Stripe 창립자와의 대화: 스타트업을 효과적으로 운영하는 방법은?
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비고: 본 문서는 TechFlow 특집 《YC 창업 강의 중문 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중국어 버전을 수집 정리하는 것을 목표로 합니다. 14편은 Stripe 공동창업자 패트릭 콜린슨(Patrick Collison)의 온라인 강의 《운영하는 법(Operating Your Company)》입니다.
Stripe 개요
Stripe는 2010년 설립된 미국의 기술 기업으로 본사는 샌프란시스코에 위치해 있으며 전 세계적인 온라인 결제 처리 서비스를 제공합니다. Stripe의 서비스는 개인 및 기업이 웹사이트에서 쉽게 신용카드 및 기타 결제 수단을 수락할 수 있도록 하며 관련 지불 업무를 처리해 줍니다.
Stripe의 주력 제품은 API로서, 개발자들이 이를 사용해 자신의 웹사이트나 앱에 결제 기능을 통합할 수 있습니다. Stripe의 API는 다양한 프로그래밍 언어와 프레임워크를 지원하여 개발자가 최소한의 노력으로 자신의 프로젝트에 결제 기능을 추가할 수 있게 해줍니다.
온라인 결제 처리 외에도 Stripe는 'Radar' 사기 방지 시스템, 'Sigma' 데이터 분석 도구, 'Atlas' 창업자 지원 서비스 등 다양한 부가 도구와 서비스를 제공하며 기업의 비즈니스 관리와 성장을 돕습니다.
2021년 기준으로 아마존 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)를 포함한 여러 유명 투자자들의 지원을 받으며 기업 가치가 950억 달러에 이르렀고, 세계에서 가장 가치 있는 비상장 기술 스타트업 중 하나로 평가받고 있습니다.
Stripe의 창업 과정
Stripe 공동창업자이자 CEO인 패트릭은 2010년 동생 존과 함께 회사를 공동 창업했습니다. 그러나 은행과의 협력 관계 구축 등 여러 이유로 인해 공식 출시는 2011년 9월까지 미뤄졌습니다. 그 이전에는 매달 사용자 수를 점진적으로 늘려가는 방식을 시도했으며, 공개 정보는 없지만 이미 첫 번째 실사용 고객이 있었습니다. 출시까지 오랜 시간이 걸렸기 때문에 매우 체계적이고 규율 있게 매달 사용자 수를 늘려갔습니다.
고객과의 소통 및 피드백 수집
첫째, 사용자 조사와 피드백은 제품 우선순위 설정이나 사용자 경험(UX) 개선 등을 위한 좋은 방법입니다. 이를 통해 직관적이고 간결하며 사용자 친화적인 제품을 설계할 수 있으며, 사용자가 제품 이용 중 어려움이나 불편함을 겪는 것을 방지할 수 있습니다.
둘째, Stripe를 추천할 때 종종 지연이나 미루는 상황을 마주하게 됩니다. 이를 해결하기 위해 고객과 직접 대면 소통하며 "왜 Stripe를 선택하려 하는가", "언제 선택할 계획인가" 등의 질문을 통해 고객이 보다 나은 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것이 좋습니다.
결론적으로, 고객과의 소통과 피드백 수집을 통해 제품과 서비스를 더욱 개선하고 고객이 더 현명한 결정을 내릴 수 있도록 도울 수 있습니다.
팀 의사결정 메커니즘
효과적인 의사결정 체계는 팀의 성공에 매우 중요합니다. 특히 공동 창업자 또는 동등한 지위의 구성원이 여러 명 있을 경우, 합의에 의한 의사결정만으로는 항상 가능한 것은 아닙니다. 효과적인 의사결정 메커니즘이 부족하면 실패로 이어질 수 있습니다.
어느 정도 민주적인 투표 방식도 반드시 좋은 방법은 아닙니다. 따라서 각자가 전문성을 가진 영역에 따라 업무를 분담하고 서로의 결정을 존중하는 것이 바람직합니다.
