レイ・ダリオ、ブリッジウォーター設立50周年対談：地下からウォール街へ、苦痛と内省が紡いだ投資の伝説
TechFlow厳選深潮セレクト
レイ・ダリオ、ブリッジウォーター設立50周年対談：地下からウォール街へ、苦痛と内省が紡いだ投資の伝説
「お金を稼ぐことは二の次で、最も大切なのは可能な限り最善を尽くすことだ。」
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察整理 & 編集：TechFlow
ゲスト：レイ・ダリオ、ブリッジウォーター創業者
司会：ジム・ハスケル、カスタマーサービスマネージャー
ポッドキャスト元：Bridgewater Associates
原題：Ray Dalio Reflects on Bridgewater’s 50-Year Anniversary
放送日：2025年8月1日
ブリッジウォーターを正式に退任して数週間後、レイ・ダリオは2025年7月下旬の創立50周年記念式典で省察的な対話を通じて公の場に復帰し、操舵者から継承者への優雅な転身を象徴した。
この投資界の伝説的人物は、1975年に地下室から始まり、世界最大のヘッジファンドを率いるまでの半世紀の歩みを振り返り、「苦痛＋反省＝進歩」という哲学が、多様化された投資戦略と独自の文化をいかに築き上げたかを強調した。
残りの株式を売却し取締役会からも退いたにもかかわらず、ダリオは指導者の立場から、初期の失敗（1982年の債務危機の教訓など）や重要な転換点（2008年の金融危機の予見など）を共有し、不確実性の中において意味のある人間関係と謙虚さを大切にすることを後輩たちに呼びかけた。
この対話は、ブリッジウォーターの歴史に対する生き生きとした注釈であると同時に、ダリオによる投資の未来への別れの贈り物でもある。
TechFlow はこの対話を全文整理・編集しました。以下にその内容を示します。
要点まとめ
本エピソードのポッドキャストでは、ブリッジウォーター共同創業者のレイ・ダリオがカスタマーサービスマネージャーのジム・ハスケルと共に、同社の過去・現在・未来について語り合った。この対話は、ニューヨークの新オフィスで開催された創立50周年記念イベントの一環であった。過去半世紀の間に多くのことが変化したが、ブリッジウォーターは最も基本的な価値観を一貫して守ってきた。共に有意義な仕事を追求し、深い人間関係を築くために集まる人々。世界を深く理解しようとするチームであり、その理解を独自の洞察へと変換し、顧客に真の価値と影響を与えることに専念している。
主な発言の要約
-
苦痛＋反省＝進歩。
-
問題が起きてから対処するのではなく、事前に行動を起こすべきだ。
-
不確かなときは、大規模な行動を取るべきではない。
-
儲けることは二次的な目的であり、最も大切なのは可能な限り最善を尽くすことだ。
-
パフォーマンスや投資判断の議論においても、真の意味を持つ側面――特に意味のある人間関係――を見逃してはならない。こうした選択は、心を込めて行う必要がある。
-
五段階サイクルの考え方：進展を得るが、問題や誤りに直面する。肝心なのはそれらを反省・診断し、根本原因を突き止め、変化を起こして新たな高みに達することである。
-
誰もが成功のチャンスを持っている。ただしそのためには自分の弱点を認識し、現実の仕組みを理解する必要がある。
-
「心配しているなら、心配する必要はない。心配していないなら、心配する必要がある。なぜなら、心配している人はそのことに注意を払い、解決しようとするからだ。」
-
意思決定ルールをより体系的にテストし、バックテストでその有効性を検証すべきだ。意思決定ルールが何であるかを明確にし、一定期間におけるそのパフォーマンスを確認する必要がある。
-
ブリッジウォーターの核心理念とは、アイデアの優位性、意義ある仕事と人間関係であり、極度の透明性と極度の真実性によってそれを実現する。
-
成功の鍵は、優れた人材を見つけることにある。彼らは単にタスクを完璧にこなすだけでなく、あなたにレバレッジを提供し、特定の分野であなたよりも優れた成果を出す存在であるべきだ。
