a16z：最も優れた技術が、必ずしもエンタープライズ市場で最終的に勝利を収めるとは限らない
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a16z：最も優れた技術が、必ずしもエンタープライズ市場で最終的に勝利を収めるとは限らない
企業は最高の技術を必ずしも購入しない。ブロックチェーンの実用化において重要なのは、適切な適合性である。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Pyrs Carvolth、Christian Crowley
翻訳編集：Chopper、Foresight News
現行のブロックチェーン応用サイクルにおいて、創業者たちは一つの不安を呼び起こすが極めて重要な教訓を学びつつある——企業は「最も優れた」技術を購入しない。企業が購入するのは、既存システムへの破壊的影響が最小限に抑えられたアップグレード経路である。
数十年にわたり、新たなエンタープライズ向け技術は、従来のインフラストラクチャと比較して桁違いの向上を約束してきた：決済速度の高速化、コストの削減、アーキテクチャの簡素化など。しかし実際の導入状況は、こうした技術的優位性と完全に一致することはほとんどない。
つまり、「明らかに優れている」はずの自社製品が勝てない場合、その差はパフォーマンスではなく、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）にあるということだ。
本稿は、パブリックブロックチェーンから出発し、現在企業向け事業への転換を苦闘している暗号資産分野の創業者たちに向けて書かれたものである。多くの人にとって、これは極めて大きな盲点となっている。以下では、私たち自身の経験、企業向け販売に成功した創業者たちの事例、そして実際の企業バイヤーからの生のフィードバックを踏まえ、企業への営業活動および受注獲得をより効果的に進めるためのいくつかのキーポイントを共有する。
「最も優れた」とは、いったい何を意味するのか
大手企業の内部において、「最も優れた技術」とは、既存のシステム、承認フロー、リスクモデル、インセンティブ構造と完全に互換性を持つ技術である。
SWIFTは遅く、高価であるにもかかわらず、今もなお根強く存在している。なぜか？それは、共通のガバナンスと規制上の安心感を提供しているからだ。COBOL言語は依然として使われ続けている。なぜなら、安定したシステムを再構築することには、企業存続そのものにかかわるリスクが伴うからだ。バッチファイル転送もまだ残っている。なぜなら、明確なチェックポイントと監査追跡（audit trail）を作成できるからだ。
やや不快に感じられるかもしれないが、一つの結論がある：企業におけるブロックチェーン採用の停滞は、教育不足や視野の狭さによるものではなく、むしろ製品設計のミスマッチが原因である。完璧な技術形態をひたすら押し売り続ける創業者は、何度も壁にぶち当たることになる。一方で、企業の制約条件を設計の前提（input）として捉え、妥協案ではなく設計要件として取り込む創業者が、最も成功する可能性が高い。
したがって、ブロックチェーンの価値を弱めることなく、技術チームが企業が受け入れ可能な形で製品を「パッケージング」する必要がある。そのためには、以下の考え方が必要となる。
企業は「損失」を恐れる——「収益」を得たいという欲求よりもずっと強く
創業者が企業に製品を売り込む際に犯しがちな誤りの一つは、意思決定者が主に「収益」によって動機づけられていると想定することである。つまり、「より優れた技術」「より高速なシステム」「より低いコスト」「より洗練されたアーキテクチャ」などといったメリットに引き寄せられると考えてしまうのだ。
だが現実は、企業バイヤーの核心的な動機は、下振れリスク（downside risk）を最小限に抑えることにある。
なぜか？大規模な組織において、失敗の代償は非対称的だからだ。これはスタートアップとはまったく逆の構造であり、大手企業での勤務経験がない創業者はこの点を容易に見落としてしまう。チャンスを逃すことはほとんど罰せられないが、明らかな失敗（特に未知の新技術に関連する失敗）は、キャリアに深刻なダメージを与え、監査を招き、さらには規制当局の調査対象となることもある。
意思決定者は、自らが推奨した技術から直接的な恩恵を受けることはほぼない。たとえ戦略的に整合していて、会社全体として投資が行われていたとしても、その恩恵は分散的かつ間接的である。一方、損失は即座に発生し、しかも個人レベルで被ることになる。