핵심적인 결정을 할 때 팀원들 간 의견이 다를 경우, 팀 전체의 이익을 고려해 최선의 결정을 내리려는 자세가 필요합니다. 가장 이상적인 팀 협업은 자신만의 아이디어가 아니라 가장 좋은 아이디어가 승리하기를 바라는 것입니다. 이를 위해서는 양보하고 이타적인 태도가 요구됩니다.
스타트업 서사 구조
저는 창업자의 이야기를 두 부분으로 나눌 수 있다고 생각합니다. 즉, 시장 진입과 이후 성장 단계입니다. 두 단계 사이에 명확한 경계선이 있는 것은 아니지만, 설명할 때 이러한 구조로 나누는 것이 유용합니다.
Stripe의 경우, 출시 당시 기본적인 제품은 이미 갖춰져 있었습니다. 사용자 피드백과 발생한 문제에 대응하기 위해 여러 차례 재설계를 거쳤습니다. 출시 후 우리는 즉각적인 병목 현상을 겪었는데, 수요를 처리할 수는 있었지만 수요 자체를 창출하지는 못했습니다.
어떤 의미에서 이것은 초기 역전 상황이었으며, 당시 우리는 수요를 어떻게 창출하고 고객을 유지할지 고민해야 했습니다. 사용자 수가 증가함에 따라 수요 역시 증가했고, 제품은 초선형적인 성장 추세를 보였습니다.
우리가 Stripe를 출시했을 때 500개의 기업이 등록했고, 이들이 다른 기업들에게 빠르게 퍼뜨리면서 시장 수요를 따라잡는 데 집중해야 했으며, 제품을 맞추기보다는 시장 수요에 대응하는 것이 우선되었습니다.
디테일에 대한 집착과 사용자 피드백 수집
저희는 디테일에 매우 집착하며 사용자 경험 속의 문제와 어려움을 깊이 이해하려 노력합니다. 예를 들어, Stripe를 홍보할 때 API 통합을 위한 공개 채팅방을 운영했습니다. 누구든 API 요청을 보내면, 우리는 요청의 유형을 확인하여 문제를 신속히 발견하고 해결했습니다.
우리는 기념 행사를 잘 하지 않지만, Stripe 창립 7주년을 맞아 통계 이메일을 보냈는데, 여기에는 첫 시간 동안 처리된 22건의 결제와 API 요청은 했으나 아직 출시되지 않은 기업 목록 등이 포함되어 있었습니다.
저희는 미시적인 디테일에 주목하고 제품을 빠르게 반복하며 정성적인 피드백을 기반으로 조정합니다. 시장 적합성 지표(Market Fit)는 상대적으로 무용하다고 생각하며, 사용자가 제품을 사용하는 과정에서의 행동과 니즈를 점검하고 이해하는 데 집중합니다. 사용자가 20명뿐이라도 제품의 장단점을 더 잘 파악하는 데 큰 도움이 됩니다.
사용자가 제품을 얼마나 좋아하는지는 주관적이지만, 제품이 사라졌을 때 느끼는 불안감으로 측정할 수 있습니다. 이를 위해 저희는 모든 페이지 하단에 작은 텍스트 박스를 설치해 사용자에게 Stripe를 가장 좋아하는 점을 알려달라고 요청합니다. 이는 피드백 수집에 매우 유용합니다. 대부분의 피드백은 부정적이지만, 이것 역시 사용자 의견을 수집하는 한 방법이며, 때로는 부정적인 피드백이라도 다음 단계 계획 수립에 큰 도움이 됩니다.
도전 속에서 찾는 만족감
행복은 이해하기 어려운 개념이지만, Stripe에서는 문제를 해결하고 난관을 극복하는 과정 자체에서 만족감을 얻습니다. 제품의 심각한 결함을 인식하거나 도전에 직면해도, 똑똑한 동료들과 고객과 협력하는 과정에서 즐거움과 만족감을 느낍니다. 이 과정이 항상 행복을 보장하지는 않지만 실용적인 가치와 의미는 있습니다. 과학자가 답을 찾기 위해 연구할 때 느끼는 감정과 비슷합니다. 대부분의 실험이 실패하더라도 어느 정도 의미와 가치는 존재합니다.
