YC 최고경영자: 제품을 어떻게 만들 것인가?

2023.05.30

YC 최고경영자: 제품을 어떻게 만들 것인가?

기술적으로 재능 있는 팀을 갖추는 것은 빠르게 MVP를 구축하고 결과를 측정하는 데 매우 중요하다.

2023.05.30 - 12:54:56

Web3 심층 보도에 집중하고 흐름을 통찰

기술적으로 재능 있는 팀을 갖추는 것은 빠르게 MVP를 구축하고 결과를 측정하는 데 매우 중요하다.

번역: TechFlow

참고: 본 문서는 TechFlow 특별 기획 《YC 창업 강의 중국어 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중국어 번역본을 수집·정리하는 것을 목표로 하고 있습니다. 네 번째 글은 YC 최고경영자 마이클 세이벨(Michael Seibel)의 온라인 강의 《제품 만들기》입니다.

저스트인티비(Justin.tv)와 트위치(Twitch)에서의 경험

회사가 성장하는 과정에서 우리는 많은 규칙을 어겼습니다. 그러나 운 좋게도 살아남을 수 있었고, 이는 매우 전문적인 창립 팀 덕분이었습니다. 저스틴, 에밋, 케일 사이의 협업은 뛰어났습니다. 그들이 가장 놀라운 점은 수많은 기술적 도전 앞에서도 결코 물러서지 않았다는 것입니다.

두 번째로, 우리는 별로 많은 자금을 쓰지 않았지만, 이는 우리에게 실수하고 시도해볼 수 있는 기회를 많이 주었습니다. 당시 우리는 스물대반의 젊은이들이 2개 침실짜리 아파트에서 살고 있었습니다. 월세만 2,500달러였죠. 각자 월 500달러의 용돈만 받았는데, 이는 사실상 최저임금 기준을 위반한 것이었지만, 우리는 법적 문제 따윈 신경 쓰지 않았습니다. 에밋은 별도 침실을 썼고, 케일과 저스틴은 더블 벙커 침대를 썼으며, 저는 거실에서 자야 했고, 때때로 발코니에서도 잤습니다.

마지막으로, 우리의 자기(의식형태)는 스타트업과 밀접하게 연결되어 있었습니다. 단지 "멋진" 이력서용 프로젝트를 하는 스타트업이 아니라, 우리가 진정 원하는 일을 추구하고 있었습니다.

따라서 회사의 모든 단계에서, 비록 실패할 것처럼 보여도 창업 실패는 곧 우리의 삶 자체의 실패라고 생각했습니다. 그래서 우리는 정말로 포기할 수 없었고, 모두 내면적으로 그런 느낌을 가지고 있었습니다.

스타트업이 해결해야 할 문제를 어떻게 정의할까?

초기부터, 저는 YC 소속 팝피(Poppy)라는 회사를 추천했는데, 창립자 에브니가 이끌고 있습니다. 어떤 창립자들은 자신이 무엇을 하려는지, 제품이 어떻게 작동하는지를 말하지만, 정작 해결하려는 문제가 무엇인지 모릅니다. 일부 기업에서는 괜찮을 수 있지만, 어느 순간엔 우리가 무엇을 해결하고 있는지를 아는 것이 필수적입니다.

저스트인티비에서는 우선 해결하고자 했던 문제가 '엔터테인먼트'였습니다. 누구나 인터넷에서 실시간 방송을 할 수 있도록 TV 프로그램을 만드는 것이었죠. 간결한 문장으로 문제를 명확히 설명할 수 없다면, 아마도 방향을 잃고 있을 가능성이 큽니다.

다음으로, 스스로 그 문제를 겪어봤는지 자문해보는 것은 도움이 되지만 필수는 아닙니다. 창립자들은 종종 세상에 존재하는지도 모르는 낯선 사람들을 위해 문제를 해결하려 합니다. 시작할 때는 모두를 위한 문제를 해결할 수 없으므로, 좁은 문제를 정의하고 해결 가능한지 판단해야 합니다. 예를 들어, 저스트인티비를 시작할 때는 누구나 실시간 영상을 방송할 수 있게 하지는 못했고, 일부 사람들에게만 서비스를 제공했습니다. 팝피의 경우, 아이시터 서비스를 제공하지만, 다양한 아이시터 기술별 사용 사례를 명확히 하고, 이러한 문제들을 해결할 수 있는지 판단해야 합니다.

