위블리 창립자: 어떻게 제품 시장에 적합한 제품을 찾을 수 있을까?
편집: TechFlow
참고: 본 문서는 TechFlow 특별 기획 《YC 창업 강의 중문 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중문 번역본을 수집 정리하는 것을 목표로 하고 있습니다. 다섯 번째 편은 Weebly 창립자 David Rusenko의 온라인 강의 《어떻게 하면 제품-시장 적합도를 찾을 수 있을까》입니다.
Weebly 여정
Weebly는 창업자가 웹사이트나 온라인 상점을 쉽게 만들 수 있도록 도와주는 서비스입니다. Weebly가 등장하기 전에는 직접 코딩을 배워야만 웹사이트를 제작할 수 있었습니다. 그러나 지금은 드래그 앤 드롭 방식으로 웹사이트를 만들 수 있는 다양한 도구와 서비스들이 존재합니다. Weebly는 빠르게 성장하여 2018년에는 사용자 5천만 명을 확보했으며, Square에 3억 6,500만 달러에 인수되었습니다.
미국 인구 절반은 매달 소규모 웹사이트를 방문하는데, 이는 많은 기업가들이 자신의 웹사이트를 통해 실제로 성공하고 결과를 얻고 있다는 것을 보여줍니다. 따라서 저는 제품-시장 적합도를 찾는 방법이 모든 사람이 직면해야 하는 가장 중요한 문제라고 생각합니다.
2006년, 저는 펜실베이니아주의 비버 스타디움에서 첫 줄의 코드를 작성했습니다. 6개월이 지났지만 저와 공동 창업자는 아직 제품을 출시하지 못했습니다. 저는 Slashdot에서 YC를 접하고 2시간 만에 지원서를 작성한 후 공동 창업자에게 의견을 물었습니다. 다음 날 우리는 면접을 위해 차를 몰고 갔고, 합격했습니다. 초기에는 서버 두 대뿐이라 서버가 고장날까 걱정되어 사용자가 등록하면 대기 명단에 올려두고 이후 연락하는 방식을 선택했습니다. 언론의 주목을 받았지만 곧 사용자 수가 급감했고 결국 사이트 전체가 폐쇄되는 지경에 이릅니다.
2007년 1월, 11개월간의 노력 끝에 저는 공동 창업자와 함께 학교를 그만두고 모든 서버를 차에 싣고 샌프란시스코로 향했습니다. 우리는 2 bedroom 아파트를 빌렸고, 책상 세 개를 붙여놓고 토요일을 제외한 매일 밤 늦게까지 전념하여 일했습니다. 일부 언론 보도는 있었지만 신규 사용자 수는 계속해서 감소했고, 이는 우리가 제품-시장 적합도를 확보하지 못했다는 의미였습니다.
2007년 5월, 은행 계좌에는 100달러만 남아 있었고 임대료는 오르고 있었습니다. 데모 데이 일주일 전, 우리는 200만 달러의 기업 가치로 65만 달러의 A라운드 투자를 유치했습니다. 당시 이를 A라운드라고 불렀지만 오늘날 기준으로 보면 시드 펀딩 이전 단계이며 평균보다 약간 높은 수준입니다.
그러나 우리의 제품은 18개월 동안 제품-시장 적합도를 확보하지 못했습니다. 20개월 차에 들어서야 모든 것이 바뀌었고, 우리는 진정한 성장 모멘텀을 얻어 다수의 사용자를 끌어모으기 시작했습니다. 마침내 2010년 2월이 되어서야 우리는 시장에서 괜찮은 성과를 거둘 수 있었습니다.