-
透明性は私たちが一致した行動をとり、全力を尽くすことを促進する。
-
「私は自らの経験を通じて謙虚さを学び、誤りを犯すことへの恐れを知った。」
-
「まず、私は謙虚さを学び、自らの判断を疑うようになった。誤りの可能性を認識したのだ。次に、多様化投資の力を認識した。15の相関のない収益源に投資することで、リターンを下げることなくリスクを大幅に低減できる。最後に、理念中心の環境を構築することが極めて重要だと気づいた。」
レイ・ダリオの個人的キャリアの歩み
ジム・ハスケル：
50年前を振り返ると、当時もニューヨーク市でしたが、場所は異なりましたね。先ほど重要な瞬間について触れていただきましたが、今ここに立って振り返ると、どのような気持ちですか？今の我々の立ち位置、そしてそれまでに費やしてきた努力について。
レイ・ダリオ：
この50年は非常に意味深い人生の旅でした。当初、私は意義ある仕事と意義ある人間関係を求めました。この旅がこれほど素晴らしいものになるとは全く予想しておらず、これほどの挑戦に直面するとも思っていませんでした。50年を振り返れば、ブリッジウォーターはまさに私の大家族のようなものです。引継ぎの過程では、父親が子どもたちが成長し、立派になっていくのを見守るような感覚があり、非常に満足しています。
ジム・ハスケル：
50年前、あなたはハーバード・ビジネススクールを卒業したばかりでした。当時、石油市場は非常に不安定でしたが、あなたは商品仲買業界に入ることを選びました。これは当時としては非常に特異な決断でした。この選択が多くの機会をもたらしたとおっしゃっていますが、若かりし頃には得難い機会だったでしょう。この決断の背後にある責任感について教えていただけますか？
レイ・ダリオ：
私は若い頃から市場投資を始め、後に商品先物市場に入りました。これは保証金が非常に低いからです。もし私の判断が正しければ、少ない保証金でより大きな利益を得られると考えたのです。1973年にハーバード・ビジネススクールを卒業した際、あるブローカー会社から商品部門のディレクターとして採用されました。ある意味では、これは賢明な選択ではありませんでしたが、それでも採用してくれたのです。しかし、株式市場が低迷し、会社は破産寸前となりました。一方で、商品市場と先物市場は非常に活況を呈していました。結局、私は1975年に解雇されました。
はい、当時は2LDKのアパートに住んでいました。もともと別の部屋にいたルームメートが引っ越してしまい、私がその部屋に移りました。ラグビーをしていた友人がいて、彼はある意味私のアシスタントとしてさまざまな作業を手伝ってくれました。また、女性も一人、いくつかの面で支援してくれました。その後、さらにスペースが必要になり、私が住んでいた茶色の石造りの建物の地下室に引っ越しました。そこは文字通りボイラー室で、ボイラーがありました。私たちは地下室で働き始めたのです。これがブリッジウォーターの始まりです。
1975-1985年：ブリッジウォーターの設立と初期の探求
ジム・ハスケル：
おそらくほとんどの人は知らないと思いますが、ブリッジウォーターが設立されてから最初の10年間、つまり1975年から1985年の間に、顧客資金を一切運用していませんでした。当時、私たちは何をしていたのでしょうか？
レイ・ダリオ：
その時期、私たちの主な仕事は企業に対してヘッジのアドバイスを行い、リスク暴露を管理するサポートを行うことでした。そのころ、ボブがチームに加わりました。当時のグローバル市場は混乱しており、多くの企業がさまざまなリスクにさらされており、これらの課題に対応するための専門的な助言が必要でした。私は以前、機関投資家向けのヘッジ業務を担当していたため、これらの企業は私たちからのサービスを求めました。そこで私は自らの口座で取引を行いながら、同時にアドバイスを提供しました。当時、電報で顧客と連絡を取り合っており、世界銀行の幹部も私たちのアドバイスを受け取りました。最終的に、世界銀行が最初の500万ドルの口座を預けてくれたことで、ブリッジウォーターの活動が始まったのです。その後、ボブは1986年に正式に加入し、私たちは世界トップクラスの債券運用会社となりました。（ボブ・プライス、ブリッジウォーター共同会長兼投資責任者、および取締役会メンバー）
