에만 국한되지 않는다는 것입니다. 비즈니스 개발, 파트너십 형성, 네트워크 구축 등 모든 형태의 비즈니스 활동에 적용될 수 있으며, 다양한 경로를 통해 비즈니스를 발전시키는 종합적인 접근법입니다.
반복해서 고객이 돌아오거나 새로운 고객을 추천해주기 시작하고, 입소문이나 다른 형태의 유기적 성장을 통해 시장 영향력이 확산되기 시작할 때, 당신의 네트워크가 실제로 작동하고 있다는 신호입니다. 이때 비로소 새로운 영역이나 수직 시장으로 경계를 확장할 수 있습니다. 이러한 시점 판단—언제 진출하고, 언제 기존 기반을 공고히 해야 할지를 아는 것—은 확장과 안정 사이에서 올바른 균형을 찾는 문제이며, 장기적인 성장을 유지하는 데 필수적입니다.
고객 평가 방법
Imran: 제가 창업자라고 가정해보겠습니다. 첫 번째 영업 통화를 마쳤습니다. 다음으로 무엇을 해야 할까요? 어떻게 고객의 자격을 평가해야 할까요?
Sam:
고객의 자격을 반드시 검토해야 한다고 생각합니다. 그렇다면 여기서 시작하겠습니다. 첫 번째 통화가 끝날 때쯤 '이것이 귀하의 비즈니스에 얼마나 큰 영향을 미칠 수 있겠습니까?', 혹은 '오늘 논의한 내용 전체를 고려했을 때 이 프로젝트에 관심이 있으신가요?' 같은 질문을 할 수 있습니다. '우선 순위가 낮다'고 답하는 사람들을 무작정 따라가며 시간을 낭비하지 마십시오. 실제로 매우 흥미롭다고 생각하는 사람들에게 집중하고 우선순위를 두어야 합니다. 또한 만약 계속해서 '이건 우리에게 진짜 우선순위 사항이 아니다'라는 답변을 듣는다면, 그리고 그것이 당신이 제품을 만들고 있는 타깃 고객이라면, 이는 제품-시장 적합도를 다시 고민해야 한다는 신호입니다. 일부 창업자들이 저지르는 실수는 제품이 시장 요구에 맞춰지기도 전에 SDR(세일즈 개발 담당자)이나 AE(어카운트 엑스큐티브)를 도입하려고 시도한다는 점입니다.
영업 프로세스
Imran: 의사결정권자를 명시하고 고객에게 이를 보여주는 프로세스를 만들자고 하셨는데요, 왜 이것이 중요한가요? 모든 창업자가 이렇게 해야 하는 이유는 무엇인가요?
Sam:
두 가지를 생각해볼 수 있습니다. 하나는 창업자 관점입니다. 제가 자주 듣는 이야기는 추적 과정에서 망설이거나, 영업 사이클이나 고객 확보 과정을 어떻게 처리해야 할지 모르겠다는 것입니다. 따라서 창업자로서 이를 해결하기 위해선, 종이에 핀을 꽂듯이 따라야 할 단계를 명확히 정의해야 합니다. 또 다른 측면은 구매자입니다. 구매자는 귀하의 제품을 어떻게 구매해야 할지 모릅니다. 창업자나 세일즈맨의 역할은 구매자에게 최적의 방법과 경로를 알려주는 것이며, 예를 들어 사람들이 제품을 어떻게 시작해야 하는지 가르쳐야 합니다. 따라서 두 역할 모두를 해결해야 합니다.
FOMO 만들기
Imran: 마지막으로, FOMO는 어떻게 만들어야 할까요? 할인에 대해 말씀하셨는데, 이는 요소 중 하나라고 생각합니다. 하지만 FOMO를 만드는 데는 더 많은 요소가 있다고 생각합니다. 처음 창업하는 사람이라면 어떻게 해야 할까요?