우버(Uber) 모델이 성공한 이유는 동일한 기술을 가진 대체 가능한 많은 인력이 있었기 때문이며, 반면 아이시터 서비스는 공급과 수요의 불일치 문제에 직면합니다. 해결할 문제를 정의할 때는 타겟 고객을 고려하고, 그 문제가 해결 가능한지 여부를 판단해야 합니다.

당신의 고객은 누구인가?

문제의 본질과 타겟 고객을 이해해야 합니다. 많은 창립자들은 모두를 대상으로 서비스하려 하지만, 실제로 모두가 타겟 고객은 아닙니다. 가장 이상적인 첫 번째 고객이 누구인지 파악해야 합니다. 그렇지 않으면 방향을 잃게 됩니다. 실제 고객과 소통하며 그들이 누구인지, 그리고 그들이 겪는 문제의 빈도와 심각성을 파악해야 합니다. 좋은 제품을 갖고 있는지 알고 싶다면, 그것은 쉽게 사용되면서도 사용자가 놓기 어려운 제품이어야 합니다. 또한 잘못된 고객과 대화하는 것을 피하고, 타겟 고객에게 접근하는 효과적인 방법을 찾아야 합니다.

왜 타겟 고객과 문제의 빈도를 이해해야 하나요?

스타트업을 만들 때, 많은 사람들이 문제를 해결하려 하지만, 타겟 고객과 문제의 빈도는 제대로 이해하지 않습니다. 예를 들어, 많은 자동차 쇼핑 웹사이트는 차를 사는 사람보다 차를 파는 사람을 위해 설계되어 있습니다. 따라서 누가 제품으로부터 가장 큰 가치를 얻는지 이해하고, 사용자가 자주 겪는 문제를 해결해야 합니다. 성공적인 제품은 휴대폰 화면 맨 앞에 위치하며, 쉽게 사용되고 사용자의 연장선처럼 느껴집니다. 반면, 세 번째 페이지나 폴더 속에 숨겨진 앱은 자주 사용되지 않으며, 만약 사용자가 자주 써야 한다면 상업적 전망이 좋지 않을 수 있습니다.

스타트업을 만들 때, 많은 창립자들은 자신이 좋은 아이디어를 갖고 있다고만 생각하고, 문제의 빈도와 강도는 고려하지 않습니다. 하지만 자주 발생하지 않거나 강도가 낮은 문제를 해결하려 한다면, 많은 고객이 관심을 잃을 수 있습니다. 반대로, 빈도가 높고 강도가 높은 문제를 해결해야 하며, 이런 문제는 유료로 해결하려는 경향이 있습니다.

예를 들어, 우버는 사람들이 빠르게 이동해야 하는 긴급한 문제를 해결했고, 이는 심각하며 빈도가 높은 문제였습니다. 또한 문제 없는 사용자를 끌어들이는 것보다, 실제로 문제를 겪는 사용자에 집중하는 것이 중요하며, 그들은 해결책에 지불하려는 의지가 있습니다.

제품 가격 책정 측면에서, 무료로 시작하거나 더 높은 가격으로 시작하는 것보다 일반적으로 더 나은 전략입니다. 무료 제품을 시작하기 전에 사용자 조사와 분석을 통해 강도 높은 문제를 겪는 실제 사용자를 찾아야 하며, 취미로 즐기는 사람이나 문제 없는 사용자만 끌어들이는 것을 피해야 합니다.

잘못된 고객과 대화하는 것은 실제 비용과 관리상의 어려움을 초래할 수 있습니다. 어떤 회사는 '하이재킹 고객'에게 피해를 입을 수 있는데, 이들은 시스템을 남용하여 회사에 부정적인 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 문제 해결이 필요한 진정한 고객과 소통하고, 잘못된 고객과의 소통을 피하는 것이 사업 성공에 더욱 도움이 됩니다.