その結果、企業の意思決定は「何ができるか（what could be achieved）」ではなく、「まず間違いなく失敗しない（what is unlikely to fail）」という基準によって支配される。これが、「より優れた」技術が広まらない理由の一つである。導入のハードルは、技術的優位性ではなく、むしろ「この技術を採用することで、意思決定者の仕事がより安全になるか、それとも危険になるか」という点にある。
ゆえに、あなたは顧客が誰なのかを根本的に再考する必要がある。企業向け営業を行う創業者が最もよく犯す誤りの一つは、「最も技術を理解している人＝購入者」と思い込むことだ。実際には、企業における実装は、技術的信念によって駆動されることが少なく、むしろ組織力学（organizational dynamics）によって駆動されることが多い。
大規模な組織では、意思決定は収益性よりも、リスク管理、調整コスト、責任の所在に重点が置かれる。エンタープライズ規模では、多くの組織が一部の意思決定プロセスをコンサルティング会社に委託している。これは、知的能力や専門性が欠如しているからではなく、重要な意思決定が継続的に検証可能であり、正当性を主張できなければならないからだ。著名な第三者機関を導入することで、外部からの裏付け（endorsement）を得られ、責任を分散させることができ、後になって意思決定が疑問視された場合にも、信頼できる根拠を提示できるようになる。世界トップ500社の多くがこうした運用をしており、毎年巨額のコンサルティング予算を計上している。
言い換えれば：組織が大きくなればなるほど、意思決定は後の内部レビューに耐えうるものでなければならない。「マッキンゼーを雇って失敗しても、誰も解雇されない」という俗説は、まさにこの現実を端的に表している。
企業は実際にはどのように意思決定を行うのか
企業の意思決定は、現在多くの人がChatGPTを使う方法と似ている：我々はAIに意思決定を任せているわけではない。むしろ、自分のアイデアを検証し、利点と欠点を天秤にかけ、不確実性を低減するために使い、最終的には自分自身が責任を負うのである。
企業の行動パターンも基本的に同様であり、ただその意思決定支援層が、大規模言語モデルではなく「人」であるという点だけが異なる。
新しい意思決定は、法務、コンプライアンス、リスク管理、調達、セキュリティ、経営陣の監督など、いくつもの関門を通過しなければならない。各関門が関心を持つ課題は異なり、例えば以下の通りである：
- どんな問題が起き得るか？
- 問題が起きた場合、誰が責任を負うか？
- この技術は既存のシステムとどう統合されるか？
- 私はこの意思決定を、経営陣や規制当局、あるいは取締役会に対してどのように説明すべきか？
したがって、真に意義のあるイノベーションプロジェクトにおいて、「顧客」とは単一の購入者ではなく、ほぼ常に複数のステークホルダーからなる連合体である。その中には、イノベーションよりも「間違いを犯さないこと」を重視する人々が多数いる。
技術的に優れた製品が、しばしばここで敗北するのは、それが「使えない」からではなく、「組織内で安全に使える立場の人材がいない」からである。
オンライン・スポーツベッティング・プラットフォームを例に挙げよう。予測市場の流行に伴い、暗号資産分野の「水を売る人」（例：入金チャネルサービスプロバイダー）は、オンライン・スポーツベッティング・プラットフォームを自然な企業顧客と見なすかもしれない。しかし、そのためにはまず、オンライン・スポーツベッティングの規制枠組みが予測市場とは異なることを理解しなければならない。これは州ごとに個別のライセンス制度を含む。また、各州が暗号資産に対して異なる姿勢を示していることも認識しておく必要があり、そうした知識があれば、入金サービスプロバイダーは自社の顧客が、暗号資産の流動性を活用したいと考える製品・エンジニアリング・営業チームではなく、法律・コンプライアンス・財務チームであることに気づくだろう。彼らが懸念しているのは、既存のベッティングライセンスおよび主要な法定通貨事業に及ぼすリスクなのである。
最もシンプルな解決策は、早期に明確に意思決定者を特定することである。自社製品を支持してくれる社内担当者（プロモーター）に、「あなたは内部でこの製品をどう売り込んでいくつもりですか？」と尋ねることを恐れてはならない。その背後には、法務、コンプライアンス、リスク管理、財務、セキュリティなどの部署が控えており、それぞれが知られていない否決権を持ち、全く異なる懸念を抱いている。成功するチームは、自社製品を「リスクコントロール可能な意思決定」としてパッケージングし、ステークホルダーに即座に使える答えと明確な「収益／リスク」フレームワークを提供する。ただ尋ねるだけで、誰のためにパッケージングすべきかが分かり、一見慎重ながらも安心感を与える「同意」の道筋を見つけることができる。
コンサルティング会社