ジム・ハスケル：
これは重要な転換点ですが、まずは初期の段階について伺います。あなたが述べた顧客サービスモデルは非常にユニークで、顧客のニーズ、制約、チャンスを徹底的に理解し、自分だったらどう対応するかを考えるというものです。このようなアプローチは、当時の資産運用業界では一般的ではなかったですよね？
レイ・ダリオ：
このアプローチは、人間関係の延長線上にあるものです。私たちは常に「自分が顧客だったらどうするか」と考え続けてきました。この思考方法は私たちの仕事に大きな影響を与えました。あなたの指摘は正しいです。
顧客との関係において、私たちは日常的な観察を重視しました。例えば、顧客はほぼ毎日私たちのアドバイスを求めてきました。市場の最新情報を知りたかったのです。当時、私は地下室にいて、電報で顧客とやり取りをしていました。私が電報の内容を口述し、アシスタントがそれをタイプして送信するという形でした。こうして、顧客と緊密な関係を築き、彼らのニーズを理解すると同時に、一定程度で彼らの投資口座も管理しました。この仕事は私にとって非常に満足感があり、今振り返っても同じです。ただし、明らかにこのやり方は長期的には持続不可能でした。私はすべてを自分で処理することはできません。そこで、顧客アドバイザーという概念を導入し、顧客が資産をよりよく管理できるように支援することにしました。
ジム・ハスケル：
ブリッジウォーターが資産運用会社に転換する前に、あなたがしばしば言及するある時期について伺います。1979年から1982年にかけて、ポール・ボルカーが金利を引き上げることで景気後退が起きると予測し、注目を集めました。しかし、実際にはそれが間違いでした。その時期について、そしてそこから何を学んだのか教えていただけますか？
レイ・ダリオ：
1979年と1980年に、アメリカの銀行が国に貸し出した金額が返済可能額を超えていること、金利の水準などを計算しました。私は債務不履行が起きると認識していました。1982年8月、メキシコが債務をデフォルトしました。その後10年間で、多くの他国もデフォルトしました。当時、私は債務危機を経験すると考えていましたが、大きく勘違いしていました。
1982年8月、メキシコが債務をデフォルトした際、債務に関する判断は正しかったが、市場への影響の読みが間違っていた。市場は下落すると予想したが、実際には大幅に上昇したのだ。そのため、自分自身と顧客のために損失を出しました。人員を削減せざるを得ず、最終的には私一人だけが残りました。当時、私はどうすればいいのかと考えました。「ネクタイを締めて電車に乗って街へ行くべきか？何か他のことをすべきか？」これは私の人生で最も重要な学びの一つでした。そして、「苦痛＋反省＝進歩」という真理を理解したのです。
そこから、将来を変える重要な教訓をいくつか学びました。まず、謙虚さを学び、自らの判断を疑うようになり、誤りの可能性を意識するようになりました。次に、多様化投資の力に気づきました。15の相関のない収益源に投資することで、リターンを下げることなくリスクを大幅に低下させることができると認識したのです。最後に、理念中心の環境を構築することが極めて重要だと気づきました。これらの教訓がブリッジウォーターの基盤となり、その低谷から会社の方向性を再構築しました。その後多少の波乱もありましたが、ブリッジウォーターの全体的なパフォーマンスはずっと安定していました。これらの経験は、私たちのポートフォリオ設計や会社の発展モデルに深く影響を与えました。
ジム・ハスケル：
あなたの著書に出てくるあの循環図こそ、まさにこの理念の体現ですよね？
レイ・ダリオ：
そうです。進化は企業だけでなく、個人の成長にも適用されると信じています。五段階サイクルです。進展を得るが、問題や誤りに直面する。肝心なのはそれらを反省・診断し、根本原因を突き止めて変化を起こし、新たな高みに到達することです。このサイクルは繰り返されるプロセスです。例えば1994年には、すでに誤りから学ぶ方法論が形成されていました。それ以来、私は誤りそのものを歓迎するようになりました。なぜなら、誤りこそが最高の学習機会だからです。