Sam:
저는 영업의 본질이 심리학이라고 생각합니다. 세일즈 심리를 활용하는 한 가지 방법이 바로 FOMO를 만드는 것입니다. 이는 일률적으로 적용할 수는 없지만, 기업의 각 단계별로 다른 방식으로 적용할 수 있습니다. 초기 단계에서는 영향을 크게 받을 수 있는 대상에게 특별한 기회를 제공함으로써 관심을 확인할 수 있습니다. 예를 들어 "현재 베타 테스트 단계이며 웹사이트도 없고, 고객 수를 제한하고 있어 거의 정원이 찼습니다. 하지만 귀하를 추가할 수는 있습니다. 다만 참여 의사가 있는지 알려주시면, 다음과 같은 절차로 시작할 수 있습니다"라고 말하는 것입니다. 이는 일정한 시간 제한을 두어 구매자에게 긴박감을 유발합니다. 사업이 확장됨에 따라 다른 방식도 가능합니다. Zenefits에서는 매우 효과적인 구현 비용을 설정했었는데, 고객이 얼마나 빨리 진행하느냐에 따라 면제 여부를 결정했습니다. 예를 들어 12월 초인데, 연말 이전에 구현을 완료하면 구현 비용을 완전히 면제해주겠다고 하면, 이 역시 구매자에게 긴박감을 줍니다. 사업이 계속 확장됨에 따라 이것은 조정의 일부가 될 수 있으며, 행동을 유도하는 매우 효과적인 방법이 됩니다.
영업 인력 채용 시점
Imran: 연 매출 100만 달러에 도달한 창업자라고 가정해보겠습니다. Brex에서의 경험으로 돌아가 보자면, 대략 언제 합류하셨나요? 첫 번째 영업 인력을 언제 채용해야 한다고 생각하시나요?
Sam:
이것이 반드시 수익과 연결된다고 생각하지 않습니다. B2B의 경우 누구나 창업자 중심의 영업으로 시작해야 한다고 생각합니다. 친구나 가족이 아닌 유료 고객이 몇 명 생겼을 때 외부 영업 지원을 도입할 수 있습니다. 첫 번째 영업 인력을 채용할 준비가 되었을 때, 이는 다양한 순이익률과 고객 수에 따라 달라집니다. 기업 솔루션을 판매하는 경우, 대규모 기업을 대상으로 하므로 고객 수는 적을 수 있지만 수익 규모는 클 수 있습니다. 만약 귀하의 ACV(평균 계약 가치)가 6자리 수라면, 유료 고객이 3~4명이고 총 수익이 50만 달러 정도일 때 세일즈 대표를 고용할 수 있습니다. Brex의 경우, 스타트업을 대상으로 했습니다. 실제로 첫 번째 세일즈 대표를 고용하기 전에 수십 명의 고객을 이미 확보했습니다. 수익은 적었고, 제한된 카드 결제에서 발생한 거래 수수료 정도였습니다. 이는 총 수익 또는 고객 수와 완전히 동일하지는 않습니다.
첫 번째 영업 인력을 도입할 준비가 되었다면, 두 명의 세일즈 대표를 고용하세요. 여러 이유가 있는데, 학습 속도가 두 배로 빨라진다는 점부터 시작하겠습니다. 두 사람은 서로 정보를 공유할 수 있으므로, 성공으로 이끄는 속도가 실제로 2배가 됩니다. 서로 다른 방법을 시도하고, 과거에 배운 다른 경험을 공유하면서 훨씬 더 빠르게 발전할 수 있기 때문입니다.
또 다른 중요한 이유는 한 명만 고용했을 경우 성과가 나오지 않았을 때, 잘못된 사람을 고용한 것인지, 아니면 제품 자체가 시장과 맞지 않는 것인지 판단할 수 없다는 점입니다. 그러나 두 명을 고용하면 여러 가지 결과가 가능합니다. 둘 다 성공할 수 있고, 이는 가장 이상적인 경우이며 제품-시장 적합도와 확장 가능성의 강력한 증거가 됩니다. 한 명은 성공하고 다른 한 명은 실패했다면, 아마 잘못된 사람을 고용한 것일 가능성이 큽니다. 그러면 실패한 사람을 교체하고, 성공한 사람과 유사한 특성을 가진 사람을 새로 고용하면 됩니다. 만약 둘 다 실패한다면, 이는 제품이 시장과 맞지 않는다는 강력한 증거가 됩니다. 이 경우 외부 영업 인력이 성공할 수 있도록 하기 위한 방안을 재검토해야 합니다. 한 명만 고용하면 어떤 것도 배울 수 없습니다. 따라서 한 명이 아니라 두 명을 고용하세요. 두 명의 성공한 영업 인력을 확보한 후에는 영업 책임자를 채용하고 시장 진출 조직을 계속 확장할 수 있습니다.