제품-시장 적합도(Product-Market Fit)
스타트업의 성장 과정에서 제품-시장 적합도의 정의는 매우 중요합니다. 제품-시장 적합도를 찾는 것과 세계적인 수준의 팀을 구성하는 것은 스타트업에서 가장 어려운 두 가지 과제입니다. 수익을 내고 큰 규모의 장기적 기업으로 확장하는 것도 매우 도전적인 일입니다. 이 과정에서 제품-시장 적합도를 지속적으로 다듬고 구축하는 것을 잊지 말아야 합니다. 최고의 기업들은 새로운 시장을 창출하며, 숨겨진 수요를 발견하는 것이 그중에서도 가장 어려운 부분입니다. 새로운 시장을 창출할 때는 시장 조사가 실용적이지 않으며, 다른 사람들이 인식하지 못한 수요를 찾아야 합니다.
2006년 여름, 제가 첫 줄의 코드를 작성한 후 뉴욕의 기술 컨퍼런스에 참석했습니다. 1,000명과 대화를 나눈 후 저는 숨겨진 수요를 발견했습니다. 바로 많은 사람들이 자신만의 웹사이트를 만들고 싶어 하지만 그것이 어렵다는 점이었습니다. 우리는 이 수요를 깨닫고 사람들이 쉽게 자신의 웹사이트를 만들 수 있도록 하는 서비스를 구축했습니다.
중요한 것은 사람들이 무엇을 하고 싶어 하는지 이해하고, 더 나은 대안을 제공하는 것입니다.
새로운 시장을 창출할 때 사람들은 당신이 현재의 수요에만 반응하고 있다고 오해할 수 있으므로 탁월한 제품을 만들어야 합니다.
구체적으로 말하면, 세 번째 단계는 시장 논문(market paper)을 작성하고 고객의 요구사항과 문제를 이해하는 것입니다. 이후 빠른 프로토타이핑과 사용자 테스트를 통해 해결책을 만들고 그 유효성을 검증합니다. 성공하면 이 과정을 반복합니다.
빠른 프로토타이핑과 사용자 테스트
고객과 대화하고 그들의 요구사항과 문제를 경청하는 것은 중요합니다. 창조 과정에서 시장 조사에 의존하지 말고, 대신 빠른 프로토타이핑과 사용자 테스트를 통해 가설을 검증하세요. 조기에 기능적인 프로토타입을 확보하고 사용자 앞에 내놓으세요. 확장성이나 수익화를 걱정하지 말고, 제품 경험을 정확히 만드는 데 집중하세요. 그리고 제품 완성까지 약 10배 정도의 반복 작업이 필요하다고 예상해야 합니다.
낮은 연료 소비량 유지, 빠르게 반복할 수 있는 팀 구성, 타겟 고객과의 대화 및 그에 대한 인식의 유연한 조정, 너무 깊이 생각하지 말고 조기에 제품 프로토타입을 공개하며, 고객 인터뷰, UX 테스트 세션, 지표 추적 등의 도구를 활용해 제품을 개선하세요.
특히 UX 테스트 세션은 가장 중요한 활동 중 하나입니다. 누군가 제품이나 서비스를 사용하게 하고, 솔직하고 공개적인 피드백을 요청하며, 특정 작업을 수행하게 하되 어떤 도움이나 힌트도 주지 마세요. 테스트 과정에서 제품 경험에 관한 유용한 정보를 수집할 수 있습니다. 3~5회의 테스트 세션을 진행하는 것을 권장합니다.
저는 단 세 차례의 UX 테스트만으로도 가장 핵심적이고 중요한 사용자 경험 오류를 발견할 수 있다고 생각합니다. 예를 들어, 우리는 한때 메인 페이지에 등록 폼을 만들고 Weebly 등록 마찰을 줄이기 위해 입력 항목을 최소화하려 했습니다. 그래서 비밀번호 확인란을 삭제했습니다.
실제로 이메일 확인도 더 이상 필요하지 않다고 판단해 이메일 주소와 비밀번호만 요구했습니다. 그러나 닫기 상황에서 일부 사용자가 잘못된 비밀번호를 입력하여 이메일이 리셋되는 문제가 발생했습니다. 누군가 이메일과 비밀번호를 모두 입력했을 경우 새 계정을 만들어야 했는데, 이는 큰 문제가 아니었습니다.