ジム・ハスケル：
人々はこうした話を耳にするかもしれませんが、1982年の経験で生まれた「15の相関のない収益源」という概念が、顧客にどれほど大きな影響を与えたかを実際に理解していないかもしれません。また、「愚かなミス（dumb shit）」という考え方も、ブリッジウォーター内部での研修において、従業員の謙虚さを維持する上で重要な基盤となっています。こうした偉大な理解は、挫折を経験しなければ得られないものだと思いますか？
レイ・ダリオ：
そうだと思います。もちろん他の要素もありますが、挫折を経験することは確かに鍵の一つです。誰もが成功のチャンスを持っている。ただしそのためには自分の弱点を認識し、現実の仕組みを理解する必要がある。チーム内のメンバーの多様性を尊重し始め、高い基準を持つチームが協力して働くことができるようになれば、ブリッジウォーターのような成果を生み出すことができるのです。
1985-1995年：転換期と投資理念の確立
ジム・ハスケル：
1985年に戻ります。その時点で、あなたはすでに資産運用業界に進むつもりだと明確に決めていましたか？それとも、世界銀行が資金を預けてくれた後に、自分が投資マネージャーになったと気づいたのですか？
レイ・ダリオ：
実は12歳のときから、私は投資市場に強い興味を持ち、優れた成績を収めていました。この分野に進むつもりだとずっとわかっていました。世界銀行と協力する中で、その思いはさらに明確になりました。その後、他人の助言に従い、資産運用の道を歩み始めました。
ジム・ハスケル：
ブリッジウォーターが資産運用において最初の大きな突破口を得たのは1987年です。その年、株式市場は深刻な暴落を迎えましたが、あなたたちはその機会をうまく捉えました。この出来事についての経験を教えていただけますか？
レイ・ダリオ：
はっきり覚えています。当時、市場には明らかなバブルがあり、脆弱性も感じられていました。暴落当日の朝、ロンドンで嵐が発生し、市場が激しく動く兆しがありました。そこで私たちは空売りを決定し、結果的に正しい選択でした。しかし、翌年は予想されたような変動が起きませんでした。この経験から意思決定ルールをより体系的にテストし、バックテストでその有効性を検証すべきだと気づきました。つまり、意思決定ルールが何であるかを明確にし、一定期間におけるそのパフォーマンスを確認する必要があるのです。これは私たちにとって非常に有益でした。
ジム・ハスケル：
次の重要な出来事は1990年から1991年にかけて、あなたが「アルファとベータの分離」という概念を提唱したことでした。これは投資戦略とブリッジウォーターのビジネス戦略に大きな影響を与えました。この理念の起源と意義について教えていただけますか？
レイ・ダリオ：
当時の投資業界では、マネージャーは通常、株式または債券の許可範囲内で投資を行い、その枠の中で価値を高めようとしました。伝統的な投資ベンチマークは株式が中心で、人々はタイミングを選んで株式パフォーマンスを最適化しようとします。
しかし、アルファ（Alpha）とはベンチマークを超えるリターンを指し、それは株式市場に限らず他の分野からも得られます。私は、アルファは異なる分野から獲得でき、それらを「移植」することで、ベンチマークに上乗せできると気づきました。これにより、より効率的なポートフォリオ設計が可能になります。この方法は顕著な競争優位性をもたらしました。複数の分野から得られるアルファを統合し、より多様化されたポートフォリオを構築することで、より質の高い超過リターンを実現できたのです。
私たちは顧客に提案しました。「この方法でポートフォリオを構築させていただければ、S&P500やその他のベンチマークを維持しながら、追加のアルファリターンも享受できます。」具体的には、顧客が選んだベンチマークを複製または保有し、アルファ分離の手法を使って多様なアルファ戦略を上乗せするのです。この革新的なアプローチは、先物やデリバティブに対する私の深い理解のおかげで可能になりました。ベンチマークとアルファは完全に分離できると気づいたのです。この分離設計は、大きな競争優位性をもたらしました。