어떤 일을 할 때 매일 많은 어려움과 도전이 있지만, 한 발 물러서서 일주일 혹은 한 달 단위로 돌아보면 자신이 이룬 진전을 볼 수 있습니다. 만약 정말로 어떤 일을 하면서 기쁘지 않다면 계속하는 것은 좋지 않을 수 있습니다. 시간의 흐름 속에서 포기 여부를 판단하는 것도 중요합니다. 목표를 향해 나아가는 과정에서 행복, 만족, 성취감을 찾아야 하며, 주간 또는 월간 단위로 꾸준히 전진하는 것을 추천합니다. 또한 책 《만족감(Satisfaction)》을 추천드립니다.
Stripe의 성공 경험과 교훈
저는 모든 일에 능한 것은 아니지만, 이것이 자기를 낮추는 것을 의미하지는 않습니다. Stripe에서는 저보다 특정 업무를 더 잘하는 사람이 있습니다. 우리는 자신이 특정 분야의 전문가가 아닐 수 있음을 인정하고 받아들여야 합니다. 예를 들어, 은행과의 협력 관계 구축에는 우리가 약했습니다. 이를 해결하기 위해 엔지니어가 아닌 빌리 알바라도(Billy Alvarado)를 고용했습니다. 처음엔 그가 우리에게 어떤 도움을 줄지 확신이 없었지만, 이 결정은 결국 우리의 궤도를 바꾸는 중요한 전환점이 되었습니다.
시장 중심의 조직 구조
또한, 저희의 성공적인 전환은 권한 위임과 다른 기능을 확보하고 사업을 운영하는 능력 덕분이기도 합니다. 제 입장에서 본다면, 자신이 전문가가 아닌 분야를 인정하고 그 분야에 적합한 사람을 찾는 것으로 어려움을 극복할 수 있습니다.
더 규율 있고 자기 인식 있게 일했다면 효율성을 1~2년 앞당겼을지도 모릅니다.
현재 상태를 유지하거나 성장 곡선을 약간 위로 굽히는 것만으로는 진전이 막힐 수 있습니다. 시장의 수요에 맞춰 시장 중심의 조직을 구축해야 합니다. 기업 시장은 기업이 이성적인 존재이기 때문에 이해하기 쉬운 반면, 소비자 소프트웨어는 사람들의 수요를 예측하기 어렵습니다.
더 나은 사고 모델은 시장 중심으로서 시장 규모와 서비스 비율을 파악하고, 시장 점유율을 확대하고 제품을 세분시장에 확장할 수 있는 조직을 구축하는 것입니다. 창업자는 창업 전부터 이런 조직을 만들어야 하며, 성장 곡선은 통제 가능하며 특히 B2B 사례에서는 더욱 그렇습니다.
창업 교훈: 기업용 소프트웨어 판매가 소비자용보다 유리하다
소비자용 소프트웨어를 원할 때 우리는 무엇을 원하는지 예측하기 어렵습니다. 이는 형태가 없는 영역이기 때문입니다. 반면 기업은 이성적이며 이해하기 쉬운 존재이므로, 기업에 소프트웨어를 판매하는 것이 더 쉽습니다. 제가 처음으로 아론 레비(Aaron Levie)를 만났을 때 그는 이 점을 강조하며, 자신이 원하는 바를 아는 실체에 소프트웨어를 구축하는 장점을 칭찬했습니다. 아론은 Stripe의 CEO가 아니라 Box의 CEO이며, 페이스북을 통해 투자를 요청하며 저희를 찾아왔습니다. 당시엔 답장을 하지 않았지만, 이후 Box와 아론에 대해 듣고 그의 흥미로운 트윗을 읽은 후 샌프란시스코로 이사해 직접 만나게 되었습니다.
