연속 창업가이자 엔젤투자자: 스타트업의 실패와 성공 징후
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참고: 본 문서는 TechFlow 특별 기획 《YC 창업 강의 중문 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중문 번역본을 수집 정리하는 것을 목표로 하고 있습니다. 스물넷째 편은 연속 창업가이자 엔젤 투자자인 Elad Gil의 온라인 강의 《Elad Gil과의 대화》입니다.
Elad Gil 소개
Elad Gil은 저명한 기술 창업가이자 투자자, 작가로, 기술 산업 전반에 걸쳐 폭넓은 경험을 보유하고 있습니다. 다음은 Elad Gil이 공동 설립하거나 관련된 주요 기업들입니다:
- Color Genomics: 2013년 설립된 유전자 검사 및 맞춤형 의료 회사로, Elad Gil은 창립 멤버 중 한 명입니다.
- Mixer Labs: 소셜 위치기반 서비스를 제공하는 스타트업으로, Elad Gil 또한 창립팀의 일원이었습니다. 2011년 트위터(Twitter)에 인수되었습니다.
- Twitter: 2004~2005년 초기 팀원으로 활동했습니다. 창립자는 아니지만 초기 성장 단계에서 중요한 역할을 했습니다.
또한 Airbnb, Pinterest, Square, Instacart 등 유명 기술 기업들의 투자자, 고문, 이사회 멤버로도 활동하며, 다수의 스타트업에 투자하고 지원해온 적극적인 벤처 캐피탈리스트이기도 합니다.
조기 투자자로서 Elad Gil은 다수의 유명 스타트업의 성공을 뒷받침했습니다. Y Combinator(YC) 인큐베이션 프로그램에도 적극적으로 참여하며 멘토와 고문 역할을 수행했으며, 다양한 스타트업과 협력하면서 풍부한 창업 생태계 경험을 축적했습니다.
저서 『하이 그로스 핸드북(High Growth Handbook)』으로도 잘 알려져 있으며, 이 책은 치열한 시장에서 고속 성장을 이루고 성공하는 방법을 독자들에게 소개합니다.
창업 여정
제 많은 친구들이 동부 해안에 머물렀기 때문에 처음 이곳에 왔을 때는 외로웠습니다. 당시는 인터넷 버블이 붕괴되던 시기로 상황이 좋지 않았습니다. 대부분의 사람들이 일자리를 잃었고, 새로운 직장을 찾느라 애를 쓰고 있었습니다. 제품 관리 부사장까지 지낸 사람이더라도 어느 기업에서도 제품 매니저 자리를 구하기 어려운 상황이었습니다.
환경 자체가 매우 특이했고, 쉽게 융합되기 어려웠습니다. 당시엔 Y Combinator 같은 인큐베이터도 없었고, 창업회사 주변으로 정보 네트워크도 거의 존재하지 않았습니다. 기본적으로 정보 출처가 극히 드물었기 때문에 실제 인간관계망을 통해 사람들과 교류하며 정보를 얻어야 했습니다.
저는 처음에 스타트업에 무보수로 일하는 방식으로 이 분야에 진입했습니다. 실제로 저는 무급으로 한 기업에서 일했는데, 이것이 제가 기술 산업에 들어선 길 중 하나였습니다. 소프트웨어 스타트업을 하며 소프트웨어 전문가가 되었고, 이후 다른 분야로 점차 전환하게 되었습니다.
저는 통신 장비 스타트업에 제품 매니저로 합류하기 위해 이곳으로 이사왔으며, 하드웨어 분야에서 일을 시작했습니다. 이후 그 회사를 떠나 제 방식대로 소프트웨어 회사에 무료로 일했습니다.
그 후 저는 소프트웨어 전문가가 되었고, 결국 구글 등 다른 회사에 합류하게 되었습니다. 구글 재직 당시 iAndroid 개발에 참여했으며, 초창기 구글 모바일 지도 및 모바일 Gmail 팀을 구성했습니다. 각각 수억 명의 사용자를 보유한 팀이었습니다. 비록 제가 직접 그 거대한 성장을 지켜보진 못했지만, 이 경험은 제게 매우 소중했습니다.