B2B 기업이 고객을 찾을 때 가장 주의해야 할 점은 무엇인가?

최근 두 개의 B2B 기업을 보았습니다. 한 곳은 미국에 있어 고객을 찾기 쉬웠고, LinkedIn을 통해 1,000명의 고객에게 메일을 보낼 수 있었습니다. 다른 한 곳은 중국에 있었고, 이메일이 좋은 커뮤니케이션 수단이 아니어서 새로운 방법을 고안해야 했습니다. 중요한 점은 고객을 찾기 어렵다면, 미리 해결책을 고민해야 한다는 것입니다. 고객이 알아서 당신을 찾아올 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 어떤 사람들은 제품을 사용할 수 없는 상상 속 고객을 위해 제품을 만들려 하지만, 이런 논리는 성립하지 않습니다.

당신의 MVP는 정말로 해결하고자 하는 문제를 해결할 수 있나요?

MVP를 구축하는 과정에서 혼란과 문제가 생길 수 있습니다. 구축을 시작하면 다른 사용자들과 대화를 나누고 무언가를 시작하게 됩니다. 하지만 곧 그것이 약속한 바를 제대로 수행하지 못한다는 것을 깨닫게 되며, 원하는 기능에도 부합하지 않을 수 있습니다. 따라서 MVP를 구축하기 전에 준비 단계를 거치는 것이 도움이 됩니다. 이를 통해 스스로 반성하며, 정말로 문제를 해결할 수 있는지 자문할 수 있기 때문입니다.

또한, 준비 단계는 MVP를 빠르게 구축하는 데에도 도움이 됩니다. 일반적으로 MVP를 만드는 데 시간이 오래 걸릴수록, 더 많은 문제나 고객 이탈이 발생합니다. 짧은 기간(예: 2주) 안에 MVP를 만들기로 결정한다면, 작업을 완료하기가 더 쉬워지고, 진정으로 고객의 문제를 해결할 수 있습니다.

덧붙이자면, 제품을 테스트하는 가장 좋은 방법은 고객이 그것을 사용하게 하는 것입니다. 반드시 그렇게 해야 하며, 이것은 필수적인 단계입니다. 많은 사람들은 자신의 제품이 마치 작품처럼 감상할 수 있는 예술품이라고 생각합니다. 단 한 사람이 감상하더라도 특별하다고 생각하죠. 하지만 실제로 제품은 그림도, 예술품도 아닙니다. 사용자가 제품을 쓸모없다고 느낀다면, 정의상 그 제품은 가치가 없으며, 당신은 그 제품을 만들며 시간을 낭비한 것입니다.

저는 많은 사람들이 예술가가 되기를 원한다고 생각합니다. 하지만 스타트업 세계에서는 이런 생각은 무정정합니다. 흥미롭게도, 스티브 잡스(Steve Jobs)처럼 많은 사람들이 예술가로 묘사되곤 합니다. 하지만 단 한 명만 아이폰을 샀다면 그것은 실패한 제품이 됩니다. 예술은 단 한 명이 감상하거나, 아무도 감상하지 않아도 됩니다. 하지만 성공적인 제품의 정의는 아닙니다. 따라서 제품이 정말로 문제를 해결하는지 자주 점검해야 합니다.

당신의 MVP가 문제를 해결할 수 있나요? 이 질문은 매우 불편할 수 있으며, 답이 '아니오'일 수도 있습니다. 스타트업에서는 많은 사람들이 이런 문제와 고민을 겪습니다.

어떤 사람들은 자신의 MVP가 실제로 문제를 해결하지 못한다는 것을 알지만, 가능한 한 이 문제를 회피하며 다른 사람들이 그 문제를 알아채지 않기를 바랍니다. 이런 경우는 흔합니다.