Imran: 한 번의 강연에서 영업 책임자를 바로 채용하지 말고, 먼저 두 명의 영업 대표를 고용하고 상황이 잘 풀리면 그 후에 영업 책임자를 채용하라고 말씀하셨는데, 왜 그런가요?
Sam:
거의 모든 스타트업에 조언하는 것은 영업 리더를 채용하기 전에 먼저 영업 인력을 고용해야 한다는 것입니다. 제가 Brex에 합류했을 때, 제가 데려온 최고의 세일즈맨들은 모두 저보다 더 뛰어난 세일즈 대표들이었습니다. 그 이유 중 하나는 제가 오랫동안 세일즈 리더로 일해왔기 때문입니다. 수년간 영업 리더로 일한 후, 다시 세일즈맨으로 돌아간다면 정말 훌륭한 세일즈맨보다 능력이 떨어질 가능성이 높기 때문입니다. 또 다른 중요한 이유는 대부분의 회사에서 다른 영업 인력 없이 창업자만 고객을 유치할 수 있는 회사에는 최고의 영업 책임자가 가입하려 하지 않는다는 점입니다. 영업 책임자 입장에서는 그런 회사에 가입하는 것이 큰 리스크이기 때문입니다. 두 명의 성공한 영업 인력을 먼저 고용하는 이 경로를 통해 총 수익 100만 달러를 달성한 후, 영업 대표를 도입하고 시장 조직을 확장하며 그들이 가장 잘하는 일을 할 수 있게 하는 것이 우리의 철학입니다. 즉 팀을 이끌고 인재를 채용하고 고용하는 것이지, 직접 거래를 따내는 일이 아닙니다.
마케팅 투자 시점
Imran: 종종 창업자들로부터 '마케팅과 파트너십에 자금을 투자하기 시작해야 할까요?'라는 질문을 받습니다. 시드 라운드 이전 또는 시드 라운드 단계의 창업자들에게 조언을 해주신다면, 마케팅이나 파트너십에 집중해야 할까요, 아니면 순수하게 제품의 시장 적합성에만 집중해야 할까요?
Sam:
다시 한번 동심원 개념으로 돌아가 보겠습니다. 막 시작할 때는 정의상 브랜드도 없고 마케팅도 없습니다. 창업자와 일부 엔지니어들이 제품을 만들었을 뿐입니다. 우리가 말했던 네트워크를 통해 이 제품을 테스트함으로써 사람과 쉽게 연결하고 제품을 판매할 수 있습니다. 몇몇 고객을 확보하게 되고, 제품이 시장에 적합하다는 증거를 얻게 되면, 몇 명의 영업 인력을 채용합니다. 이제 사람들이 방문할 수 있는 웹사이트가 생기고, 영업 인력이 생기며, 더 많은 고객을 확보하게 됩니다.
이제 우리는 이 동심원의 바깥쪽으로 확장합니다. Brex에서 우리가 했던 일 중 하나를 예로 들겠습니다. 다른 스타트업 창업자들에게 추상적인 방식으로 말하고 싶은 것은, 이 동심원이 점점 확장됨에 따라 마케팅이나 브랜딩을 활용해 고객 확보 노력을 더욱 효과적으로 만들고 싶어질 것입니다. Brex에서 우리가 했던 두 가지 예를 들겠습니다. 하나는 2018년 6월 제품을 론칭했을 때입니다. 우리는 센세이션을 일으키고 싶었습니다. 우리가 한 일은 펀딩 소식을 알리는 PR 외에도 일부 팟캐스트를 후원한 것인데, 가장 중요한 일은 샌프란시스코 전역에 광고판을 설치한 것이며, 이 비용만 해도 약 20~30만 달러가 들었습니다. 이는 완전히 브랜드 마케팅에 속합니다. 하지만 다시 동심원 개념을 생각해보면, 론칭 당시 펀딩 관련 PR을 대대적으로 했고, 도시 전역에 광고판을 설치했으며, 회사 직원 모두가 LinkedIn을 업데이트하고 게시물을 올렸습니다. 그리고 특히 광고판이 설치된 지역 내의 기업과 창업자들을 집중적으로 타겟팅했습니다. 샌프란시스코 시내 본사 근처를 지나가는 창업자가 출근길에 광고판을 보게 된다면, 뉴욕에 있는 창업자보다 훨씬 더 높은 확률로 반응할 수밖에 없습니다. 뉴욕 창업자는 그러한 경험을 하지 못하기 때문입니다.