이후 저는 구글을 떠나 MixerLabs라는 데이터 인프라 스타트업을 설립했습니다. 주력 제품은 GeoAPI였습니다. 결국 이 회사는 트위터에 인수되었는데, 당시 트위터의 직원 수는 약 90명 정도였습니다.
제 업무 중 하나는 회사를 단 2년 반 만에 90명에서 1,500명으로 확장시키는 것이었습니다. 이전에 저는 구글의 급성장 과정도 경험한 바 있는데, 당시 저는 1,500명 규모일 때 입사했고, 3년 반 만에 15,000명 규모로 성장했습니다.
상황이 호전되면 성장 속도는 매우 빠릅니다. 저는 트위터를 떠난 후 Color Genomics를 창업했습니다. 이 회사는 빅데이터와 유전체학 분야의 기업입니다. 약 1억 5천만 달러의 벤처 자금을 조달했으며, 현재 버링엄에서 운영되고 있습니다.
저는 팀워크와 적극적인 노력에 능한 사람이라고 생각합니다. 5명에서 수백 명까지 다양한 규모의 팀에 적응할 수 있습니다. 저에게 이것은 자기 가치를 실현하는 방식입니다.
끊임없이 변화하는 커리어 경로
대기업과 스타트업 사이에서 계속해서 커리어를 전환하는 사람들이 많습니다. 어떤 사람은 회사를 창업했다가 다른 회사에 인수되기도 하고, 부서를 운영하다가 다시 새로운 회사를 차리거나 투자자가 되기도 합니다. 실리콘밸리는 이런 오가는 움직임이 빈번한 곳입니다.
Ben Horowitz는 1995년 넷스케이프(Netscape)에 제품 부문 부사장으로 입사했고, 이후 자신의 회사 Opsware를 창업하여 HP에 매각됩니다. HP 재직 당시에는 큰 부서를 관리했으며, 이후 Marc Andreessen과 함께 벤처 캐피털사 Andreessen Horowitz(a16z)를 공동 설립했습니다.
양쪽을 오가는 사람들에게는 이러한 커리어 경로가 관련성이 있습니다. 저는 이것이 의미 있는 관점이라고 생각합니다.
창업자가 계속해서 기업을 이끄는 전환
마크 저커버그가 셰릴 샌드버그를 최고운영책임자(COO)로 영입했을 때, 창업자가 계속 기업을 이끌 수 있다는 인식이 자리잡기 시작했습니다.
1990년대에는 창업자가 벤처 자금을 유치하면 곧바로 전문 CEO로 교체되는 경우가 일반적이었습니다. 벤처 캐피탈리스트들은 A라운드 투자 후 곧바로 이사회를 장악하곤 했기 때문입니다.
이는 창업자들이 종종 강등되어, 회사를 운영할 능력을 갖춘 경력 많은 베테랑에게 자리를 내주는 결과를 낳았습니다.
하지만 저커버그 시대 이후 상황이 바뀌었습니다. 사람들은 갑자기 깨달았습니다. "와, 창업자가 계속 리더십을 유지하면서도 대규모 기업을 만들 수 있구나."
기술 거물들의 역사를 돌아보면 이 사실은 명확합니다.
인텔은 항상 창업자에 의해 이끌렸고, 마이크로소프트도 초기 10~20년간 창업자의 리더십 아래 있었으며, 델(Dell) 역시 마찬가지였습니다.
CEO로서 창업자가 성공하려면 정말 뛰어나야 합니다. 회사에 대한 통제력을 잃거나 자금 조달 조건이 불리해지면 퇴출될 수 있습니다. 예를 들어 스티브 잡스, 야후, 이베이(eBay)의 창업자들이 그렇습니다.
1990년대의 대기업들을 살펴보면 거의 모두가 이런 식이었습니다.
제품-시장 적합성(Product-Market Fit)
저는 진정으로 중요한 것은 제품-시장 적합성, 즉 고객이 진정 원하는 제품을 제공하는 것이라고 생각합니다. 이것이 유일하게 중요한 일입니다. 이를 위해서는 직원을 고용해야 하며, 스스로 제품을 개발하고 판매할 수 없다면 말입니다.
즉, 고객에게서 자금을 얻지 못하거나 직접 사업을 시작할 수 없다면 자금을 조달해야 합니다. 하지만 궁극적으로 제품을 만들고 파는 것이 핵심입니다. 초기 단계에서는 이것이 진정한 중심축입니다. 당연해 보이지만 실제로는 매우 어렵습니다.