그러나 우선 당신의 타겟 고객이 누구인지 확실히 해야 합니다. 이는 많은 창립자들에게 혼란스러운 문제입니다. 많은 사람들은 직관적으로 가장 어려운 고객부터 따라잡아야 한다고 생각하지만, 저는 오히려 가장 당신의 MVP를 사용하려는 의지가 강한 고객—즉, 가장 절박한 고객을 찾는 것이 더 현명하다고 생각합니다.

왜 더 절박한 고객을 찾아야 하나요?

창립자들과 대화할 때, 저는 보통 그들을 가장 절박한 고객에게로 몰아갑니다. 그리고 그들과 간단하고 직접적으로 접촉하라고 당부합니다. 만약 당신의 제품이 매월 1,000달러인 간단한 소프트웨어라면, 매우 안정적인 회사와 6개월짜리 협업을 하려 시도해서는 안 됩니다.

사실 초기 스타트업이 기업 판매를 할 때는 더 절박한 고객을 찾는 것이 중요합니다. 왜냐하면 이 고객들은 제품이 필요하고, 제품을 이해하는 데 시간을 들이려 하기 때문입니다. 절박하지 않은 고객을 끌어들이려 한다면 실수할 수 있습니다. 당신의 제품이 진정으로 필요한 사람을 찾기 위해 스스로에게 물어보세요. 누군가의 기업이 당신 없이는 문을 닫을까요? 누군가 출근도 못하거나 아이를 돌볼 수 없을까요?

이런 사람들을 발견하면, 그들과 소통하고 그들의 요구에 따라 제품을 개발하고 개선해야 합니다. 투자자나 친구의 조언만 듣지 마세요. 그들은 당신이 겪는 문제를 경험하지 않았을 가능성이 큽니다.

또한, 나쁜 고객을 식별하는 것도 매우 중요한 연습입니다. 이들은 자주 불평하고, 비현실적인 요구를 하며, 제품을 무료로 이용하려 시도할 수도 있습니다.

왜 측정 기준을 설정하는 것이 중요한가?

마지막으로, 초기 회사 단계에서 측정 기준을 설정하는 것은 매우 중요합니다. 이는 제품이 사용되고 있는지 확인하는 새로운 제품 아이디어와 영감의 가장 중요한 출처 중 하나입니다. 그러나 구글 애널리틱스(Google Analytics)는 좋은 제품이 아닙니다. 왜냐하면 사용자가 제품을 사용할 때의 행동을 식별할 수 없기 때문입니다. 믹스패널(MixPanel)과 같은 이벤트 기반 측정 제품이 필요합니다. 이런 제품을 사용하지 않는다면, 제품 제조에 능숙해질 수 없습니다. 성공을 위한 필수 전제조건입니다.

기술 팀에게 믹스패널을 구현하는 것은 매우 쉽습니다. 하지만 비기술 팀에게는 거의 불가능합니다. 이것이 바로 고도의 기술 팀을 갖는 장점 중 하나입니다. 즉, 실제로 사용자가 무엇을 하는지 알 수 있다는 것입니다. 이것 없이는, 알아야 할 대부분의 정보를 놓치게 됩니다. 따라서 직원들과 공동 창립자들에게 믹스패널 사용법을 가르치는 것은 매우 중요합니다. 이 제품은 회사 내 모든 사람이 사용법을 알아야 하는 제품이어야 합니다.

믹스패널 설정을 시작하려면, 5~10개의 간단한 통계 지표를 선택하세요. 예를 들어 인스타그램이라면 앱 열기, 계정 생성, 사진 촬영, 효과 적용, 사진 공유 등을 선택할 수 있습니다. 이 지표들의 명명 규칙을 정확히 지키세요. 언젠가는 100개, 혹은 1,000개의 지표를 추적하게 될 테니까요. 측정을 제품 사양의 일부로 삼고, 제품 기획 시 이를 고려하세요. 그렇지 않으면 방향 없이 헤매게 될 것입니다.

제품 개발 주기

저스트인티비는 성장 과정에서 몇 가지 문제를 겪었습니다. 그들은 예일 출신 3명과 MIT 출신 1명을 데려와야 했습니다. 예일대에서는 논쟁이 가장 중요한 기술 중 하나이기 때문에, 예일 출신 3명이 논쟁의 주축이 되었습니다. 하지만 이로 인해 개발 주기가 길어졌고, 결국 케일이 수면 시간을 바꿔 무의미한 논쟁에 참여하지 않도록 했습니다.

