프론트 창립자: 스타트업이 제품-시장 적합(PLM)을 달성한 후에는 어떤 측면에 주목해야 할까?
번역: TechFlow
참고: 본문은 TechFlow 특별기획 《YC 창업 강의 중문 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중문 번역본을 정리하는 것을 목표로 하고 있습니다. 열아홉 번째 글은 프론트(Front)의 설립자 매튜일드 콜랭(Mathilde Collin)이 진행한 온라인 강의 《PMF 이후: 인력, 고객, 영업》입니다.
*TechFlow 주석: PMF(Product Market Fit, 제품-시장 적합성)란 제품이나 서비스가 타겟 시장의 수요와 얼마나 잘 부합하는지를 의미합니다. PMF는 제품이나 서비스가 성공했는지, 또 상업적 가치를 갖는지를 판단하는 중요한 개념입니다. 일반적으로 PMF는 초기 사용자들의 피드백과 데이터를 통해 측정됩니다. 만약 제품이 타겟 사용자의 니즈를 충족시키고 긍정적인 반응을 얻는다면, 해당 제품은 PMF를 달성했다고 볼 수 있습니다. 반대로 제품이 사용자의 요구를 충족하지 못하거나 선호받지 못한다면, 제품 전략과 방향성을 재조정해야 합니다.
After PMF란 제품이나 서비스가 PMF를 달성한 후의 단계를 말합니다. 이 단계에서는 기업이 지속적으로 사용자 니즈를 충족시킬 수 있도록 보장하고, 시장과 사용자 니즈를 충분히 이해한 기반 위에서 비즈니스 기회를 심층적으로 발굴하고 제품 기능을 최적화해야 합니다.
프론트(Front) 소개
프론트(Front)는 미국 캘리포니아주 샌프란시스코에 본사를 둔 소프트웨어 회사입니다. 이 회사는 팀 협업 및 커뮤니케이션을 위한 공동 메일 플랫폼을 제공합니다. 이 플랫폼을 통해 팀원들은 이메일 수신함을 공유하며, 이메일, 소셜미디어, 고객지원 도구 등 다양한 채널의 메시지를 통합하여 관리하고 응답할 수 있습니다. 매튜일드 콜랭은 프론트의 공동 설립자 중 한 명으로, 그녀는 로렌트 페랭(Laurent Perrin)과 함께 2013년에 이 회사를 공동 설립하여 팀 간 협업과 의사소통 효율성을 개선하는 것을 목표로 삼았습니다.
투명성과 규율
저는 항상 회사를 차리고 싶었지만, 성공할 수 있다는 확신이 없었습니다. 다른 사람들이 "나는 회사를 차릴 거야"라고 말할 때면, 저도 그렇게 말하고 싶었지만 스스로 할 수 없다고 느꼈습니다. 그래서 저는 계약 관리 소프트웨어를 개발하는 스타트업에 입사하기로 결정했습니다. 일은 지루해 보였지만, 소프트웨어 세계 자체는 매우 흥미로웠고 저는 큰 열정을 갖게 되었습니다. 제 업무를 통해 우리는 몇 달 안에 사람들의 업무 방식과 효율성을 바꿀 수 있는 제품을 만들 수 있다는 것을 알게 되었고, 이것이 매우 가치 있다고 느꼈습니다.
실제로 우리의 소프트웨어는 사람들의 일상적인 업무 방식을 바꾸었고, 제품 사용자들과 대화할 때 그들이 "삶이 더 나아졌다"고 말해주곤 했습니다. 이는 제가 여전히 가장 감동받는 순간 중 하나이며 큰 의미를 줍니다. 그러나 그 회사의 문화는 매우 형편없었고, 저는 매우 불만족스러웠습니다. 저는 창립 멤버로서 직원들이 일하고 싶어 하는 환경을 조성할 책임이 있다고 생각합니다.