ジム・ハスケル：
つまり、当初純粋なアルファ（Alpha）投資に注力していましたが、1991年には全面的な多様化アルファポートフォリオを構築していました。しかし、顧客のニーズに応じてその一部を選択することも可能です。例えば、顧客が通貨ヘッジ業務に集中してほしい場合、通貨投資から始め、カスタマーサービスモデルを通じて徐々にアルファの適用範囲を拡大できます。
レイ・ダリオ：
はい、顧客が自分のベータ（Beta）ベンチマークを選択し、それに合わせてアルファ戦略を設計します。その後、両者を組み合わせて、より最適化されたポートフォリオを構築します。この方法は顕著な競争優位性をもたらしました。
ジム・ハスケル：
したがって、通貨ヘッジ業務にも参入でき、グローバル債券市場や新興市場債務業務にも進出できます。実際、あらゆる分野に私たちのアルファ戦略を適用可能です。私は今なお、他の会社がこれを実現しているのを見たことがありません。この差別化が私たちを際立たせています。
ジム・ハスケル：
チームビルディングについてですが、1986年にボブが会社に加わりました。これはまだこれらの事業が始まる前のことです。しかし、ボブ、ジゼル・ワーグナー、ダン・バーンシュタインが順にブリッジウォーターに加わりました。当時はブリッジウォーターが有名ブランドではなかったにもかかわらず、どのようにしてこれらの優秀な人材を惹きつけたのですか？
レイ・ダリオ：
それぞれに物語があります。ボブは当時First Oklahoma Bankで働いており、とても興味深い経験をしていました。彼は私に手紙を書き、当時290ドルの定期ニュースレターを購読しました。その後、18,000ドルを支払い、私のコンサルティングサービスを利用しました。当時27歳でしたが、すでに非常に優れた人材でした。
私たちは市場について話し合い、交流が深まり、自然とつながりができました。当時、私たちはこう考えました。「人生の目標は何ですか？First Oklahoma Bankのような成熟した銀行で働くか、それとも私たちと一緒に起業精神を追求するか？」私たちは市場を愛していたので、彼はブリッジウォーターに加わることを決めました。
なぜこうした成功が可能だったのか、まず説明したいと思います。これらがブリッジウォーターの核心理念です：理念至上、意義ある仕事と人間関係。これは極度の透明性と極度の真実性によって実現されます。この文化は知識的な「SEALチーム」のようで、互いに厳しく要求し合い、卓越性と高い厳密性を追求します。
こうした資産運用業務により、私たちの優位性は非常に明確で、リスクは比較的小さいものでした。さらに、他のマネージャーとのパフォーマンスが相関せず、常に顧客の立場に立って考えました。例えば、今日も顧客は私たちの『デイリー・オブザーブ』レポートを読んでおり、高品質なコミュニケーションが可能です。この成功モデルは複数の要因が絡み合って成立しており、私はそれが今後もブリッジウォーターの発展を推進すると信じています。
1995-2005年：急成長と内部の議論
ジム・ハスケル：
1996年、グレッグが正式にブリッジウォーターに加わりました。しかし、それ以前の1995年にはインターンでした。当時、『エスクァイア』誌から連絡があり、「レイ、ぜひウィルトンでインタビューさせてください」と言われました。あなたは快諾しました。しかし、インタビューの準備中に他の用事で時間が取れず、代わりにインターンのグレッグ・ジェンセンにインタビューを任せました。結果、1995年の『エスクァイア』誌の表紙記事で私たちのインターンが紹介されることになりました。この出来事はあなたにとってどんな体験でしたか？
レイ・ダリオ：
グレッグは当時インターンでしたが、非常に頭がよく、物事をしっかり理解していました。当時の会社にどれだけ経験豊富な人がいたかは覚えていません。そのインタビューは素晴らしく、彼は多くのことを語ってくれました。