저스트인티비 초기에는 웹사이트 배경색을 두고 약 3개월간 지속된 고전적인 논쟁이 있었습니다. 초기 웹사이트는 단 한 페이지뿐이었고, 저스틴은 검은색 배경을 원했지만, 다른 팀원은 나뭇결 배경을 주장했습니다. 이 3개월간의 논쟁 끝에 다섯 가지 다른 배경 선택지를 추가하는 것으로 합의했습니다. 그러나 이 과정을 돌아보면, 그들은 당시 자신들이 어리석었다고 느낍니다. 제품 개발 주기에서 약 5년간 실패한 후에야 비로소 제품 개발 방법을 배울 수 있었기 때문입니다.

초기 제품 개발 과정에서 그들은 많은 실수를 했고, 그 중 가장 치명적인 것은 출시 주기가 너무 길었다는 점이었습니다. 3개월마다 한 번씩 출시하는 것은 웹 제품에겐 끔찍합니다. 또 다른 문제는 제품 회의에서 결정과 규격을 기록하지 않았다는 점이었으며, 이로 인해 개발 주기 첫 달부터 약간 다른 버전을 개발하기 시작했고, 결국 많은 시간을 낭비했습니다. 두 달 후에는 이미 막대한 시간과 생산성을 낭비했지만, 목표 작업의 3분의 1도 완료하지 못했고, 결국 자신들이 만드는 기능에 지쳐가기 시작했습니다.

결국 그들은 원래 계획을 포기하고 다시 새로운 계획을 세워야 했습니다. 이 과정에서 누군가 좋은, 새로운, 흥미로운 아이디어를 제안하면, "우린 이미 다른 걸 하고 있으니까, 네 아이디어는 가치가 없다. 어디 적어둬."라고 말하는 상황이었습니다. 당시 그들의 작업 방식이 얼마나 성숙하지 못했는지를 보여줍니다.

현재 진행 중인 일은 목표 있고, 계획적이며, 추적 가능한 것이어야 합니다. 그렇지 않고 3개월을 보내도 좋은 결과를 얻지 못했던 이전과 같은 방식은 반복되어서는 안 됩니다. 만약 제품 팀이 여전히 논쟁 중심이고, 규격을 정하지 않으며, 개발 주기가 길다면 계속 실수를 반복하게 될 것입니다.

과거 저스트인티비가 내린 대부분의 제품 결정은 매우 형편없었습니다. 왜냐하면 올바른 프로세스와 정확한 지표를 통해 진행 상황을 측정하는 방법이 없었기 때문입니다. 따라서 회사의 성과를 반영하는 추적 지표를 만들어야 합니다. 수익이나 고객 재방문 빈도 등이 될 수 있으며, 이를 통해 모두가 목표가 무엇인지 알 수 있습니다.

제품 회의에서는 이 지표를 어떻게 개선할지 논의하고, 모든 사람이 이 과정에 참여하도록 해야 합니다. 그래야만 회사의 생산성을 높이고 성공할 수 있습니다.

소셜캠(SocialCam)은 어떻게 다양한 아이디어를 모을까?

소셜캠은 DAU(일일 활성 사용자 수)를 최상위 KPI로 정하고, 신규 사용자, 유지 사용자, 신규 콘텐츠 생성이 DAU에 기여하는 세 가지 방식이라고 판단했습니다.

다양한 아이디어를 모으기 위해 공개 브레인스토밍을 진행하지만, 진정한 브레인스토밍은 회의 중 모든 아이디어를 보드에 적어놓고, 모두가 지표를 확인하고 아이디어의 실행 가능성을 볼 수 있도록 해야 합니다. 새로운 기능, 기존 기능 개선, 버그 수정, 기타 유지보수, 테스트까지, 이 과정에 모두가 참여합니다. 또한 브레인스토밍 아이디어를 '쉬움', '중간', '어려움' 세 가지 카테고리로 나눠 개발 과제를 더 잘 관리합니다.