투명성과 신뢰가 부족했기 때문에, 1년 후 저는 그 회사를 떠나기로 결심했습니다. 이것이 바로 제가 직접 회사를 차리기로 결심한 이유 중 하나이기도 합니다. 제가 그 회사에 들어갔을 때, 투명성이 참여도와 역량을 형성하는 가장 효과적인 방법 중 하나라는 것을 깨달았습니다. 직원들이 자신의 업무가 어떤 영향을 미치는지 느끼기를 원한다면, 비전, 목표, 실행 방법, 진행 상황까지 모든 사항을 투명하게 해야 하며, 모두가 이를 알고 있어야 합니다. 이는 많은 성공한 기업들의 핵심 원칙입니다.
예를 들어, 폴 그레이엄(Paul Graham)이 언급한 구글의 문화처럼, 모든 구성원이 어디로 가고 있는지 알고 있으며 열정을 갖고 있고 회사의 비전을 믿습니다. 이러한 감정이 조직 전체에 전파되어 사람들에게 에너지를 줍니다. 따라서 저는 비전을 공유하고 팀이 그것을 믿도록 하는 것, 그리고 팀이 그 비전이 어떻게 실현되는지 볼 수 있도록 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 또한 규율은 비전이나 개인의 신념보다 더욱 중요합니다. 그것이 바로 우리 회사가 성공한 이유 중 하나이기도 합니다. 우리는 명확한 우선순위를 두고, 회사 전체가 그 우선순위를 분명히 이해하도록 했습니다.
초기 스타트업 단계에서는 사람들이 필요로 하는 제품을 만드는 데 집중했고, 수익을 추적하여 수익 증대와 목표 달성을 위해 노력했습니다. 저는 매일 팀에게 이메일을 보내 회사의 수익 현황을 모두에게 공유했으며, 특정 사안에 집중하여 성공을 보장했습니다.
마지막으로, 저는 투명성과 규율이 성공적인 회사를 만드는 핵심이라고 생각합니다. 직원들에게 참여감과 열정을 느끼게 하고 싶다면, 비전을 공유하고 그 비전이 어떻게 실현되는지 볼 수 있도록 해야 합니다. 또한 특정 사안에 집중하고 모두가 회사의 우선순위를 알고 있으며, 규율을 유지하는 것이 성공의 핵심 요소 중 하나입니다.
창업에서의 행운
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저는 공동 창업자를 만나게 된 것이 매우 운이 좋았습니다. 저희는 회사를 설립하기 세 달 전에 만났고, 서로를 해고하는 경우나 회사를 매각하는 문제 등 어려운 대화들을 많이 나눴습니다. 우리는 친한 친구 사이는 아니지만 대부분의 사안에서 의견이 일치했고, 그래서 회사를 함께 창업하기로 결정했습니다.
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저는 이메일 분야에서 새로운 회사를 시작하고 싶어 제 이전 소프트웨어 회사를 떠났습니다. 목표를 이루기 위해서는 자금이 필요하다는 것을 알았지만, 저는 계약서를 사용하지 않았습니다. 우리가 사업을 시작할 수 있도록 지원해줄 엔젤투자자를 만났을 때, 저는 정말 운이 좋다고 느꼈습니다.
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회사를 여는 것은 큰 리스크입니다. 특히 모든 직원과 그 가족들이 이전의 일과 집을 포기하고 회사에 합류한다는 점에서 그렇습니다.
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저는 나중에 남편이 된 사람을 만났고, 그는 항상 저를 격려해주며 "네가 할 수 있어"라고 믿어주었습니다.
CEO로서의 역할 수행
로렌트 페랭(Laurent Perrin)은 프론트의 CTO로서 제품 개발을 좋아합니다. 우리는 거대한 리스크와 도전에 직면했고, 많은 일에서 의견이 달랐지만 결국 성공적으로 회사를 설립할 수 있었습니다.
초기에 CEO로서 저는 엔지니어를 제외한 거의 모든 업무를 담당했습니다. 저는 엔지니어가 아니기 때문에 제품 매니저, 채용 담당자, 유일한 마케터, 영업 담당자, 고객지원 담당자 등 여러 가지 역할을 맡았습니다. 제 목표는 제가 좋아하는 일을 하면서 그 열정을 팀에 전달하는 것이었습니다.