스타트업의 인재 채용 전략
제품이 시장에 출시되기 전의 시장 적합성(Product-Market Fit) 단계는 매우 중요합니다. 이 단계에서 제품이 시장에 잘 맞는지 판단할 수 있기 때문입니다. 이 시기에 중요한 것은 사용자 피드백과 관찰된 행동에 신속히 반응하여 반복 개선하는 것입니다. 반응의 최적 규모는 구축 중인 제품의 유형에 따라 다릅니다. 초기 인력은 제품 개발에 도움이 될 수 있지만, 팀이 너무 크면 반응 속도가 느려질 수 있습니다. 따라서 반응 속도를 최대한 빠르게 유지하는 것이 중요하며, 필요성, 결함, 사용자 행동 특성 등을 파악해 수정 및 개선을 실행하는 데 있어 반응 시간을 최소화하는 것이 핵심입니다.
인력 채용 시 고려사항
스타트업은 다차원 가능성 공간에서 복잡한 판단을 많이 요구받습니다. 이를 단순한 균형 문제로 나누기는 어렵지만, 인력 채용 시 시간 비용을 고려하면 속도가 느려질 수 있습니다. 문화 적응과 기술 습득 등에도 시간과 비용이 소요됩니다. 또한 새로운 직원을 추가할 때마다 추가적인 지속 비용이 발생하며, 이는 단순 선형 비용이 아니라 여러 요소로 구성됩니다. 따라서 문제는 새 직원이 사용자 수요에 보다 효과적으로 대응하도록 도와줄 수 있는지, 그리고 모든 추가 비용을 상쇄할 만큼의 가치를 제공할 수 있는지입니다. 최종 판단 기준은 제품과 시장의 복잡성에 따라 결정되어야 합니다.
명확한 소통 방식 구축
인력을 채용할 때 배려심, 친절함, 책임감, 지적 성실성(intellectual honesty) 등의 특성이 중요합니다. 하지만 각자의 사고 방식은 독특한 '블랙박스'처럼 작동하므로 조직에 적합한지 판단하기 어렵습니다. 이는 구성원들이 의사결정과 합의 형성에 대해 서로 다른 편향을 가질 수 있음을 의미합니다. 조직이 확장됨에 따라 잡음을 줄이고 모두가 같은 이해를 공유하도록 하는 것이 중요해집니다. 조직이 일정 규모에 도달하면 명확한 의사소통 방식이 특히 중요해지며, 명확한 의사결정 커뮤니케이션 체계를 구축할 때 각자의 기능과 특성을 신중히 고려해야 합니다.
관리와 문화 구축
이는 미묘한 균형 작업입니다. 한편으로는 오케스트라처럼 빠른 속도와 유연한 우선순위 조정이 필요하며, 이는 계층 구조, 대칭성 파괴 메커니즘, 특정 시각(lens) 적용 등을 포함합니다. 다른 한편으로는 직원들의 강한 주인의식이 필요합니다. 오직 그들만이 변화를 만들고 문제를 식별하며 새로운 아이디어를 제안할 수 있기 때문입니다. 그러나 지나치게 계층화된 구조는 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
명확한 의사결정 소통 체계 구축
조직이 확장됨에 따라 잡음을 줄이고 모두가 동일한 이해를 공유하도록 해야 합니다. 조직이 일정 규모에 도달하면 명확한 의사결정 소통 체계를 구축하는 것이 매우 중요하며, 각자의 기능과 특성을 신중히 고려해야 합니다.
조직 규모와 혁신 능력
Stripe가 성장하면서 다른 회사들과 차별화되는 점은 조직 규모가 커짐에 따라 혁신 능력도 계속해서 향상되고 있다는 것입니다. 이는 매우 드문 일입니다. 대부분의 회사는 규모가 커질수록 경직되어 새로운 관념, 새로운 방향, 주류 이론과 배치되는 사안에 대해 폐쇄적이게 됩니다. 이런 상황을 피하기 위해 리더는 진보의 속도를 신경 써야 하며, 일이 빠르게 진행되는 것을 즐겨야 합니다.
문화와 메커니즘
따라서 회사 문화를 구축할 때는 새로운 아이디어를 제안하도록 장려하는 긍정적인 문화와 메커니즘을 만들어야 합니다. 이러한 메커니즘은 지속적으로 조정하고 추진해야 하며, 모든 구성원이 충분한 자율성과 주체성을 가질 수 있도록 해야 합니다. 대부분의 조직에서 사람들은 어리석어 보이기 싫거나 이상하고 나쁜 아이디어와 연결되기를 꺼려 자가 검열을 하게 됩니다. 따라서 문제에 대해 아이디어를 자유롭게 제시하고 각 아이디어의 가능성을 진지하게 고려하도록 장려하는 견고한 메커니즘을 마련해야 합니다.
