毎日ミーティングで埋め尽くされるWeb3の世界で、どうすればミーティングの効率を高められるのか？
TechFlow厳選深潮セレクト
毎日ミーティングで埋め尽くされるWeb3の世界で、どうすればミーティングの効率を高められるのか？
もちろん会議で対立を望んでいますが、それは思想の対立であって、人格的な対立であってはなりません。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察ゲスト：Steve
翻訳：zhouzhou、Ismay、BlockBeats
編集者あとがき：ついに幕を下ろしたToken2049を背景に、会議の有効性を高める方法について考察する。特に、会議の内容がしばしば冗長になる状況において、真に優れた会議アジェンダは「解決すべき問題」の形で提示されるべきであり、参加者の目的意識と没入感を高めることができる。また、議論テーマに関連のある参加者を選ぶことが重要であり、人数が多すぎることによる効率低下を避けるべきである。良好な会議の雰囲気はリーダーの積極的な進行管理にかかっており、彼らはチームのダイナミクスに注意を払い、異なる意見の交流と衝突を促進しなければならない。さらに、定期的な1対1ミーティングも従業員の参加意識や定着率を高める重要な手段であり、特にマネージャーが従業員のニーズを真剣に聴き理解しようとする場合に効果的である。総じて、会議の質を向上させるには、その主目的、構造設計、参加者の選定、フィードバック体制に注力し、各会議が実質的な価値をもたらすことを保証すべきである。
主要なディスカッションポイントのまとめ：
-
会議の必要性と成功の鍵
-
会議の頻度とアジェンダ設定
-
マネージャーのマインドセットと参加者
-
会議の時間効率とフィードバック・サマリー
-
会議の形式および1対1ミーティングの重要性
-
指導とフィードバックの関係
会議の必要性と目的
司会者：現在、本当に多くの会議が開かれていますか？アメリカでは1日に1億回以上の会議が行われていると言われており、その中には成功しているものもあれば、そうでないものもあります。今日はどうすれば会議を改善できるかについて話し合いましょう。Steveさん、今回の会議のためにオスロへ来られたのですか？
Steve：はい、これは以前から参加したいと思っていた会議です。
司会者：どのようにして会議に興味を持つようになったのですか？
Steve：正直、自分でもよくわかりません。ただ毎日のように会議に埋もれながら、何の達成感もないことにとても挫折を感じました。この感覚は多くの働き手に共通していると思います。確かに、会議だらけの日々は疲れます。
司会者：成功した会議の鍵は何でしょうか？
Steve：成功した会議にはいくつかのキーポイントがあります。まず第一に、目的が明確であること。研究によると、最も優れた会議のファシリテーターには共通点があります。それは、「他人の時間を管理者として扱う」という意識を持っていることです。こう考えることで、会議の選択、設計、進行、終了のすべてにおいてより意図的になります。重要なステークホルダーとの会議ではこのような意識を持ちやすいですが、チームや同僚との会議になると、基準が緩んでしまうことが多いのです。具体的な意思決定において、この目的意識をどう体現するかについて議論しましょう。
会議の頻度と形式
司会者：では、どのようなときに会議を開くべきでしょうか？
Steve：明確な目的があり、双方向のやり取りや参加が必要なときです。
司会者：それでは、毎週月曜日に定期的に会議を設定するのはどうでしょうか？
Steve：十分な理由があるなら構いませんが、習慣だけで行うべきではありません。もっと慎重になり、本当に必要不可欠な場合にのみ会議を設定すべきです。
司会者：では、メールで済む場合はどうでしょうか？
Steve：実は、一部のメールは会議に変えるべきですし、逆に一部の会議はメールに置き換えられるべきです。重要なのは、内容に双方向のやり取りが必要かどうかです。参加や対話が必要であれば、会議という形式が理想的です。ここで一つの技術的手法を紹介します。これはアジェンダと密接に関わるものです。アジェンダの重要性は誰もが知っていますが、ここでは代わりに「いつ会議を開くべきか、あるいは開かないべきか」を判断するための別の方法を提案します。
アジェンダを「議題のリスト」としてではなく、「答えを出すべき問い」のリストとして捉えてください。アジェンダを「問い」の形にすることで、あなたは立ち止まって考える必要があります。「なぜ私はこの会議を開こうとしているのか？」
そうすることで、誰がその会議にとって重要な参加者なのかが明確になります。なぜなら、その「問い」に関与している人こそが中心だからです。同時に、会議が成功したかどうかの判断も容易になります。もし問いに対して答えが出たなら、その会議は有効だったと言えるのです。もし何も問えないなら、そもそも会議は不要かもしれません。
参加者、規模、時間、サマリーまでの全プロセスの最適化
司会者：『マネージャーのマインドセット』とは何ですか？
Steve：それは、人々を会議に招待する際に、彼らの時間を尊重するということです。このようなマインドセットを持っていると、より意識的に選択を行い、その会議時間が価値ある投資となるように努めます。結果として、人々は時間を「消費」したのではなく、「得た」と感じられるようになります。