처음에는 제가 이해하지 못하는 일들을 다른 사람에게 맡기는 것을 고려하지 않았습니다. 다만, 어떤 일이 다른 사람이 더 잘할 수 있다고 판단될 때만 더 뛰어난 인재를 고용하려는 생각을 하게 되었습니다. 누구를 고용하기 전에도 저는 먼저 그 사람의 업무 내용을 완전히 파악하여 초기 단계의 실수를 피하려고 했습니다.
경영 측면에서는 저는 항상 높은 기준과 투명성의 가치를 고수하며, 오직 가장 적합한 사람만을 고용합니다. 새로운 인재를 채용할 때마다 저는 그들이 우리의 가치관에 부합하는지 평가하고, 확인된 후에야 채용을 진행합니다. 또한 시장 니즈를 더 잘 파악하기 위해 잠재 고객 및 기존 고객과 끊임없이 소통하며 그들의 요구사항과 피드백을 수집했는데, 이것이 초기에 빠르게 성장할 수 있었던 이유 중 하나이기도 합니다.
저는 CEO 패트릭 클리슨(Patrick Collison)에게서 아주 인상적인 조언을 들었습니다. 인재를 채용할 때마다 스스로에게 물어보라고 했습니다. '이 사람이 10배가 된다면 나는 기쁠까?' 면접 과정에서 저는 각각의 지원자가 우리의 가치관에 부합하는지 평가하며, 오직 가장 적합한 사람만을 고용합니다.
자신을 몰아붙이기
4년 전에 제가 YC에 왔을 때, 케빈 헤일(Kevin Hale)이 다가와 우리 회사가 무엇인지 물었습니다. 제가 설명하자 그는 "너희 회사 정말 멋져. 이번 배치 중 가장 멋진 회사야."라고 말했습니다. 저는 늘 우리 회사에 대해 자신감이 부족했고, 때때로 제품-시장 적합성도 없다고 생각했습니다. 하지만 저는 계속해서 잠재 고객과 기존 고객과 대화를 나누며 제품에 대한 니즈와 피드백을 파악했습니다. 이렇게 함으로써 저는 시장 니즈에 대한 지식을 빠르게 습득하고 이를 제품 개선에 활용할 수 있었습니다.
저는 성공하려면 반드시 자신을 몰아붙여야 한다고 믿습니다.
초기 단계에서는 투명성을 매우 중요하게 여겼는데, 이는 팀의 참여도와 공동 목표를 강화하기 때문입니다. 저는 경쟁 상황, 은행 계좌 잔액, 이사회 회의록 등 회사의 모든 상황을 팀원들과 공유했습니다.
저는 거의 매일 7~8명의 제품 등록자와 만나 대화를 나누었습니다. 이를 통해 저는 빠르게 시장 니즈를 파악하고 제품 개선에 반영할 수 있었습니다. 이 과정에서 저는 끊임없이 투명성과 원칙을 지키며 고객 니즈를 진정으로 충족시키기 위한 새로운 방법을 계속 찾아왔습니다.
체험판 전환율 높이기
우리가 YC를 떠날 무렵, 5000명의 사용자를 확보했고, 이는 약 130개의 회사가 우리 제품을 사용하고 있다는 의미였습니다. 우리는 단 한 명의 사용자도 잃지 않았습니다. 그래서 저는 매번 데모 데이 영상을 재생하면서 제 발표 내용을 점검했습니다. 왜냐하면 새로 들어오는 모든 팀원들이 이 영상을 봐야 했기 때문입니다. 그 영상 일부분에서는 우리가 단 한 명의 사용자도 잃지 않았다는 사실을 강조했습니다. 고객 이탈이 없어 기뻤지만, 안타깝게도 체험판 사용자 전환율은 매우 낮았습니다. 아마 초기 버전에 시장이 요구하는 기능이 부족했기 때문일 것입니다. 시간이 지남에 따라 우리는 더 많은 기능을 추가했고, 점차 가격을 인상하며 프리미엄(freemium) 모델을 도입했습니다. 사용자당 월 3달러 또는 9달러를 받기 시작했습니다.