ジム・ハスケル：
もう一つの逸話は80年代にさかのぼります。当時、あなたは毎日『ブリッジウォーター・デイリー・オブザーブ』を執筆していました。しかし、あるとき出張が必要になり、あなたはボブに連絡して「ボブ、出張に行くから、今日はデイリー・オブザーブが書けない」と伝えました。ボブは当時ブリッジウォーターに新しく加わったばかりで、あなたは「じゃあ、君が書いてくれ」と頼みました。ボブは非常に緊張し、「私は普段デイリー・オブザーブを読む側で、書く側ではない」と言っていました。しかし、最終的に執筆を試みることにしました。その後、あなたが彼の文章の品質を評価したところ、非常に良い出来でした。
それ以来、あなたは彼に「ボブ、これからは君がデイリー・オブザーブを書くんだ」と言い、この任務はその後30年間続きましたよね？
レイ・ダリオ：
成功の鍵は、優れた人材を見つけ、彼らがタスクを完璧にこなすだけでなく、あなたにレバレッジを提供し、特定の分野であなたよりも優れた成果を出すようにすることです。
ジム・ハスケル：
この時期の後、ブリッジウォーター内部では会社の将来について重大な議論が始まりました。90年代に驚くべき成長と成功を遂げましたが、1999年から2001年にかけて苦しいリトレースを経験したことも指摘されています。しかし、概してこの10年はブリッジウォーターの基礎を築いたと言えるでしょう。議論のテーマは、「ブリッジウォーターは現状の規模を維持し、ニッチな会社として留まるべきか、それとも全力を尽くして、制度化された大規模企業に育てるべきか」でした。どちらの立場に誰がいたのでしょうか？
レイ・ダリオ：
当時の最高財務責任者はニッチ路線を支持し、私は全力推進を支持しました。
議論は主に文化と品質を中心に展開されました。肝心なのは、現在のレベルからさらに拡大しても、品質を維持できるかどうかでした。私は品質が極めて重要だと考えていました。バックオフィス、法務、コンプライアンス、財務などのあらゆるニーズを検討した結果、これらはより大きなリソースによってより適切に満たされると気づきました。そこで、全力推進を選択しました。同時に、それがいかに困難かという課題でもありました。
これは文化とも密接に関係しています。私はこれを「極度の透明性」と結びつけました。まず、投資原則から始め、それらをバックテスト可能にしました。次に、意思決定を行うたびにその基準を記録し、全員がそれを見られるようにしました。私たちの失敗を含め、すべてを公開しました。この透明性が私たちの一致した行動を支え、全力推進を促進しました。共通の使命感は極めて重要な力であり、あるかないかの二択です。最終的に、このアプローチは非常に成功しました。
ジム・ハスケル：
ブリッジウォーターがニッチ企業から制度化された企業へと転換する過程で、予想以上に困難だった点は何でしたか？
レイ・ダリオ：
最も困難だったのは技術面でした。多くの課題がありました。当初、私はシステムを迅速に構築すれば、変化するニーズに適応できると考えていました。しかし、このアプローチは技術的な混乱を招きました。文書化が不十分だったためです。人員や技術が変わるにつれ、技術的な困境に陥っていることに気づきました。これが最大の難題でした。他の面は比較的順調で、優秀な人材を導入することで問題を解決しました。顧客アドバイザーチームの形成もその一環です。私があるいは他の誰かが直接参加できないとき、模擬訓練を行ったことを覚えているでしょうか。私は顧客の役を演じ、あなたは顧客アドバイザーの役を演じ、厳しい質疑応答を行いました。
ジム・ハスケル：
当時私はストラテジストで、あなたに能力を「試されていた」のです。ストラテジーチームもあり、顧客アドバイザーも同様の訓練を受けていました。
レイ・ダリオ：
ストラテジストの役割は、私の役割、あるいはボブ、グレッグの役割などを再現することです。このようにして、成長に伴う調整を実現しました。つまり、すべてを自分で処理することはできませんが、優れた人材を通じてレバレッジを発揮し、問題解決の方法を見つけたのです。