우리는 등록 폼을 페이지에 배치하고 "여기서 등록하세요"라는 문구를 100포인트 크기로 표시했습니다. 그러나 UX 테스트에서 일부 사용자는 여전히 폼을 찾지 못했는데, 이는 로그인 폼이라고 가정하고 등록 폼이 아니라고 생각했기 때문입니다.
이 때문에 우리는 이름 필드를 추가해 이메일, 비밀번호, 이름의 세 가지 항목을 갖도록 했습니다.
반복적인 테스트를 통해서만 이러한 문제들을 발견하고 해결할 수 있었기 때문에, 각 단계마다 반복적인 테스트를 진행할 것을 권장합니다.
언제 제품을 출시해야 할까?
저는 '최소 가능 제품(MVP)'보다 '최소 주목 제품(MSP, Minimum Viable Product 대신 Minimum Salient Product)'이라는 개념이 더 적절하다고 생각합니다. 왜냐하면 MVP는 자신이 생각할 수 있는 가장 형편없는 제품을 내놓아도 된다는 인상을 주기 때문입니다.
반대로 우리는 우수한 제품을 만드는 데 초점을 맞추고, 기존 제품보다 더 나아졌을 때 출시해야 합니다.
마지막으로, 우선순위를 정하는 최선의 방법은 다음 이정표에 도달하는 데 필요한 일에 집중하고, 현재 가장 큰 미지의 문제를 해결하기 위한 학습을 최적화하는 것입니다.
저는 다음과 같은 세 가지 핵심 지표를 추적해야 한다고 생각합니다:
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첫째, 재방문 사용률입니다. 이 지표는 등록하거나 웹사이트 또는 앱을 방문한 사용자가 하루 후, 사흘 후, 일주일 후, 30일 후 다시 돌아온 수를 확인함으로써 파악할 수 있습니다. 이 지표를 추적한다면 다른 어떤 지표보다 중요합니다. 왜냐하면 이것이 모든 것이 제대로 작동하고 있는지를 나타내는 지표이기 때문입니다. 초기에 저는 친구들과 가족들에게 로그인 정보를 보내봤지만, 그들 중 아무도 다시 오지 않았습니다. 이 사람들은 당신을 가장 좋아하고 당신의 성공을 진심으로 바라는 사람들입니다. 만약 이런 사람들이 돌아오지 않는다면 누구도 돌아오지 않을 것입니다. 따라서 저는 재방문 사용률이 매우 중요하다고 생각합니다.
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둘째, 핵심 동력(NPS, Net Promoter Score)입니다. 이를 추적할 수 있는 많은 도구들이 있습니다. 현재 NPS 점수가 50점 이상이라면 제품-시장 적합도를 달성했다고 볼 수 있습니다. NPS는 "이 제품이나 서비스를 친구에게 추천할 가능성은 얼마나 되나요?"라는 질문에 0~10점 사이로 답하게 함으로써 측정됩니다. 9점 또는 10점을 준 사람은 '찬성자(Promoters)'이고, 0~6점을 준 사람은 '반대자(Detractors)'입니다. 7점 또는 8점을 준 사람들은 제외됩니다. 초기 Weebly의 NPS는 80%에 달했으며, 기본적으로 88%가 9~10점을, 8%가 0~6점을 주었습니다. 제 계산이 맞다면 12%가 7~8점을 준 것입니다. 따라서 NPS 점수가 50점을 넘으면 잘하고 있다고 볼 수 있습니다.
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셋째, 유료 고객의 재계약률입니다. 유료 고객이 생겼다면 그들의 재계약률을 주목해야 합니다. 저는 고객 이탈률(churn rate)을 선호하지 않습니다. 왜냐하면 고객 이탈률은 특정 기간 동안 잃은 구독자 수를 활성 구독자 수로 나누는 방식이기 때문에 코호트 변화 영향을 고려하지 못하기 때문입니다. 반대로 저는 재계약률을 선호합니다. 왜냐하면 자격 갱신 대상자 중 실제로 갱신한 사람의 비율을 기반으로 하며, 이는 코호트 기반 분석이기 때문입니다. 따라서 재계약률이 높다면 잘하고 있는 것입니다.