司会者：誰が会議に参加すべきですか？
Steve：会議に参加すべき人は、重要な問いに答えられる人たちです。パンデミック期間中、誰もが排除されたと感じないよう、安易に多くの人を招待する傾向がありました。この会議の規模を拡大する欲求は三つの要因から来ています。第一に、善意から「誰もが参加できるように」という思い。第二に、怠惰さ。他人のカレンダーを簡単に占有してしまうこと。第三に、不安。特にリモートワーク環境下では、リーダーが管理に対する自信を失い、会議に多くの人を加えることで「管理している存在感」を示そうとするのです。
司会者：理想的な会議の規模はどのくらいですか？
Steve：期待するインタラクションの種類によりますが、本物の双方向交流を望むなら、8人以上になると非常に難しくなります。ファシリテーターには高い進行能力が求められます。
司会者：会議はどのくらいの長さにすべきですか？
Steve：必要な時間にできるだけ絞るべきですが、会議時間は必ず満たされてしまいます。これがパーキンソンの法則です。仕事は与えられた時間まで膨張するのです。60分の会議を予定すれば、60分使ってしまいます。しかし、この原理を逆手に取ることもできます。25分に短縮しても、実際には同じタスクをこなせるのです。研究では、決められた会議時間を約5分短くすると、前向きなプレッシャーが生まれ、集中力が高まり、チームのパフォーマンスが向上することがわかっています。
司会者：欠席者に対して、会議記録を作成することは役立ちますか？
Steve：はい、会議記録を作成することで、欠席者が「大丈夫だった」と感じやすくなります。
司会者：どうすれば会議を効果的かつ魅力的にできるでしょうか？
Steve：それはアジェンダの設定と目的意識から始まります。「問い」を中心としたアジェンダは、参加者の関心を引きつけます。科学研究によると、会議の雰囲気を最も正確に予測できるのは、ファシリテーター自身の感情です。もしファシリテーターが落ち込んでいれば、その感情が会議全体の参加意識や新アイデアへの受容性に影響を与えます。したがって、会議は良いスタートから始める必要があります。
ファシリテーターは自らが「ホスト」であることを認識し、参加者を歓迎し、自己紹介を促し、感謝を伝え、前の状態から会議モードへの切り替えを支援すべきです。例えば、「まだあなたの意見を聞いていません、ゴーンさん、どう思いますか？」や「サンディさん、似たような仕事をしていると聞いていますが、共有いただけますか？」といった声かけで、異なる視点の交差を促進し、会議終了時にはまとめを推進します。
司会者：会議における『対立』の重要性について言及されていましたね。私たちはかつてピクサーの創設者エド・キャットマル氏を招いたことがあります。彼はスティーブ・ジョブズの話をし、ジョブズがボードメンバー二人を解雇した理由として、会議で一度も異を唱えなかったことを挙げていました。『反対しないなら、会社に貢献していない』と。では、人々が異なる意見を述べたくなる環境を作るにはどうすればよいでしょうか？
Steve：もちろん、会議での対立は望ましいですが、それは思想の対立であって、人格攻撃的な対立であってはいけません。思想の対立を生み出す文化を育てるには、まずリーダーが明確に「対立を歓迎する」と表明し、会議中に思考の衝突を奨励する必要があります。また、沈黙も対立を生む有効な手段です。グループが無言で共同作業を行うとき、たとえば全員が同じドキュメントに同時にタイピングしながらブレインストーミングを行うと、最初に発言した人の影響を受けず、より多様な意見が得られます。
司会者：どうすれば良い傾聴者になれますか？
Steve：傾聴にはいくつかの要素がありますが、肝心なのは相手の話に真剣に心を配ることです。能動的傾聴とは、相手の言葉に真正面から関与し、その内容を理解しようと努力することです。「もう少し詳しく教えてもらえますか？」「その意味を確認させてください」などを使うことで、より良い双方向コミュニケーションが可能になります。
司会者：1対1ミーティングはどのくらいの頻度で行うべきですか？
Steve：私たちは日常的に1対1のやり取りをしていますが、ここで言うのは別のものです。私が書いた本『出会えてよかった：1対1ミーティングの芸術と科学』にあります。この文脈では、1対1ミーティングとは、マネージャーと直属の部下が行うものであり、マネージャーのための時間ではなく、部下が自分の考えや思いを語るための専用の場です。マネージャーはそこで、部下の話に応答するだけです。研究では、マネージャーが定期的にこのような1対1ミーティングを行い、部下の課題、思考、懸念、機会に注目することで、部下のエンゲージメントが高まり、優秀な人材の定着率も上がるという結果が出ています。
私たちは二つの側面から調査を行いました。まず、人々がマネージャーと1対1ミーティングを行う頻度をどれくらい望んでいるか尋ねたところ、大多数が「週1回」と回答しました。次に、頻度と仕事への関与度の関係を分析したところ、週1回または2週に1回のペースが最も効果的でした。月1回では関係性に継続性がなく、話題が古く、断片的になりがちです。