제품-시장 적합성을 판단하는 세 가지 신호가 있습니다:
- 첫째, 제품에 결함이 있음에도 불구하고 사람들이 적극적으로 사용하거나, 결함이 있어도 높은 충성도를 보이는 경우입니다. 예를 들어 트위터가 다운되거나 위기에 처했을 때도 사용자들이 계속 이용하는 것은 시장이 해당 제품을 초기부터 수용하고 있다는 신호입니다.
- 둘째, SaaS(서비스형 소프트웨어) 회사라면 주요 브랜드가 발견 메커니즘을 가지고 있고, 사용자가 자발적으로 제품을 사용하며 요금을 지불한다면 이는 시장 적합성이 강하다는 증거입니다. 예를 들어 PagerDuty는 초기에 애플을 고객으로 유치했고, Zeplin은 페이스북이 초기부터 사용했으며, AirTable도 여러 유명 브랜드로부터 채택되었습니다.
- 셋째, 소수의 사용자라도 강한 피드백을 받는지 여부입니다. 예를 들어 Color Genomics는 유전성 암 위험 정보를 사람들에게 제공하는 데 집중했는데, 초기 고객들로부터 감사 메일을 받으며, 특정 상황에서 생명을 구할 수 있게 도와주었다는 평가를 들었습니다. 이런 긍정적인 고객 피드백은 제품이 시장에 적합하다는 신호입니다.
이러한 명확한 신호 외에도 다른 지표들도 있습니다. 예를 들어 성장률이 복리여도, 사람들은 작은 기준치에서 성장의 가치를 평가하는 경향이 있습니다. 따라서 사용자가 100명에서 120명으로 20명 증가했더라도, 매달 20명, 30명, 40명씩 꾸준히 증가한다면 이는 일반적으로 제품-시장 적합성을 의미하며, 많은 사람들이 이를 간과합니다. 이러한 지속적인 자연 성장은 성공의 징후입니다.
그러나 제품이 시장에 적합하지 않다면 회사는 방향을 잃을 수 있습니다. 하지만 시장 적합성이 있다면 문제는 그리 중요하지 않으며, 수정은 필요하지만 그렇다고 결정적인 것은 아닙니다. 예를 들어 믹서랩스(Mixer Labs)의 첫 제품은 잘못된 방향이었습니다. 그들은 콘텐츠 집합 사이트나 위키와 유사한 것을 만들려 했습니다. 이후 방향을 전환하여 위치 기반 애플리케이션을 위한 인프라 제품으로 개편했습니다. 이 사례는 스타트업이 방향을 바꾸는 것을 보여줍니다.
훌륭하게 고용하거나 훌륭하게 해고하라
채용과 관련해, 많은 사람들이 부적절한 직원을 너무 오래 두는 경향이 있다고 생각합니다. 제가 처음 창업했을 때를 돌이켜보면, 한 사람을 입사한 지 한 달 만에 퇴사시키기로 결정했지만, 그는 나중에 커리어에서 훌륭한 성과를 냈습니다. 그러나 당시 우리 회사의 요구사항과 맞지 않았기 때문에, 저는 오래된 격언을 굳게 믿습니다. "아니면 아주 잘 고용하든지, 아니면 아주 잘 해고하든지." 이상적으로는 둘 다 하는 것입니다.
많은 사람들이 나쁜 성과를 오랫동안 용인한다고 생각합니다. 6개월, 7개월, 심지어 8개월을 기다린 후 "잠깐, 한번 더 기회를 줘야겠네"라고 말하죠. 하지만 실제로는 초기 피드백 대화를 통해 개선 여부를 확인해야 합니다. 아마 한 번 더 기회를 줄 수도 있지만, 이후에는 행동을 취해야 합니다.
스타트업의 경우, 채용을 구명 보트처럼 생각해야 한다고 생각합니다. 배가 가라앉고 있고, 당신은 작은 뗏목 위에 있습니다. 이 뗏목에는 딱 5명만 탈 수 있습니다. 그렇다면 그 5명은 누구여야 할까요? 만약 뗏목 위의 사람들이 필요한 5명이 아니라면, 적합한 사람을 찾아야 합니다. 왜냐하면 당신은 제한된 부담, 생산성, 조율 능력밖에 감당할 수 없기 때문입니다.