조기에 가격 공개하기
저는 가능한 한 조기에 가격을 공개하라고 말씀드리고 싶습니다. 아직 완벽하게 준비되지 않았더라도 말입니다. 시장과 고객의 피드백을 받아들여야 하며, 사람마다 피드백 방식이 다릅니다. 우리는 사용자와 대화를 나누거나, Trailo 로드맵을 통해 개발 계획을 공개하고, 분기마다 고객에게 이메일을 보내 의견을 받는 등 다양한 방법으로 피드백을 수집했습니다. 또한 프리미엄 모델도 존재하지만, 무료 사용자를 유료로 전환하는 방법을 고려하지 않으면 오히려 우리의 집중력을 흐트릴 수 있다는 점을 깨달았습니다. 따라서 우리는 점진적으로 가격을 인상하고 고객의 니즈에 따라 새 기능을 추가함으로써 전환율을 높이는 방식을 선택했습니다.
영업 측면에서는 언제나 정직하고 정확한 포지셔닝을 중시했습니다. 우리의 제품이 고객의 문제를 진정으로 해결한다는 것을 보장하기 위해서입니다. 우리는 단지 제품과 기능 목록을 보여주는 것 이상으로, 고객의 업무 흐름과 니즈를 이해하는 데 시간을 투자했습니다. 또한 고객들이 Trailo 로드맵에 참여하도록 장려하고, 분기 초에 모든 고객에게 이메일을 보내 피드백을 요청했습니다.
마지막으로 중요한 점은 모든 사람의 니즈를 충족시킬 수 없다는 것을 인식하는 것입니다. 여러분은 목표 시장과 사용 사례를 명확히 하고, 그 문제 해결에 집중해야 합니다. 잠재 고객과 기존 고객과 대화를 나누며 그들의 니즈와 피드백을 이해하고, 그 정보를 바탕으로 제품을 개선함으로써 비로소 성공할 수 있습니다.
제품 방향성 흐트러짐 방지
제가 보기에 가장 큰 위험은 고객 이탈이 아니라, 수익 증대에 집착하여 고객의 모든 요구를 수용하다 보니 제품이 원치 않는 방향으로 흘러가는 것입니다. 이 유혹은 거부하기 어렵지만, 우리는 질문을 던지고 고객 피드백을 신중히 듣는 노력을 해야 합니다. 그래야 고객의 진짜 니즈와 근본적인 문제를 더 잘 이해할 수 있습니다. 우리는 우리가 서비스하고자 하는 목표 시장과 사용 사례 해결에 집중하고, 제품 기능을 적절히 제시해야 합니다. 고객의 모든 요구를 맹목적으로 추구해서는 안 됩니다.
창립자로서 우리는 좋은 지표와 좋은 제품을 통해 성장해야 합니다. 어떤 창립자들은 변명을 찾는 경향이 있는데, 예를 들어 "수익을 늘리고 싶다"고 말하다가 얼마 후에는 "웹사이트 리뉴얼 같은 걸 해야 해서 그쪽에 집중하지 못했다"고 말합니다. 이것은 성장하지 못하는 변명일 뿐이며, 그들은 문제를 인정하고 규율을 통해 현실에 직면해야 합니다.
저는 매주 팀에게 이메일을 보내고, 매월 투자자에게 이메일을 보내 핵심 성과 지표(KPI)에 집중하는 것이 좋다고 조언합니다. 이는 매우 중요하다고 생각합니다. 왜냐하면 우리의 집중력을 유지하고, 초점을 맞추는 데 도움이 되기 때문입니다. 동시에 고객 니즈를 이해해야 하지만, 제품의 방향성을 흐트리는 방식으로 모든 고객의 요구를 충족시키려 해서는 안 됩니다.
마지막으로, 우리는 자신의 문제를 인정하고 진정으로 해결해야 합니다. 변명을 찾는 대신 말입니다. 우리는 규율과 집중력을 유지하여 성공의 길을 계속 나아가야 합니다.