2005-2015年：グローバル金融危機への対応と地位の確立
ジム・ハスケル：
もう一つの重要な節目に進みましょう。これはブリッジウォーターにとって重要な転換点でした。およそ2006年頃、住宅ローン市場に警告信号が現れ、市場が過熱し、投機的な住宅が増加していることがわかりました。これらの兆候はデイリー・オブザーブの報告に反映されていました。これらのレポートを振り返れば、研究が市場の危険性とバブルを指摘し始めたことがわかります。
レイ・ダリオ：
「大恐慌」の研究をしていなければ、これらのリスクの本質を理解することはできませんでした。例えば、金利を下げたり資金を注入したりすることでリスクを和らげることができます。しかし、金利がゼロに下がったらどうなるでしょうか？債務危機が起きたとき、前回このような状況になったのは1933年です。1933年3月に金利がゼロに下がった事例を研究していなければ、このダイナミクスを理解することはできません。当時行われた措置が量的緩和でした。このメカニズムを理解していなければ、2008年の景気後退サイクルを予測することはできませんでした。2009年には、私たちはほぼニュートラルなポジションに近づいていました。
ジム・ハスケル：
この問題についてさらに掘り下げたいと思います。ちなみに、デイリー・オブザーブのレポートを振り返ると、2001年から「ひもを引く（pulling on a string）」という見方が存在していたことに気づきます。このままでは抜け出せない環境に陥る可能性があると考えていたのです。
（TechFlow 注：市場における「Pulling on a string」とは、小さな、段階的な努力を通じてより大きな変化を引き起こす戦略や行動を指します。この戦略は投資、マーケティング、その他のビジネス活動に応用され、わずかな調整や行動を通じて市場トレンドや消費者行動を誘導することを強調します。）
レイ・ダリオ：
2008年は崩壊でしたが、2009年には本当に何が起きるのかわかりませんでした。
ジム・ハスケル：
当時、内部では常に強調されていたのは、債務が高ければ高いほど金利への感度が強くなるということでした。そのため、さらに金利を下げなければなりませんが、その余地は限られています。これが問題の本質ですよね？では、2007年に戻りましょう。その頃、多くの人が私たちのもとに来ていたことを覚えています。
レイ・ダリオ：
銀行やブローカー会社は深刻な窮地に陥っていました。はい、私たちはこれらの出来事を経験し、予測は正しかったのです。その後、標準＆プアーズの責任者のような人々を助けました。彼は格付けを出す必要がありましたが、私たちがその格付けを審査し、問題点を指摘しました。例えば、彼の格付けがマーケットプライスと一致していないといった点です。こうして、多くの人々が私たちの助けを求め始めました。おそらく、あなたが言及しているのはこのことです。
ジム・ハスケル：
2007年から2008年初頭に戻りましょう。振り返って、市場の状況をどれほど正確に把握し、問題の深刻さを理解していたと自信を持って言えますか？他の人々がようやく気づき始めたか、あるいはまだ理解していなかったとしても、あなた自身の判断にどれだけの自信がありましたか？
レイ・ダリオ：
私は自らの経験を通じて謙虚さを学び、誤りを犯すことへの恐れを知りました。当時の状況は確かに私たちの予測と一致しており、過去にも似たような事例がありましたので、すべてが理にかなって見えました。しかし、肝心なのはそこにどれだけの自信と資源を投入するかです。ですから、自信の程度を問われれば、私の習慣はまず予測テンプレートを作成し、事態がどのように展開するかを判断した上で、実際の展開を追跡することです。当時は確かにそのテンプレートに一致していましたが、市場がどう反応するかをまだ観察する必要がありました。私の自信は約70％でした。
ジム・ハスケル：
事態が予測通りに進行し始めたとき、たとえ予測が正しくても、金融システム全体が崩壊し、ブリッジウォーターもシステム崩壊の中で存続できなくなるのではないかと心配しましたか？その点についてどれほど懸念していましたか？