포함하지 말아야 할 지표는?
첫째, 등록률입니다. 우리는 활성 사용자에 주목해야 합니다. 왜냐하면 좋은 재방문 사용률과 등록 전환률이 더 많은 활성 사용자를 가져오기 때문입니다. 그러나 사용자 경험(UX)이 좋지 않다면 등록 수는 정체되고 활성 사용자 수도 감소할 것입니다. 등록자 수가 증가하더라도 사용률이 낮다면 이 수치 역시 하락할 수 있습니다.
둘째, 전환율입니다. SaaS 비즈니스를 고려할 때 초기 전환율은 항상 낮을 수밖에 없으며, 시간이 지남에 따라 다른 지표에 주목하게 됩니다.
제품-시장 적합도를 달성했을 때 느끼는 감정은?
고객이 당신의 문을 스스로 열고 들어올 때, 당신은 성공했음을 알게 됩니다. 그런 느낌이 없다면 모든 것이 어렵습니다. 마치 커다란 바위를 산 위로 밀어 올리는 것처럼, 당신은 고객을 해법 쪽으로 밀어넣으려 애씁니다. 고객들은 친절해서 당신을 거부하고 싶지 않을 수 있지만, 실제로는 돌아오지도 않고 제품을 사용하지도 않습니다. 그러나 그런 느낌이 있다면 세상 전체가 당신의 문을 향해 걸어오며, 모두가 당신의 제품을 사용하고 싶어 하며 언론도 이를 보도할 것입니다. 따라서 고객이 당신을 끌어당기고 문을 향해 오는 느낌이 없다면 아마도 아직 성공하지 못한 것입니다. 사업 규모가 커지고 시간이 지남에 따라 당신이 생각보다 더 똑똑하다는 것을 알게 될 수 있지만, 그건 그 후의 이야기입니다.
제품-시장 적합도를 넘어
성공적인 스타트업을 설립하기 위해서는 세 가지 일을 해야 한다고 생각합니다:
- 첫째, 당신의 제품이 대안보다 더 나아야 하며, 이것이 당신의 경쟁 우위입니다.
- 둘째, 확장 가능한 차별화된 방식으로 고객을 유치해야 합니다.
- 셋째, 트랙션을 해치지 않는 비즈니스 모델을 만들어야 합니다.
그러나 때로는 시장에서 잘 작동하는 제품을 만들어도, 요금 부과 방식이 사람들의 요구에 맞지 않아 제품이 낙후될 수 있습니다.
따라서 비즈니스 모델을 수립할 때도 채널과 모델 간의 일치를 주의 깊게 살펴야 합니다.
팀 규모
또한, 제품-시장 적합도를 달성하기 전에는 팀 규모를 작게 유지하여 미세 관리가 가능하고 모든 중요한 정보를 파악하며 진정으로 훌륭한 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 일단 제품-시장 적합도를 달성하면 적극적으로 규모를 확장하고 긍정적이고 신중한 팀을 구성해야 합니다. 그러나 어느 한 해에도 회사 규모가 이전의 두 배를 넘지 않도록 해야 합니다. 그렇지 않으면 마천루가 무너지듯 실패할 수 있습니다. 제품-시장 적합도를 찾았을 때 적극적으로 확장할 수 있습니다.
브랜드 구축
브랜드 구축도 중요하지만, 특히 초기 단계에서는 이를 너무 깊이 생각하는 데 시간을 많이 쓰는 것은 가치가 없습니다.
훌륭한 브랜드는 소비자 행동에 대한 통찰력 위에 세워지며, 이 통찰력은 인정되지 않은 어떤 진실일 수 있습니다. 이상적으로는 이 통찰력이 당신의 제품과 동일한 기반 위에 있어야 합니다. 따라서 초기 단계에서 이러한 통찰력을 식별하여 모든 메시지와 제품에 녹여낼 수 있다면 매우 강력하며 브랜드의 기반이 될 수 있습니다.