이런 마음가짐이 매우 중요하며, 팀원을 신중하게 선택해야 한다고 생각합니다.
효과적인 비즈니스 전략
저에게 있어 고객에게 집중하고 조기에 그들의 니즈를 충족시키는 것은 중요한 신호입니다. 동시에 제품이나 서비스를 즉시 구축하는 것도 매우 중요합니다.
물론 시장 분석을 하지 말라는 뜻은 아닙니다. 시장 조사와 전략 수립은 필수적입니다. 타깃 고객을 이해하고 세분화를 정의하는 것은 필요한 절차입니다. 하지만 동시에 무언가를 실행하고, 시도하며 피드백을 빠르게 관찰하는 것도 필요합니다.
제가 관찰하기에 많은 사람들이 실패하는 이유는 너무 오래 기다리며 아무것도 만들지 않는다는 점입니다. 때로는 3~4년 동안 무형의 상태로 존재하는데, 이는 위험한 신호이며, 잠재 고객의 피드백을 제대로 얻지 못했기 때문입니다. 성공한 기업들은 늘 빠른 반복 속도를 보이며, 끊임없이 새롭고 더 나은 제품을 출시합니다.
또한 제가 주목한 성공자들의 중요한 공통점은 초기부터 팀 효율성에 주목한다는 점입니다. 그들은 초기 구축 환경에 집중할 수 있으며, 모든 팀원이 한 줄의 코드로 전체 제품 인스턴스를 실행할 수 있도록 할 수 있습니다. 실제로 팀 효율성을 크게 높일 수 있는 조치들이 있지만, 많은 사람들이 이를 간과합니다.
새로운 팀원이 합류할 때, 자신의 노트북에서 프로젝트를 실행하는 데 2주가 걸릴 수 있습니다. 변화를 추진하거나 더 많은 인력을 고용한 결과를 바로 보기보다는 말이죠. 저는 이 과정에서 몇 가지 간단한 조치를 취할 수 있다고 생각합니다.
팀 효율성과 고객 적합성
초기 스타트업에게 가장 중요한 것은 팀을 가능한 한 효율적으로 만드는 방법이라고 생각합니다. 효율성에는 두 가지 측면이 있습니다.
첫째, 팀원들이 동일한 방향을 향해 나아가며 목표를 명확히 하고, 무엇을 만들고 왜 만드는지를 명확히 인식해야 합니다.
둘째, 이는 빠른 반복을 의미합니다. 고객과 조기에 소통하고, 제품이 시장에 얼마나 적합한지 재검토해야 합니다.
왜냐하면 제가 보기에 사람들이 자주 저지르는 실수는, 비록 최고로 뛰어나고 열정적인 팀을 보유하고 있더라도, 시장 니즈에 맞지 않는다면 결국 회사는 문을 닫을 위험이 있기 때문입니다. 수익이 없고, 운영을 위한 현금 흐름이 없으며, 추가 자금 조달도 불가능하기 때문입니다.
따라서 얼마나 위대한 아이디어를 가지고 있든, 사람들이 진정 원하는 제품을 만드는 데 집중해야 합니다.
창업 과정에서 사람들은 산만해지기 쉽습니다. 특히 자금을 유치한 후에는 각종 행사에 초대받고, 다른 일들로 정신이 팔리기 쉽습니다.
많은 창업자들이 주의가 분산되지만, 진정으로 집중해야 할 핵심은 사람들이 제품을 사는지 여부와 성장 속도입니다. 고수익, 획기적인 기업을 만들고자 한다면 더욱 중요합니다.
물론 다양한 종류의 스타트업을 창업할 수 있으며, 생활 방식 비즈니스를 운영하는 것도 좋은 선택입니다.
창업에는 여러 이유가 있습니다.
따라서 창업자로서 자신이 진정으로 무엇을 중요하게 여기는지, 어떤 목표를 가지고 있는지 스스로 질문하는 것도 중요합니다. 그리고 당신의 행동이 그 목표와 일치하는지 말입니다. 저는 너무 많은 사람들이 자신에게 맞는지 고민하지 않고, 그냥 기본적인 길을 따라가는 것을 봅니다.