司会者：マネージャーはどのくらいの人数と1対1ミーティングを行うべきですか？
Steve：マネージャーは、直属の部下全員と1対1ミーティングを行うべきです。理想的には、直属の部下は10人以下にすべきです。会議の長さはそれほど重要ではなく、規則性が鍵です。週20分の高品質な会議は、1時間の会議と同じ効果があります。マネージャーとして、1対1ミーティングの時間が取れないと思うなら、あなたは最高の人材を失うことになります。
司会者：1対1ミーティングがこれほど重要なのに、なぜ人々は開催をためらうのでしょうか？
Steve：誰もが時間管理に追われており、「どの会議をキャンセルできるか」ばかりを考えてしまうからです。私の本の別タイトル案は「決してメールで代替してはいけない会議」です。まさに1対1ミーティングこそ、それが当てはまるからです。
司会者：1対1のような会議形式とその重要性について教えていただけますか？
Steve：1対1ミーティングとは、二人の参加者間で行われる深い対話であり、信頼構築、問題解決、個人の成長推進に極めて重要です。このような会議はより直接的なコミュニケーションを促進し、双方が互いのニーズや課題を深く理解することを可能にします。通常、会議では上層部の人間が最も多く発言しますが、彼らは必ずしも会議のダイナミクスを把握しているわけではありません。リーダーが上位になればなるほど、自分の発言に浸りがちになり、それを素晴らしいことだと感じるのです。多くの人が発言すればするほど、会議体験が良いと思い込みます。そのため、会議終了時に「うまくいった」と感じても、他の参加者は同じように感じていない可能性があります。
司会者：指導（メンタリング）はここにどう関わってくるのでしょうか？
Steve：指導という概念は1対1ミーティングと非常に相性が良く、優れたメンターは通常、個人的な目的を持たず、被指導者と本物の対話をします。こうした1対1ミーティングは、指導やコーチングの機会を提供しますが、そのプロセスの起点は常に部下にあります。部下が具体的な問題を提起した場合、マネージャーは解決策を提示するかもしれませんが、メンターは「あなたならどう解決しますか？」と問いかけます。
司会者：内部のメンターと外部のメンター、どちらが良いと思いますか？
Steve：それは役割や組織内での経験年数によって異なります。一般的に、上級職の場合、内部のメンターの方が関連性の高い情報を提供できますが、特定の状況では外部のメンターの方が適していることもあります。
司会者：どうやって会議を終えるのが良いでしょうか？
Steve：会議は終わりますが、明確な「終わり方」がないことが多いです。最高の会議は、終了の3〜5分前に一旦停止し、これまでの議論内容をまとめるべきです。
異なる会議形式
司会者：私たちの財団では、会議後に評価を行い、ランキングを作成しています。これは良いアイデアでしょうか？
Steve：とても良いアイデアですが、データの使い方はより細かく考える必要があります。先ほども言ったように、リーダーは自分が他者よりも会議運営が得意だと誤って思っていることが多く、認知バイアスが生まれます。自分が「うまくいっている」と感じると、変化を拒む傾向があります。そのため、フィードバックやデータは意識改革のために非常に重要です。
司会者：立って会議をするべきでしょうか？
Steve：場合によります。研究では、立って行う会議は通常半分の時間で終わり、成果の質はほぼ同等であることがわかっています。ただし、長い会議では誰もが立ち続けるのは辛いでしょう。会議の進行にはさまざまな選択肢があります。沈黙を保つ、参加者に立ってもらう、グループディスカッションの前にペアディスカッションを行うなどです。15分の短い会議なら立っても良いですが、8時間のリトリート会議では明らかに不適切です。
司会者：オンライン会議と対面会議の違いは何ですか？
Steve：パンデミック以前、バーチャル会議の評価は低く、人々は対面を好んでいました。しかし時間とともに、バーチャル会議への適応が進み、その効果は向上しました。現在では、バーチャル会議と対面会議の効果はほぼ同等です。
興味深いことに、バーチャル会議には特定の面でさらなる可能性があります。バーチャル会議は本質的に民主的であり、誰もが平等です。テーブルの主導効果（主賓席効果）がありません。さらに、チャット機能により多くの声が反映されやすく、匿名投票や合意形成を迅速に進めるプラグインも活用でき、強気な発言者に左右されるリスクが減ります。したがって、バーチャル会議には多くの利点があり、ある面では対面会議を上回ることさえあります。
司会者：マルチタスク処理についてはどうお考えですか？
Steve：人々が会議中にマルチタスクをしているとき、実際には「本来の仕事」をしていることが多いのです。この行動は会議の効果を損なうかもしれませんが、組織にとっては有益とも言えます。つまり、マルチタスクは「悪い会議の症状」なのです。
TechFlow公式コミュニティへようこそ
Telegram購読グループ：https://t.me/TechFlowDaily
Twitter公式アカウント：https://x.com/TechFlowPost
Twitter英語アカウント：https://x.com/BlockFlow_News
BlockBeats