예를 들어, 버진 아메리카(Virgin America)는 창립 초기에 사람들이 항공사를 선택하는 이유가 네 가지뿐임을 발견했습니다. 바로 운항 스케줄, 가격, 목적지, 그리고 끔찍한 비행 경험입니다.
그래서 그들은 다른 항공사보다 약간 비싸지만 놀라운 비행 경험을 제공하는 항공사를 만들기로 결정했고, 모든 운영을 비행 경험 중심으로 구성했습니다. 직원 교육, 홍보 활동 등을 통해 이를 브랜드와 제품의 기반으로 삼았습니다. 사람들은 이제 티켓을 구매할 새로운 이유를 갖게 되었고, 매우 성공했습니다.
이 점을 이해하고 제품에 반영하는 것이 중요하며, 시간이 지남에 따라 브랜드의 기반이 되어야 합니다.
동기 부여
저는 당시 우리가 젊고 어리석었기 때문에 오히려 도움이 되었다고 생각합니다.
많은 사람들은 기업가가 위험을 무릅쓰는 도박꾼이어야 한다고 생각하지만, 제가 알고 있는 대부분의 창업자들은 위험 감수형이 아니라 신중하게 계획하는 모험가라고 생각합니다.
저에게 있어 기업가의 성공을 위해 필요한 두 가지 핵심 자질은 다음과 같습니다:
첫째, 낙관주의자여야 합니다. 다른 사람이 위험을 보는 곳에서 그들은 기회를 봅니다.
둘째, 이미 결심을 내렸기 때문에 포기하지 않고 끝까지 나아갑니다.
이 두 가지 자질은 일반적으로 별개입니다. 회사는 당신이 포기할 때 비로소 실패합니다. 정의상 계속 일하면 회사는 계속 존재합니다.
따라서 저는 이런 결의가 있다면, 모든 증거가 계획이 실패할 것이라고 말하더라도 맹목적으로 전략을 세우지 않습니다. 동시에 결의를 유지하고 자신이 만든 제품이 사람들에게 필요하다는 믿음을 가지고 끊임없이 노력하는 것이 핵심입니다.
수직화(Verticalization)
일반적으로 니치 시장을 겨냥할 때는 수직화(vertical) 전략을 권장합니다. 즉, 특정 타깃 그룹의 요구에 맞춘 맞춤형 제품을 제공해야 합니다.
그러나 어떤 경우에는 전통적인 방식과 반대로 행동할 수도 있습니다. 왜냐하면 우리 사례에서는 수직 시장이 충분히 깊지 않아 필요한 수준의 투자를 감당할 수 없었기 때문입니다.
사실 우리는 블로그, 전자상거래, 포럼, CMS 등 모든 필수 기능을 포함하는 완전한 플랫폼이 필요했습니다. 그러나 어느 하나의 수직 시장도 그런 플랫폼을 독립적으로 지탱할 수는 없었습니다.
일반적으로 Weebly나 Just Website Builder, 혹은 전자상거래 플랫폼들은 수직 시장에서 시작하는 패턴을 따릅니다. 시간이 지나면서 점차 모든 필수 기능을 플랫폼에 추가하고, 궁극적으로는 수직 시장을 맞춤화하기 시작합니다.
따라서 우리 사례에서는 전통적인 방식과 반대되는 접근을 선택했습니다. 특정 수직 시장에 맞춤화하는 것은 일반적으로 좋은 조언이지만, 우리 상황에서는 최선의 방법이 아니었습니다.
시장 창출
시장을 창출할 때 핵심 질문은 사람들이 이전에는 몰랐던 새로운 제품이 필요하다는 사실을 어떻게 인식하게 할 것인지입니다. 제 경험상 이것은 시장 혁신의 첫걸음입니다.
Weebly의 처음 3~4년 동안 우리는 사람들이 자신만의 웹사이트를 쉽게 만들 수 있다는 것을 믿게 만드는 데 주력했습니다. 이는 매우 도전적인 일이었습니다. 왜냐하면 대부분의 사람들은 프로그래밍 지식이 없다면 자신만의 웹사이트를 만들 수 없다고 생각했기 때문입니다.