CEO의 역할은 아이디어를 무시하는 것이 아니라, 직원들이 두려움을 느끼지 않도록 돕고, 더 많은 좋은 아이디어를 제안할 수 있는 자신감을 갖게 하는 것입니다. 우리는 이 세 가지 카테고리에 대해 전체 보드 토론을 진행한 후, '쉬움', '중간', '어려움'으로 아이디어를 분류합니다. 여기서 '어려움'은 한 엔지니어가 대부분의 시간을 투입해야 하는 것을 의미하고, '중간'은 하루 또는 이틀 정도, '쉬움'은 하루에 여러 번 완료할 수 있는 작업입니다. 우리 팀은 다기능적이며, 모두가 코드를 작성할 줄 아는 것은 아니지만, 이 과정을 통해 어떤 아이디어가 쉽게 구축될 수 있고, 어떤 것은 어려운지를 배우며 기준을 세웁니다.

우리는 쉬운 아이디어가 어려운 아이디어보다 훨씬 빨리 구축되며, 대부분의 복잡한 아이디어는 간단한 아이디어로 단순화될 수 있다는 것을 발견했습니다. 또한 이 과정은 팀원 모두에게 무엇이 쉬운지, 중간인지, 어려운지 교육해주며, 개인적 의견이나 논쟁 없이 객관적인 기준을 제공합니다. 결국 우리는 KPI에 가장 큰 영향을 미칠 몇 가지 아이디어를 선정하고, 이를 쉬움, 중간, 어려움으로 분류합니다. 이 과정을 통해 모두가 자신의 아이디어가 현실이 될 가능성을 보게 되며, 이를 어떻게 더 단순하거나 중간, 어려운 수준으로 만들 수 있는지 이해하게 됩니다.

다음 단계는 사양서 작성인데, 이는 누구나 실수하기 쉬운 부분입니다. 회의는 4시간 동안 지속될 수 있으며, 누구도 좋아하지 않습니다. 팀이 작업을 명확히 이해하도록 하기 위해 '소셜캠에 비디오 필터 추가하기', '저스트인티비 사용자들끼리 채팅하기 허용하기'와 같은 기술 용어를 명확히 설명해야 합니다. 완료되면 작업을 팀에 배분할 수 있습니다.

우리는 소셜캠에서 2주마다 한 번씩 사이클을 운영하려 했습니다. 이전에는 앱스토어에 제출하는 데 더 오랜 시간이 걸렸기 때문입니다. 순수 웹 제품을 개발 중이라면 매주 이 사이클을 운영할 수 있습니다. 긴 회의는 싫지만, 이것이 유일한 회의이기 때문에 팀이 긴 회의를 싫어하지 않도록 만들어야 합니다. 만약 좋은 아이디어가 있다면, 그 2주 동안은 입을 다물고 있는 것이 낫습니다. 왜냐하면 그 아이디어가 전체 프로젝트를 망칠 수 있기 때문입니다. 우리는 2주마다 이 과정을 반복해야 한다는 것을 기억해야 합니다.

전환과 반복(트랜지션과 이터레이션)

전환과 반복은 많은 YC 기업과 창립자들이 자주 언급하는 주제입니다. 그들은 보통 이렇게 말합니다. "우리 사업이 안 되고 있어요. 이미 두 달이 지났고, 이제는 생각할 때예요." 이 말을 들을 때마다, 당신은 아마도 제품을 사용하지 않을 고객을 위해 새 제품을 만들고 있다고 생각하게 됩니다.

당신은 어느 정도로만 알고 있거나, 직접 경험했을 뿐입니다. 그런데 왜 두 달이면 무엇을 발견했는지 알 수 있다고 생각합니까? 단 두 달 만에 만들어낸 인상적인 것이 무엇이었을까요? 문제 해결 과정에 2년이 걸린다고 생각한다면, 틀렸습니다.