CEO는 대부분의 시간을 무엇에 써야 하는가?
초기 기업의 핵심은 제품을 만들고 재정 안정을 확보하는 것입니다. 당신이 제품을 직접 만드는 사람이 아닐 수도 있지만, 그것을 만드는 데 도움을 주는 역할을 해야 합니다. 동시에 공동 창업자들과의 갈등을 피하는 것도 중요합니다.
초기 스타트업의 실패는 일반적으로 세 가지 이유에서 비롯됩니다: 시장에 적합한 제품 부재, 생존을 위한 자금 부족, 공동 창업자 간의 갈등입니다. 따라서 이러한 문제들을 해결하는 데 집중해야 합니다.
후기 기업의 경우에는 상황이 더 복잡합니다. 영업 외에도 프로세스와 팀 확장, 임원 채용, 국제화, 신제품 출시, 기업 인수 등의 문제가 발생합니다. 이는 개인이 감당할 수 있는 일이 아니며, 팀워크가 필요합니다.
따라서 이러한 도전에 대응하기 위해 어떻게 효율적인 팀을 구성하고 관리할지 고민해야 합니다.
팀과 시장
대부분의 스타트업은 몇 개월에서 일 년 정도 동안은 어느 정도 진전을 보이지만 이후 좌절에 빠질 수 있습니다. 그러나 이것이 진정한 장애인지 일시적인 문제인지 판단하기는 어렵습니다.
어떤 회사는 이미 3~4년을 운영했지만 여전히 성장이나 동력이 전혀 없는 경우도 있습니다. 이런 상황이 너무 오래 지속된다면 분명히 변화가 필요합니다.
물론 예외도 있습니다. 예를 들어 유럽 GPS 회사인 TomTom은 방 안에 네 명이 서로 다른 아이디어를 고민하다 6년 만에 GPS 개념을 도출하고 결국 성공했습니다. 하지만 목표에 도달하기까지 오랜 시간이 걸렸습니다.
대부분의 기업은 초기에 행동을 취하며, 적어도 채택이나 핵심 지표 측면에서는 그렇습니다. 현재 자본이 풍부한 환경에서는 더 오랜 시간을 기다릴 수 있지만, 이는 항상 현명한 선택은 아닙니다. 왜냐하면 이는 창의성이 가장 강한 시기에 훌륭한 인재들이 다른 도전을 시도하는 것을 막을 수 있기 때문입니다.
따라서 정기적으로 솔직한 평가를 수행할 필요가 있다고 생각합니다. 계속 진행하기로 결정했다면, 처음부터 다시 검토하는 것이 좋습니다. 일반적으로 사람들이 변화를 할 때, 같은 시장 내에서 전환하지만 시장 간 전환은 하지 않습니다. 만약 당신이 형편없는 시장에 있다면, 같은 일을 계속하는 것은 실패로 이어질 뿐입니다.
이 경우 세 가지 선택지가 있습니다: 회사를 폐쇄하거나, 회사를 매각하거나, 전략적 전환을 하는 것입니다. 매각을 선택한다면, 명백히 성공한 구매자에게 파는 것이 좋습니다. 왜냐하면 창업 성공의 핵심은 시장에 있으며, 팀의 강함이 아니기 때문입니다.
많은 사람들이 위대한 팀이 답을 찾는다고 말하지만, 저는 수많은 위대한 팀이 형편없는 시장에서 실패하는 것을 보았습니다. 따라서 좋은 시장에 있다면, 당신이 무엇을 하든 현금 흐름이 들어오며, 그들은 진정으로 이해하고 반복할 기회나 시간이 없습니다.
어떤 팀은 매우 뛰어나지만 시장이 형편없다면 의미가 없습니다. 반대로, 형편없는 팀이라도 위대한 시장에서는 성공할 수 있습니다.
실제로 당신이 하고 있는 일에 능숙하지 않을지라도, 위대한 시장에 있다면 제품이 널리 채택될 수 있습니다.
결국 위대한 팀과 위대한 시장은 서로 보완됩니다. 구글이나 페이스북처럼 마법과 같은 경우도 있는데, 이때 팀은 새로운 제품 라인을 출시하고 탁월한 확장을 이룹니다.