우리는 약 4년 동안 연구하고 사람들에게 이것이 가능하다고 설명하는 데 시간을 보냈습니다. 결국 점점 더 많은 사람들이 시도하고 이를 익혔으며, 시장이 형성되었습니다.
Uber와 Airbnb 같은 서비스도 시장 창출의 좋은 사례입니다. 처음에는 낯선 사람의 차를 타거나 낯선 사람의 집에 머무는 것이 불편했지만, 더 많은 사람들이 시도하고 추천하면서 대중적으로 받아들여지는 서비스가 되었습니다.
한번 시장이 성공적으로 창출되면, 초점은 제품 확장과 개선으로 옮겨갑니다. 이제 문제는 사람들이 제품의 필요성을 믿도록 설득하는 것이 아니라, 더 많은 사람들이 제품을 사용하고 만족하도록 만드는 것입니다.
따라서 시장 혁신은 길고 힘든 과정이지만, 일단 성공적으로 시장을 창출하면 이후는 제품을 어떻게 확산시키고 개선할 것인가의 문제입니다.
핵심 성과 지표(KPI)
우리는 이러한 지표들을 모니터링하고 측정하지 않았고, 이것이 우리가 제품이 성과를 내기까지 18개월이 걸린 원인일 수 있습니다.
사실 이 문제는 더 짧은 시간 안에 해결할 수 있었을지도 모릅니다. 계약을 고려할 때 대부분의 사람들이 이 지표에 주목하지만, 이는 매우 부적절한 측정 기준입니다.
등록 사용자가 활성 사용자로 전환되는 비율을 살펴보면 매우 낮다는 것을 알 수 있습니다. 또한 일일 및 주간 기준으로 등록 사용자 수를 관찰하면 모두 하락 추세를 보입니다.
따라서 모두가 우리의 제품-시장 적합도가 좋지 않다고 판단했고, 원하는 결과를 얻을 때까지 계속 반복 작업을 해야 했습니다.
제품 가격 책정
초기에는 실리콘밸리에서 유행하는 생각이 수익을 내지 말고, 돈을 벌지 말라는 것이었습니다. 수익이 생기면 회사가 덜 매력적으로 보일 것이라고 생각했기 때문입니다. 당시 최선의 전략은 돈을 벌지 않고 '꿈'을 팔아 기업 가치를 높이는 것이었습니다. 따라서 2006년부터 2008년 여름까지 우리의 제품은 기본적으로 무료였습니다.
그러나 시간이 지나면서 우리는 수익을 내기 시작해야 한다는 것을 깨달았습니다. 2008년 1월, 우리는 유료 버전인 Weebly Pro를 출시하기로 결정했고, 월 4달러로 정했습니다. 출시 전 친구들과 대화를 나눴을 때 판매량에 대해 매우 높은 기대를 했지만, 실제 결과는 최저 예상치보다 10배나 적었습니다.
결과는 이상적이지 않았지만 우리는 계속 성장했고, 2009년 1월에 영업 현금흐름이 흑자로 전환되어 회사를 지속 운영할 수 있었습니다. 회사의 나머지 역사 동안 우리는 계속해서 발전하고 성장했습니다.
활성 사용자 산정 시 주목해야 할 점은?
사용자 감정이 저조할 때조차도, 저는 활성 사용자 산정 방법은 동일하게 적용할 수 있으며 여전히 유용한 측정 기준이라고 생각합니다.
핵심은 그들이 당신의 제품을 성공적으로 사용했는지 여부를 판단하는 것입니다. 비록 매일 돌아오지는 않더라도 6개월에 한 번씩 돌아올 수 있습니다.
따라서 이런 경우에도 저는 해당 지표가 여전히 유용하다고 생각합니다. 그렇지 않으면 데이터 없이 맹목적으로 의사결정을 하게 될 테니까요.