전환의 정의는 고객을 바꾸거나 문제를 바꾸는 것입니다. 이것은 드물어야 하며, 거의 일어나지 않아야 합니다. 대부분의 경우 새 회사를 차려야 한다는 의미입니다.
반복의 정의는 해결책을 바꾸는 것입니다. 즉, 올바른 고객과 올바른 문제를 갖고 있지만, MVP가 형편없고 작동하지 않기 때문에 새로운 해결책이 필요하다는 것입니다.

때로는 MVP가 훌륭하지만 문제를 해결하지 못하는 경우도 있으며, 이때는 새로운 해결책이 필요합니다. 결국 고객에게 제품을 보여주지만, 그들은 사용하고 싶어 하지 않습니다. 심각한 문제를 안고 있음에도 말이죠. 이럴 때 우리는 새로운 해결책이 필요합니다.

저는 반대되는 상황이 자주 발생하는 것을 봅니다. 사람들은 먼저 해결책을 생각하고, 고객이 자신의 제품을 좋아하지 않는다고 느낄 때, 다른 임의의 고객을 찾거나 완전히 다른 문제를 시도합니다. 그들은 자신의 해결책이 천재적인 부분이라고 생각하며, 그 해결책 주변을 떠돌아다닙니다.

문제는 창의성에 있습니다. 다른 사람들이 발견하지 못한 문제를 찾아내고 해결책을 제시하는 것이야말로 연구할 가치 있는 창의성입니다.

페이스북은 첫 번째 소셜 네트워크가 아니었고, 구글도 첫 번째 검색 엔진이 아니었습니다. 하지만 그들은 이전 사람들이 해결하지 못한 문제를 이해하고 잘 해결함으로써 큰 회사를 만들었습니다. 그들의 창의성은 "우리가 멋진 것을 만들었으니, 누가 쓰고 싶어 할지 보자"는 것이 아닙니다.

회사에서 스티브 잡스를 흉내 내는 것을 어떻게 피할 수 있을까?

많은 사람들이 자신이 본받아야 할 사람은 스티브 잡스라고 생각하지만, 그들이 생각하는 스티브 잡스의 이미지는 잘못되었습니다. 그들은 그가 머릿속에서 완벽한 아이디어를 상상한 후 세상에 가져온다고 생각합니다. 흥미롭게도, 저는 사람들이 아이폰을 완벽한 예로 자주 보는 것을 자주 봅니다. 하지만 오늘날 사람들이 보는 것은 현재의 아이폰입니다.

첫 번째 아이폰은 거의 모든 면에서 인기가 없었습니다. 3G가 없었고, 배터리 수명이 짧았으며, 화면이 자주 깨졌고, 앱스토어도 없었습니다. 모두가 그 아이폰을 잊어버렸습니다. 따라서 회사에서 스티브 잡스를 흉내 내는 것은 자만심을 키우며, 자신의 의지가 가장 중요하다고 생각하고 고객과 다른 사람들의 의견을 무시하게 됩니다.

하지만 그렇게 한다면 당신은 가짜 스티브 잡스가 될 뿐입니다. 진정한 스티브 잡스는 혁신적인 MVP를 출시하고 매년 개선 및 업데이트를 거쳐 완벽한 제품을 향해 나아갔습니다.

그는 또한 고객과 반복적으로 소통하며 반복하고, 제품이 시장 수요와 소비자 취향에 부합하도록 했습니다. 반면, 단지 상상과 예술 창작만 하는 사람들은 그냥 스티브 잡스를 흉내 내는 것에 불과합니다.

따라서 우리는 스티브 잡스를 흉내 내는 것을 피하고, 자신의 강점과 능력을 발휘해 회사를 발전시켜야 합니다.

어떻게 사용자와 효과적으로 소통해 더 성공적인 제품을 만들 수 있을까?

저스트인티비와 트위치는 강력한 기술 팀을 보유하고 있었으며, 제품에 대한 자신감이 있었지만, 비용 지출률은 낮았습니다. 게이머들은 처음부터 저스트인티비에서 스트리밍을 했고, 특정 시점에 전체 트래픽의 20%를 차지했습니다. 회사가 이 사용자들을 위해 특별한 기능을 개발하지 않았음에도 불구하고, 그들은 계속해서 제품을 사용했습니다.