회사도 중요하지만, 삶이 더 중요하다
2016년 12월, 공동 창립자가 심각한 암 진단을 받았습니다. 그는 18개월간 치료를 받았고 현재는 완쾌되었습니다. 이 경험을 통해 저는 행복과 건강이 가장 중요한 것임을 깨달았습니다. 회사도 중요하지만, 삶이 더 중요합니다. 따라서 여러분이 어떤 일을 하든, 성공을 추구하는 동시에 자신의 행복과 건강에도 관심을 기울여야 합니다.
저는 개인적으로나 회사 차원에서나 일부 관행을 바꿨지만, 새로운 직원이 입사할 때마다 저는 "행복과 건강이 가장 중요하다"는 제 신념을 공유합니다. 우리는 이것을 기억해야 합니다.
저는 또한 명상을 시작했고, 이것이 제 삶에 큰 도움이 되는 것을 알았습니다. 매일 아침과 샤워 전에 10분씩 명상을 하는데, 이렇게 하면 업무 중 발생할 수 있는 문제들에 압도되지 않고 마음의 평온을 유지할 수 있습니다.
보안 및 개인정보 보호 문제
기업 영업을 다룰 때 보안과 개인정보 보호 문제는 반드시 고려해야 합니다. 아직 완벽하게 규정 준수를 달성하지는 못했지만, 우리는 이러한 문제들을 처리하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 더 많은 리스크를 감수할 의향이 있는 기업들을 찾아내고 그들과 합의를 이루는 것이 필요합니다. 또한 침투 테스트(penetration test)를 수행하여 제품의 보안성을 확보하고, 잠재 고객에게 그 결과를 공개합니다.
그러나 동시에 일부 산업군이나 고객을 추구하지 않기로 결정해야 할 수도 있습니다. 왜냐하면 그들이 우리에게 능력 밖의 일을 요구할 가능성이 있기 때문입니다. 따라서 보안 및 개인정보 보호 문제에 대해서는 신중하게 판단하고 처리해야 합니다.
구독 모델의 장점
저는 제품의 사용자가 많아질수록 사용자들도 그 제품으로부터 더 많은 이득을 얻는다고 믿습니다. 이는 우리의 경쟁자들이 취하는 접근 방식이기도 합니다. 건강 솔루션이든 이메일 제품이든 대부분의 경쟁자들은 매월 또는 매년 요금을 부과하며, 각 사용자에게 과금합니다.
구독 모델이 등장한 것은 사람들이 그로부터 이득을 얻기 때문인 것 같습니다. 가격을 인상하고자 할 때 가장 좋은 방법은 사용자에게 미리 알리는 것입니다. 저는 연방준비제도(Fed) 의장을 이 문제에 대해 대화한 적이 있는데, 그는 "가격이 인상될 것이라고 투명하게 알려주되, 미래의 어느 시점에서 그렇게 하겠다고 말하라"고 조언했습니다. 이런 식으로 하면 사용자가 화를 낼 수도 있지만, 아무런 통보 없이 갑자기 가격을 올리는 것보다 훨씬 낫습니다.
또 다른 성공 비결은 월간 구독과 연간 구독 두 가지 옵션을 제공하는 것입니다. 우리는 사용자에게 "연간 구독을 선택하면 1년 동안 가격을 고정할 수 있다"고 알립니다. 이는 상생의 결과입니다. 고객은 돈을 조금 덜 내고, 우리는 고객을 유지할 수 있기 때문입니다.
영업 직원의 목표 설정 방법은?
영업 직원의 목표를 어떻게 설정해야 하는지는 제가 좋은 답변을 드리기 어렵습니다. 왜냐하면 제가 유일하게 그 업무를 수행하고 있기 때문입니다. 일반적으로 영업 직원이 벌어들이는 금액은 그들의 급여보다 최소 3배에서 6배는 되어야 합니다. 그러나 이 범위가 모든 회사에 적용되진 않습니다. 만약 영업 직원이 벌어들이는 금액이 급여보다 적다면 문제가 생깁니다. 가장 좋은 방법은 첫 번째 영업 담당자와 신뢰 관계를 구축하고 매달 목표를 재평가하는 것입니다.