요약하자면, 시장의 중요성은 팀의 힘보다 훨씬 큽니다. 저는 많은 위대한 팀이 형편없는 시장에서 실패하는 것을 보았고, 형편없는 팀이 위대한 시장에서 성공하는 것도 보았습니다. 이 현상은 공평하지 않게 느껴질 수 있지만, 사실과 가치에 기반합니다.
스타트업 실패의 이유
첫째, 때때로 사람들은 진지하게 고민하지 않고 무작정 뛰어들어 건설을 시작합니다. 이 방법이 특정 상황에서는 효과적일 수 있지만, 특히 제품이 시장 니즈에 정확히 부합할 경우 그렇습니다. 그러나 때로는 이미 수차례 실패한 시도를 반복하는 의미이기도 합니다. 이럴 때는 과거를 돌아보고, 왜 이전 시도들이 실패했는지 고민하며, 다른 접근 방식을 모색해 실패를 반복하지 않도록 해야 합니다.
두 번째 이유는 많은 스타트업이 기적에 의존해 성공하려 한다는 점입니다. 명백히 성공할 분야는 이미 다수의 경쟁자들이 차지하고 있기 때문에, 스타트업은 명확하지 않고 도전적인 시장에서만 기회를 가집니다. 그들은 유통, 제품, 가격 전략 등 다양한 장애물을 극복해야 합니다. 그러나 일부 기업은 전략이나 분야를 전환해 두 가지 기적을 만들어내며 성공하기도 합니다. 반면, 실패할 운명인 기업은 종종 기적에 너무 의존하기 때문이며, 기적을 실현할 가능성은 낮습니다.
예를 들어, Yelp와 경쟁하기 위해 이벤트 제품을 출시하고 오픈 공간을 활용해 사용자를 유치한 후 이를 기반으로 지역 리스트를 구축하겠다는 주장이 있었습니다. 그러나 이런 다단계 접근은 일반적으로 실패합니다.
더 나은 방법은 이벤트 시장을 선점하는 데 집중하거나, 지역 리스트 구축에 집중하고 전력을 다하는 것입니다. 이는 투자 유치를 위해 소용없는 미팅을 열지 않는 방법이기도 합니다.
현재 널리 인용되는 '기적'은 데이터 성(data moat)입니다. 일부 회사는 방대한 데이터를 생성하고 이를 경쟁사와 차별화함으로써 성공할 수 있다고 생각합니다. 유전체학 분야에서는 적용될 수 있지만, 보다 광범위한 맥락에서는 실제로 이 점을 달성한 기업을 거의 본 적이 없습니다. 순전히 데이터를 유일한 자산으로 삼거나, 데이터 우위만으로 AI를 가장 똑똑하게 만들어 승리한다는 접근은 충분하지 않습니다.
요컨대, 스타트업의 성공 여부는 무작정 시작하지 않고, 도전적인 시장에서 기적을 만들어내며, 단일 전략이나 자원에 과도하게 의존하지 않는지에 달려 있습니다.
CEO를 어떻게 선택할까?
책임자를 선택할 때는 다양한 방식으로 설명하거나 논의할 수 있습니다. 그러나 어떤 경우에는 책임자가 명확하며, 그 사람이 우리의 선택입니다. 이는 큰 논란을 일으킬 수 있습니다. 가장 중요한 것은 실수를 하더라도 문제를 해결하는 것이라고 생각합니다. 왜냐하면 실수는 언제든 바로잡을 수 있지만, 적어도 누군가 책임을 지고 있어야 하기 때문입니다. 창업팀은 보통 많은 도전에 직면하며, 명확한 책임자가 없다면 이러한 도전들이 기업의 성장을 크게 저해할 수 있습니다. 기술 중심 제품의 경우, 기술 전문가가 책임지는 것이 좋습니다. 사업가와 기술 전문가가 있다면, 두 사람 모두 기술 전문가라면 누가 채용이나 판매 등에서 더 강점을 가지는지 고려해야 합니다.
둘 다 기술 전문가라면 CEO로서 적합할 수 있습니다. 사업가와 기술자가 함께 있다면 일반적으로 사업가가 이 분야에서 더 뛰어나지만, 반드시 CEO가 되어야 한다는 뜻은 아닙니다. 왜냐하면 기술 전문가가 제품 반복과 이해를 주도함으로써 판매, 제품 반복, 의사결정 방식에 영향을 미치기 때문입니다.