따라서 마케팅 및 파트너십 투자에 대한 질문에 직접적으로 답하자면, 제품-시장 적합성이 입증된 후에 마케팅에 투자해야 합니다. 이러한 상황이 시작되는 시점은 창업자가 이미 고객을 확보했고, 영업 인력도 고객을 확보할 수 있게 되어, 이제 비즈니스 확장을 자신감 있게 추진할 수 있는 단계라고 생각합니다. 따라서 마케팅 프로젝트에 투자해 고객 확보 전략을 더욱 효과적으로 만들어야 합니다.
대규모 시장과 소규모 시장
Imran: 마지막 질문입니다. 암호화폐 시장은 전반적으로 성장이 느린 시장입니다. 대기업 고객은 많지 않고 중소기업 고객이 더 많은 창업자들에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?
Sam:
문제는 이러한 유형의 기업이 대상으로 할 수 있는 시장이 제한되어 있다는 점입니다. 암호화폐 기업 자체가 비교적 많지 않기 때문입니다. Brex와 직접 비교하기는 어렵지만, 어느 정도 유사점이 있습니다. Brex는 스타트업을 위한 첫 번째 법인카드로 출시되었습니다. 미국 내 스타트업 시장은 글로벌 기업 전체에 비해 매우 작은 비중을 차지합니다. 암호화 시장만큼 작지는 않지만, 제가 어떻게 했을지를 말씀드리겠습니다. 초기 론칭 시기에 우리는 두 가지 요인 덕분에 성공할 수 있었으며, 이는 방금 질문하신 내용과 관련이 있습니다. 첫째, 우리의 포지셔닝이 매우 명확했습니다. 우리는 첫 번째 법인카드였고, 누구나 법인카드가 무엇인지 알고 있었습니다. 따라서 제품이 명확하게 전달된다는 것이 큰 강점이었습니다. 둘째, 우리는 스타트업을 위한 법인카드를 제공한 최초의 기업이었습니다. 따라서 시장을 선택할 때 매우 신중했습니다. Brex의 이야기를 아신다면 아시겠지만, Brex가 스타트업에서 성공한 이유 중 하나는 '개인 보증 없음(No Personal Guarantee)'이라는 개념을 도입했기 때문입니다. 기존 신용카드는 창업자가 개인적으로 보증을 서야 했고, 청구서를 지불하지 않으면 신용 점수에 영향을 미치며 개인 책임을 져야 했습니다. 우리가 한 또 다른 일은 은행에 보유한 현금 잔액에 기반해 승인 한도를 책정하는 것이었습니다. 은행에 수백만 달러를 보유한 스타트업이라면 높은 한도를 받을 수 있었습니다. 아메리칸 익스프레스의 경우 창업자는 1만 달러 한도밖에 받지 못하지만, 현금 잔액 기반으로 승인하면 훨씬 더 높은 한도를 제공할 수 있었습니다.
잘 알려지지 않은 사실은, 우리가 이 승인 모델을 처음 도입한 회사는 아니었다는 점입니다. 당시 Divvy라는 회사가 있었고, 다른 회사들도 있었을 수 있지만, 고객 포지셔닝에 그렇게 의식적이지 않았습니다. 따라서 Brex가 스타트업을 위한 첫 번째 법인카드를 출시했을 때, 스타트업 창업자라면 이 브랜드를 보자마자 즉시 제품에 관심을 갖게 되었습니다. 스타트업이라는 좁은 시장을 자신과 동일시했기 때문입니다. 따라서 암호화폐 기업에 제품을 판매하는 기업들에게 기억해야 할 점이 있습니다. 하나는 자신의 포지셔닝과 서비스 대상을 진지하게 고려해야 한다는 점입니다. 또 다른 점은 이 커뮤니티가 스타트업과 마찬가지로 매우 밀접하게 연결되어 있다는 것입니다. 따라서 그들이 자주 나타나는 곳—대개 컨퍼런스 같은 장소—에 나타나야 합니다. 또한 스타트업 창업자, 암호화폐 창업자, 암호화폐 기업에서 일하는 사람들은 모두 커뮤니티 내의 다른 사람들과 알고 지냅니다. 이미 구축된 관계를 최대한 활용해 잠재적 신규 고객 대상의 브랜드 인지도를 높여야 합니다. 매우 좁은 시장에 판매할 때는 이것이 가능하지만, 모든 사람에게 판매할 때는 불가능한 전략입니다.
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