レイ・ダリオ：
その極端な状況の恐ろしさについては確かに心配していました。しかし、主に感じていたのは、他のどこでも顧客が損失を出している中、私たちが顧客に真の価値を提供しているという思いでした。戦闘中は戦いそのものに集中し、戦いの後で未来を考えるようにしていました。
レイ・ダリオ：
全員が私たちの成功を祝おうとした会議を覚えています。私たちは素晴らしい仕事をしたと言っていました。そのとき私は「やめろ。そうすれば油断してしまう。大事なことを見逃すかもしれない」と言ったのを覚えています。私の原則は「心配しているなら、心配する必要はない。心配していないなら、心配する必要がある。なぜなら、心配している人はそのことに注意を払い、解決しようとするからだ。」こうすれば、安全に過ごせるのです。
ジム・ハスケル：
次は2013年です。2013年、ヨーロッパは崩壊の危機に直面しているように見えました。
レイ・ダリオ：
実はこれは2010年に始まりました。2009年と2010年、私はヨーロッパについての見解を2007年にワシントンに行ったときと同じように考えていました。2007年にワシントンに行き、『フィナンシャル・タイムズ』に、資料を抱えて状況を説明する様子が描かれた記事がありました。しかし、彼らは資料をゴミ箱に捨ててしまいました。2009年と2010年のヨーロッパ危機の前にも同じことがありました。幸運にも、当時マリオ・ドラギが私たちと話し合う時間を設けてくれましたが、それでも彼らは信じてくれませんでした。彼らは市場が自己調整・修正されると信じ、市場が正しいと考えていました。しかし、彼らは非常に重要な原則を理解していませんでした。それは需要と供給の問題は無視できないということ。問題が起きてから対処するのではなく、事前に行動を起こすべきだ。だから、これは実際には2009年と2010年に始まり、徐々に問題に対処していきました。ドイツ憲法裁判所の制限なども考慮しながら、ヨーロッパでの貨幣化の方法について助言できたのは幸運でした。
ジム・ハスケル：
スペイン、イタリア、ギリシャなどの国々は財政的にほとんど自由度がなく、すべての権限が集中していました。あなたが指摘した通りです。このような状況に対処するために、どのようにアドバイスしましたか？
レイ・ダリオ：
ドイツ憲法裁判所がこれを妨げていましたが、すべての面で比例的に調整できれば、量的緩和などの措置を実施できます。これが後に彼らが取った行動です。強調したいのは、多くのブリッジウォーターのメンバーがこうした議論に参加していたことです。素晴らしいチームが、共にこうした問題を探求していたのです。
2015-2025年：挑戦と継承
ジム・ハスケル：
2010年代半ばになると、あなたは非常に有名な人物になり、ブリッジウォーターも非常に有名な企業となりました。
レイ・ダリオ：
それが問題でした。ある年、私たちは控えめにいたいと思っていました。しかし、世界最大のヘッジファンドになったことで、人々はここを奇妙な場所、あるいは「カルト」のように考えるようになりました。「カルト」に関する話が広まり始めました。私は困りました。「どう対処すべきか？」と考え、『プリンシプル』という本を出版することに決めました。当初は本ではなくマニュアルでした。オンラインで公開したところ、300万回のダウンロードがありました。その後、人々はブリッジウォーターの文化や独特な運営方法について語り始めました。そして、世界最大のヘッジファンドとなったことで、さらに公に晒されるようになりました。私たちは「公開化」とは何を意味するかを直視せざるを得なくなりました。もはや避けられない状
TechFlow公式コミュニティへようこそ
Telegram購読グループ：https://t.me/TechFlowDaily
Twitter公式アカウント：https://x.com/TechFlowPost
Twitter英語アカウント：https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