하지만 솔직히 말해, 어떤 구성이라도 성공할 가능성이 있다고 생각합니다. 가끔 창업자들이 매우 솔직하게 평가하며 "이 사람은 현재 CEO보다 우리가 필요로 하는 분야—채용, 펀딩, 판매, 비전과 방향 설정—에서 더 뛰어나다"라고 말하는 경우가 있습니다. 그러면 책임자의 선택이 명확해집니다.
펀딩 전략
우리는 서로 다른 펀딩 전략을 취했습니다.
첫 번째 창업 시 우리는 유명 벤처 캐피털과 엔젤 투자자 그룹으로부터 시드 펀딩을 받았습니다. 이후 슈퍼 엔젤 또는 소규모 펀드 그룹으로부터 추가 라운드 펀딩을 받았습니다. 우리가 마주친 최대 문제는 나쁜 투자자였습니다. 회사를 매각할 때 그는 우리 매각의 일부로 더 많은 가치를 주장하려 했습니다.
두 번째 회사에서는 항상 유혹을 느꼈지만, 항상 자제했습니다. 우리는 브랜드 있는 투자자가 항상 현명한 선택은 아니라는 것을 깨달았습니다. 따라서 누구와 협력할지 선택할 때는 신중해야 합니다. 그들을 철저히 조사하고, 창업자들에게 질문을 통해 상황이 원활했는지, 문제가 있었는지 등을 알아야 합니다. 이를 통해 표면적인 정상성 뒤에 숨겨진 투자자의 실체를 파악할 수 있습니다.
저는 이 둘 사이에 차이가 있다고 생각합니다.
우리는 투자자가 우리를 밀어주고 우리의 결정을 도전하길 바랍니다. 왜냐하면 이것이 개선을 촉진하기 때문입니다. 때로는 창업자가 자신의 결정에 대해 질문받는 것을 불편하게 느낄 수 있지만, 사실 이것은 성장의 기회입니다.
투자자가 어리석은 질문을 할 수도 있지만, 이는 당신이 무엇을 해야 할지 고민하게 하거나, 자신이 올바르게 하고 있음을 재확인하게 할 수 있습니다. 저는 가치를 위해 자신을 내세우거나 다른 활동에서 나쁜 모습을 보이는 사람과, 우리를 밀어주고 도전하는 사람을 구분합니다.
저희 투자자 중 한 명만 나빴고, 모두가 그런 것은 아닙니다. 우리는 두세 달 정도 걸려 이 투자자들을 찾았습니다.
전반적으로, 펀딩 활동은 몇 주 만에 끝날 수 있는 일이 아니며, 몇 달이 걸립니다. 그렇지 않으면 잠재 투자자들을 제대로 알 수 없습니다.
일반적으로, 누군가 실제로 돈을 주기 전까지는 대부분 망설입니다. 정말 이상한 현상이죠.
대체로 투자자들은 두려움과 야심에 의해 움직입니다. 기회를 놓칠까 두려워하는 것이지, 어떤 일이 확실히 성공할 것이라는 믿음 때문이 아닙니다. 따라서 제 눈에는 높은 자신감을 가진 투자자가 매우 가치 있다고 생각합니다. 많은 투자자들은 반대 방식을 선택하며, 브랜드 있는 투자자를 찾습니다. 하지만 실제로는 이로 인해 나쁜 투자 결정을 내릴 수 있으며, 누구나 실수를 할 수 있습니다.
투자자를 찾을 때 우리는 인맥과 추천에 의존했습니다. 우리가 알고 신뢰하는 사람들과 협력하여 잠재 투자자들에게 소개받았습니다. 이 과정은 사람마다 다를 수 있지만, 좋은 관계망을 구축하는 것이 적합한 투자자를 찾는 핵심입니다.
나쁜 투자자를 만나거나 어떤 투자자에게 의심이 갈 경우 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다:
- 먼저, 소통을 원활히 유지하고 기대와 우려를 명확히 표현하세요. 개방적이고 정직한 관계는 양측이 서로의 입장을 더 잘 이해하도록 도와줍니다.
- 둘째, 다른 창업자나 업계 전문가의 조언을 구하세요. 비슷한 경험을 한 사람들이 유익한 조언과 안내를 줄 수 있습니다.
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