불연속적 개선(Discontinuous Improvement)
큰 도약을 할 때는 불연속적 개선이 효과적입니다. 때때로 작은 점진적 개선은 그러한 대도약을 이루는 데 도움이 되지 않습니다. 예를 들어 Palm Treo에서 시작한다면 운영체제, 애플리케이션, 키보드 등을 지속적으로 개선할 수 있습니다. 그러나 새로운 시장을 창출하려면 일반적으로 큰 도약을 해야 하며, 불연속적인 개선이 필요합니다. 즉, 빠르게 반복하고 숨겨진 수요를 발견하며 사람들이 무엇을 원하는지 파악하고 해결책을 구축해야 합니다. 이 과정에서 학습 최적화가 매우 중요합니다. 따라서 우리는 끊임없이 질문을 던지고 미지의 영역을 발견하며 답을 찾아야 합니다.
자금 조달 과정
대부분의 기업은 트랙션(traction) 단계에 들어가기 전까지는 자금을 조달하기 어렵고, 트랙션 단계에 진입한 후에야 투자를 유치할 수 있습니다. 그러나 현실은 다를 수 있으며, 친구나 가족이 초기에 투자해주거나 YCombinator와 같은 액셀러레이터 프로그램에 참여할 수도 있습니다.
그러나 대부분의 기업은 창립자가 이전에 성공한 제품을 만들었거나 해당 산업 또는 다른 분야에서 큰 영향력을 행사한 이력과 같은 일정한 경력을 쌓아야 합니다.
초기 트랙션을 확보하기 전에 자금 조달 없이 운영하는 것을 희망한다면 이는 현실적인 기대일 수 있습니다. 그러나 이를 어떻게 달성할 수 있을까요? 이는 닭과 달걀의 문제이며, 사람마다 다른 방법으로 해결합니다. 현재 많은 사람들이 공정한 지분을 활용해 똑똑한 사람들을 모으고, 필요한 것을 구축하며, 비용을 최소화하고 목표에 도달할 때까지 가능한 한 빨리 개발하는 방식을 취하고 있습니다.
왜 경쟁사보다 고객 수요에 주목하는 것이 더 중요한가?
경쟁사보다 더 나은 것을 갖고 있다면 시장에 내놓아야 합니다. 단순한 기능 목록이 아니라 종합적인 제품을 만들어야 합니다.
기능에만 집중한다면 결코 이길 수 없습니다. 왜냐하면 항상 뒤처지게 될 테니까요. 저는 '고객 중심(Customer-Centric)'이라는 철학을 선호합니다. 왜냐하면 경쟁사를 계속 주시하면 항상 따라가는 입장이 되기 때문입니다.
그들이 최근 어떤 신제품을 출시했는지 상관없이, 그들은 이미 3개월 전부터 준비한 것입니다. 따라서 당신이 제품을 출시해 시장을 선도하면, 그들은 당신의 제품을 따라 하기 시작할 것입니다.
제가 기억하기로는 남아프리카 공화국의 한 회사가 4,000만 달러를 투자받았고, 우리는 65만 달러만 받았습니다. 그들은 우리 인터페이스를 완전히 모방해 유사한 제품을 출시했지만, 실제로는 별로 성과를 내지 못했습니다.
따라서 우리는 경쟁사가 아니라 고객 자체에 집중해야 합니다. 이는 제품 기능 목록과 관련이 없습니다. 왜냐하면 당신의 제품은 독특한 특징이나 장점을 가져야 하기 때문입니다. 아마도 쉬운 사용성과 접근성일 수도 있고, 특정 기능일 수도 있습니다. 이러한 특징들이 새로운 시장에 진입할 수 있게 해주며, 이것이 바로 사람들이 당신의 제품을 구매하는 이유가 됩니다.
따라서 당신의 제품이 반드시 다른 제품보다 더 많은 기능을 갖출 필요는 없지만, 고객의 요구를 더 잘 충족시킬 수 있어야 하며, 이것이 당신이 추구해야 할 목표입니다.
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