도구 활용을 통한 사용자 전환율 향상
반환(bounce) 사용자를 찾기 위해서는 clearbit 등의 기술을 활용할 수 있습니다. 그러나 우리는 등록 후 전환되지 않은 사용자에게 더 집중합니다. 왜냐하면 그들은 관심을 보였기 때문입니다. 실제로 우리 웹사이트의 전환율은 약 3% 정도일 수 있으므로, 우리가 알지 못하는 잠재 고객이 많고, 그들에 대한 관심이 부족했던 것입니다.
누군가가 우리의 제품을 사용하기 위해 지불할 의사가 있는지 테스트하기 위해, 우리는 먼저 Stripe를 도입했습니다. 사용자가 등록하면 자동으로 이메일을 보내 "제품을 구매하시겠습니까?"라고 물었습니다. 저는 이것이 좋은 아이디어라고 생각합니다. 왜냐하면 사람들이 우리의 제품에 대해 어떤 대가를 지불할 의사가 있는지 알 수 있기 때문이며, 그 대가가 돈이 아니더라도 말입니다.
콘텐츠 마케팅
마케팅 또한 우리에게 매우 중요합니다. 저는 메일 제품을 개발하고 있으므로, 메일 관련 블로그 글을 모두 제가 작성했습니다. 슬랙(Slack)이 말했듯이, 혹은 사람들이 궁금해하는 주제, 예를 들어 20년 후 이메일이 어떻게 될까 같은 주제에 대해 글을 썼습니다. 콘텐츠 마케팅은 우리에게 매우 중요했고, 초기 단계에서 특히 효과적이었습니다. 그 규모가 제가 생각한 만큼 크지는 않을지도 모르지만, 실제로 계약 체결에 도움이 되었고 초기 3000명의 프라이빗 베타 테스트 사용자를 유치하는 데 성공했습니다.
기능 요구사항이나 고객의 신제품 요청에 따라 가격 전략을 어떻게 조정할까?
사실 신규 기능은 훌륭한 영업 도구가 됩니다. 그래서 저는 새로운 기능을 만들고 이를 새로운 요금제에 포함시키는 것을 기꺼이 합니다. 그런 다음 사용자에게 30일간 그 기능을 무료로 체험할 수 있다고 알리고, 이후에는 사용자당 두 배의 가격을 받는 방식을 취합니다.
2년 전, 우리는 한 가지 조치를 취했습니다. 저는 이에 대해 블로그 글을 썼습니다. 우리는 백엔드 시스템을 구축하여 요금 전략을 매우 빠르게 반복할 수 있게 되었습니다. 내일 기업용 요금제의 기능을 변경하여 프리미엄 요금제에 넣고 싶다면 쉽게 구현할 수 있습니다. 그리고 새로운 가격 책정은 기존 사용자에게 전혀 영향을 미치지 않으므로, 팀을 살펴보고 각 기능이 어디에 가장 적합한지 판단하기만 하면 됩니다. 아주 좋은 방법입니다.
무엇을 만들 제품을 결정할까?
저는 이메일이 해결해야 할 큰 문제라고 생각합니다. 따라서 우리는 시장에 진입할 권리를 가져야 합니다. 공유 이메일 주소는 이 시장에 진입하는 한 가지 방법입니다.
그 이유는 이것이 비교적 쉽게 만들 수 있는 제품이며, 사람들이 지불할 의사가 있고, 조직 내에서 경량 배포가 가능하기 때문입니다. 즉 회사 전체가 프론트를 사용할 필요가 없습니다. 제가 그 회사에서 일할 때, support@, sales@ 같은 주소들이 있었고, 사람들은 늘 저에게 "그 메일 답장했어?"라고 물었습니다. 저는 "응, 모든 메일에 너를 참조할까?"라고 답했습니다. 그래서 저는 이것이 아주 좋은 진입점이라고 생각했습니다.
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