성공한 조직의 특징
가장 성공한 대규모 조직은 대개 반복적이고 증강적인 과정을 통해 성공합니다. 아마존과 구글이 그러합니다. 그들은 성공한 부수 사업에 계속 의존해야 하지만, 동시에 그 유혹에 빠지지 않도록 주의해야 합니다.
Stripe의 글로벌 전략
합의 중심의 운영은 명확한 분기점이었습니다. 최근까지 우리는 상당히 집중된 구조였고, 일부 초기 원격 직원만 있었을 뿐입니다. 그러나 전반적으로 Stripe는 샌프란시스코에 집중돼 있었습니다. 그런데 최근 시애틀, 더블린, 싱가포르를 제4의 글로벌 허브로 발표했습니다. 이 지점들은 단순한 운영 사무소나 위성 사무소가 아니라, 제품 및 엔지니어링 팀과 기타 기능을 전략적으로 구축할 계획입니다. 전 세계 곳곳에 성공적인 제품 허브를 만들고자 합니다.
지역적 한계 극복
우리는 이 접근법이 타당하다고 봅니다. 인재의 활용 가능성은 지리적으로 점점 더 분산되고 있으며, 베이 지역의 위치도 점점 더 비싸지고 있기 때문입니다. Stripe는 글로벌 인프라로서 아시아, 라틴아메리카 또는 그 어디에서나 북미 지역 기업과 동일한 수준으로 기능해야 합니다. 인터넷 시대는 주로 북미 또는 미국, 서유럽 중심이었지만 그런 시대는 이제 지났습니다.
성공의 위험성
우리는 이것이 가능하다고 낙관하지만, 위험도 따릅니다. 이런 모델이 성공할 수 있다는 사례는 아직 없습니다. 그러나 장기적으로 보면, 이는 과거의 최고 관행을 깨는 돌파구가 될 수 있습니다. 성공한다면, 우리는 이 지역들에 주요 제품 및 엔지니어링 허브를 구축한 최초의 기업이 될 것입니다.
글로벌 경제 인프라 구축
Stripe는 인터넷을 위한 글로벌 경제 인프라를 구축하는 데 힘쓰고 있습니다. 이 플랫폼의 글로벌화와 기술 발전으로 인해 나이지리아에서 회사를 설립하는 것이 뉴욕에서 설립하는 것만큼 쉬워져야 하며, 브라질의 누군가가 이런 회사들 중 어디서든 물건을 사는 것이 서구권에서 사는 것만큼 쉬워져야 합니다. 그러나 이 아이디어는 너무 광범위해서 아직 실현되지 않았으며, Stripe 설립보다 10~20년 먼저 시작해야 가능할지도 모릅니다.
인터넷 인프라 구조의 결함 수정
Stripe는 인터넷 인프라 구조의 결함을 바로잡기 위해 노력하고 있으며, 어쨌든 이러한 부족함을 수정하는 데 최소 5년은 필요할 것입니다. 미래에는 모든 거래가 디지털화되며, 대부분이 분할 결제될 가능성이 큽니다.
더 많은 시장 서비스
미국에서는 지난 12개월 동안 성인의 80% 이상이 Stripe 상점에서 무언가를 구매했습니다. 싱가포르에서는 이 수치가 약 70%입니다. 더 많은 시장을 서비스하기 위해 Stripe는 주기적으로 커버리지 데이터를 점검하며, 신규 기업 설립 속도, 어떤 기업들이 성장하고 있는지, 그들의 성공 정도 등을 고려합니다. 그러나 더 중요한 것은 이러한 기업들이 해당 지역에서 제품과 서비스를 제공할 수 있도록 하는 것입니다. 이것이 Stripe의 일상적인 핵심 활동입니다. 궁극적으로 이러한 기업들의 존재는 모두에게 이익이 됩니다.
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