多くの場合、新技術が企業バイヤーに届く前に、まず仲介層を通過する。コンサルティング会社、システムインテグレーター、監査法人などの第三者機関は、新技術の変換および合法化において鍵となる役割を果たす。好き嫌いに関係なく、彼らは新技術の「ゲートキーパー」になっている。彼らは成熟した、馴染み深いフレームワークや提携形態を用いて、新規ソリューションを人々が理解しやすい概念へと変換し、不確実性を実行可能な具体的な提言へと転換する。
創業者はしばしばこれに苛立ちや疑念を抱き、コンサルティング会社が進捗を遅らせ、不要なプロセスを増やし、最終的な意思決定に影響を与える余分な利害関係者になると考えがちである。確かにその通りだ！だが創業者は現実的にならなければならない：米国だけで、2026年の経営コンサルティングサービス市場規模は1300億ドルを超えると予測されており、その大部分は大手企業が戦略、リスク、トランスフォーメーションに関する支援を求めて支出するものである。ブロックチェーン関連の業務はそのごく一部にすぎないが、プロジェクトに「ブロックチェーン」というキーワードが含まれているからといって、この意思決定体系から抜け出すことはできない。
好き嫌いに関係なく、このモデルは企業の意思決定に数十年間にわたり影響を及ぼしてきた。たとえあなたがブロックチェーンソリューションを販売しようとしていたとしても、このロジックは消えることはない。私たちは世界トップ500社、大手銀行、資産運用機関との交流を通じて、この層を無視することが戦略的ミスにつながり得ることを繰り返し確認している。
デロイトとDigital Assetの提携は、典型的な事例である：デロイトのような大手コンサルティング会社と提携することで、Digital Assetのブロックチェーンインフラストラクチャは、企業がより親しみやすく理解しやすい言葉——ガバナンス、リスク、コンプライアンス——で再パッケージングされた。機関投資家にとって、デロイトのような信頼できる第三者の関与は、技術の妥当性を検証するだけでなく、導入パスをより明確かつ正当化可能な形にする効果もある。
一律の話術を使ってはいけない
企業の意思決定者は、自らのニーズ（特に下振れリスク）に対して極めて敏感であるため、プレゼンテーション資料は必ずカスタマイズしなければならない：すべての潜在顧客に対し、同一の営業話術、同一のPowerPoint資料、同一のフレームワークを用いてはならない。
細部が重要である。表面的には似ているように見える二つの大手銀行でも、そのシステム、制約条件、内部の優先順位はまったく異なる可能性がある。ある銀行で効果があったものが、別の銀行ではまったく通用しないというケースは珍しくない。
一律の話術を使うことは、相手に対して「この機関が本プロジェクトをどのように定義しているかを、あなたは時間をかけて理解しようとしなかった」と伝えることと同じである。もし営業活動がカスタマイズされていないと、組織はあなたのソリューションが完璧に適合すると信じることは困難である。
さらに重大な誤りは、「ゼロベースからの再構築（rip-and-replace）」という主張である。暗号資産分野では、創業者はしばしば「老朽化したシステムを完全に置き換え、更新・高度化された分散型技術によって新たな時代を開く」という、まったく新しい未来像を描きがちである。しかし企業はこうしたやり方をほとんど採用しない。伝統的なインフラストラクチャは、業務フロー、コンプライアンスプロセス、既存ベンダーとの契約、レポートシステム、そして無数の接触点と利害関係者に深く組み込まれている。ゼロベースからの再構築は、日常業務を混乱させるだけでなく、多様なリスクを引き起こす。
変革の影響範囲が広ければ広いほど、組織内で誰も判断を下すことができなくなる：意思決定が大きくなればなるほど、意思決定に参加する連合体も巨大化する。
私たちが目撃した成功事例では、創業者はまず企業顧客の現状に自社製品を適合させ、自社の理想に顧客を合わせさせようとはしていない。導入の入り口（entry point）を設計する際には、既存のシステムや業務フローにスムーズに統合でき、干渉を最小限に抑え、信頼できる足掛かりを築けるように工夫している。
最近の事例として、Uniswapとブラックロックによるトークン化ファンドへの共同取り組みがある。UniswapはDeFiを従来の資産運用の代替手段として位置づけず、ブラックロックが既存の規制およびファンド構造の下で発行する商品に、許諾不要の二次市場流動性を提供した。この統合は、ブラックロックが既存の運営モデルを放棄することを要求せず、単にそれをブロックチェーン上へと延長したものである。
調達プロセスを通過し、ソリューションが正式に導入された後に、より壮大な目標を追求するには十分な時間がある。
企業はヘッジ戦略を展開する——あなたはその「正しいヘッジ選択肢」になるべきだ
このようなリスク回避志向は、予測可能な行動として表れる：すなわち、機関は大規模なヘッジ戦略を展開する。