회사가 트위치를 연구하기 시작할 때, 가장 중요한 변화 중 하나는 게이머 커뮤니티와 대화를 시작한 것입니다. 게이머들의 장점은 회사가 이제 자신들을 위해 무언가를 만들기 시작했다는 것을 깨닫고, 친구들에게 알려주기 시작했다는 점입니다.

스타트업으로서 사용자와 효과적으로 소통하는 것은 매우 중요합니다. 사용자와 대화하고 그들이 원하는 기능을 개발하면, 제품은 더욱 성공할 수 있습니다. 사용자가 원하는 것을 얻을 수 있을 때, 그 기능이 비교적 평범하더라도 여전히 제품을 사랑하게 됩니다. 저스트인티비의 역사에서, 처음부터 올바른 고객과 일한 덕분에 회사는 아무것도 없던 상태에서 약 2,400만 달러 가치를 가지게 되었고, 이후 3년 안에 그 가치는 10억 달러로 성장했습니다. 강력한 기술 팀, 저렴한 비용, 자존심이 개입되지 않았더라면, 이런 성공적인 발전은 결코 이루어지지 않았을 것입니다.

최종 제품 아이디어가 무료라면, 정말 무료로 제공해야 할까?

만약 사용자가 원래 요금을 지불할 계획이 없었다면, 무료로 제공하는 것이 맞습니다.

하지만 어떤 방식으로든 요금을 받을 계획이 있다면, 조기에 요금을 받기 시작하는 것이 매우 도움이 됩니다. 이를 통해 사용자가 지불할 의사가 있는지 확인할 수 있으며, 전략을 즉시 조정할 수 있습니다.

물론, 그들의 사업이 당신이 제공하는 서비스에 의존한다면, 요금을 받는 것은 특히 유용합니다. 이 경우에도尽早 요금을 받기 시작해야 합니다.

제 측정 기준에서 저는 이러한 측면을 매우 중요하게 여깁니다. 물론 각 상황마다 다양한 작은 조정과 변화가 있지만, 더 높은 수준에서 스스로에게 묻는 것이 필요합니다. 요금을 받을 계획이 있는가? 언제 시작할 것인가?

만약 사용자에게 요금을 받는 것을 전혀 생각하지 않았다면, 광고 기반 수익화를 고려할 수 있습니다. 이는 일반적으로 무료 서비스를 제공하면서 사용자에게 요금을 받지 않지만, 광고를 통해 수익을 창출하는 방식입니다.

광고로 수익을 얻고 싶지 않다면, 사용자에게 요금을 받기 시작하는 것이 좋습니다.

당신의 주요 성과 지표(KPI)가 수익인데, 수치가 0이라면, 이를 추적할 주요 KPI로 삼아야 할까?

짧은 대답은 "예"입니다. 수익을 주요 KPI로 추적해야 합니다.

하지만 좀 더 설명하겠습니다. 제가 소셜캠에게 말했던 것처럼, 핵심 숫자 지표는 기여하는 숫자여야 합니다. 따라서 DAU(일일 활성 사용자 수)가 우리 최상위 지표였고, 이는 신규 콘텐츠, 신규 사용자, 유지 사용자 및 기타 실행 가능한 지표들에 의해 뒷받침되었습니다.

판매 중심 기업이라면, 주요 KPI는 수익이어야 합니다. 그 수치가 0이라 하더라도, 변화를 만들기 위해 행동을 취해야 합니다.

하지만 수익 외에 사업을 측정할 수 있는 다른 세 가지 지표가 있는지도 스스로에게 물어보세요. 예를 들어 이번 주 몇 번의 대화가 있었는지, 몇 명이 계약에 서명했는지, 몇 명이 회사에 가입했는지 등입니다. 이러한 수치의 변화는 수익 변화에 영향을 미치므로 매우 중요합니다.

이 지표들은 당신이 동기를 유지하도록 도와줄 수 있지만, 당신의 주요 KPI는 절대 무의미한 숫자여서는 안 됩니다.