大手企業は、新興インフラストラクチャへの一発勝負を避けて、複数の実験を同時に実施する。複数のサプライヤーに小規模な予算を配分し、イノベーション部門でさまざまなソリューションを試験的に導入したり、コアシステムを触らずにパイロットを実施したりする。機関にとっては、これにより選択肢を確保しつつ、リスクの露出を限定できるからだ。
しかし創業者にとって、ここには微妙な罠がある：「選ばれた」＝「採用された」ではない。多くの暗号資産企業は、企業が試験的に利用するオプションの一つにすぎず、パイロット段階で終わってしまい、規模拡大の必要性すら感じられない。
真の目標は、単にパイロットを勝ち取ることではなく、勝率が最も高い「ヘッジ選択肢」になることである。そのためには、単なる技術的優位性だけでなく、プロフェッショナリズムが不可欠である。
なぜ純粋性よりもプロフェッショナリズムが重要なのか
このような市場において、明確さ、予測可能性、信頼性は、単純なイノベーションを圧倒する。技術のみでは勝てないのが現実である。だからこそ、プロフェッショナリズムが極めて重要であり、それが不確実性を低減する。
ここでいう「プロフェッショナリズム」とは、製品の設計および提示にあたって、法的制約、ガバナンスプロセス、既存システムといった制度的現実を十分に考慮し、それらの現実の枠組みの中で機能することを目的とする姿勢を指す。慣習に従うことは、すなわち「この製品はガバナンス可能であり、監査可能であり、管理可能である」と相手に伝えることになる。それがブロックチェーンや暗号資産の精神に合致するかどうかは別として、企業は技術の実装をこうした観点から評価するのである。
これは単に企業が変革を拒んでいるように見えるが、実際にはそうではない。これは、企業のインセンティブ構造に対する合理的な反応である。
「分散化」「最小限の信頼」など、暗号資産のイデオロギー的純粋性にこだわっても、法的・規制的・評判上の制約を受ける機関を説得することは極めて難しい。企業に「完全なビジョン」を一度に受け入れさせようとすれば、要求は高すぎて、時期尚早である。
もちろん、画期的な技術とイデオロギー的純粋性の両立に成功した事例もある。LayerZeroが最近発表した新規パブリックブロックチェーン「Zero」は、企業導入におけるスケーラビリティおよび相互運用性の課題を解決しようとしているが、同時に分散化と許諾不要のイノベーションという核となる原則も維持している。
しかしZeroの真の差別化ポイントは、アーキテクチャだけではなく、機関向けの設計思想にある。Zeroは、企業がそれに合わせるよう強いる「ワンサイズ・フィッツ・オール」のネットワークを構築するのではなく、支払い、決済、資本市場など、特定のユースケースに応じて、コアパートナーとともに専用の「ゾーン（Zones）」を共同設計している。
Zeroのアーキテクチャ、これらのユースケースに真正に取り組む意欲を示すチーム、そしてLayerZeroのブランドは、大手伝統金融機関が抱える懸念のいくつかを最大限に軽減している。こうした要素が相まって、シタデル（Citadel）、DTCC、ICEなどが公式にパートナーとして名乗りを上げている。
創業者は、企業の抵抗を単に保守的、官僚的、または視野が狭いと解釈しがちである。時には確かにそうなのかもしれないが、通常はもう一つの理由が存在する：ほとんどの機関は非合理的ではなく、むしろ運用の継続を目的としている。その設計目標は、資本の保全、評判の保護、そして監査・調査への耐性確保である。
こうした環境で勝ち抜く技術は、必ずしも最も洗練されており、イデオロギー的に最も純粋なものではない。むしろ、企業の現状に誠実に適応しようとする技術なのである。
こうした現実を理解することで、ブロックチェーンインフラストラクチャが企業分野で長期的に有する可能性を、より正確に見通すことができる。
企業のトランスフォーメーションは、一夜にして完了することはない。2010年代の「デジタルトランスフォーメーション」を振り返ってみよう：関連技術はすでに長年にわたり存在していたにもかかわらず、大多数の大手企業は今もなお、コアシステムの近代化を進めている。しかも、しばしば巨額の費用をかけてコンサルティング会社を招聘している。大規模なデジタルトランスフォーメーションは、段階的かつ漸進的なプロセスであり、制御可能な統合と、成熟したユースケースに基づく拡張によって実現されるものであって、一夜にして全面的な置き換えが行われるものではない。これが企業のトランスフォーメーションの現実である。
成功する創業者は、最初から完全なビジョンの実現を要求する者ではなく、段階的な実装を理解し、着実に進める者である。
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