a16zがプロジェクトの上場戦略について語る：注目度とトークンを原動力とし、分散型コミュニティを構築

2024.07.22

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a16zがプロジェクトの上場戦略について語る：注目度とトークンを原動力とし、分散型コミュニティを構築

Web3は新しいネットワークを立ち上げるためのアプローチそのものを変えた。トークンは従来の冷遇スタート問題に対する代替案を提供している。

2024.07.22 - 02:08:39

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Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察

Web3は新しいネットワークを立ち上げるためのアプローチそのものを変えた。トークンは従来の冷遇スタート問題に対する代替案を提供している。

著者：Maggie Hsu

翻訳：TechFlow

すべての企業はどこかで「冷啓動問題」という形で直面する。ゼロからどうやって始めればいいのか？どうやって顧客を獲得するのか？さらに多くの人が使えば使うほど価値が高まるネットワーク効果をどのように生み出し、より多くの顧客を惹きつけるのか？

つまり、「市場参入（Go-to-Market, GTM）」とは何か。自社の製品やサービスに、人々のお金、時間、注意を割いてもらうにはどうすればよいのか？

Web2の時代において、大多数の企業――Amazon、eBay、Facebook、Twitterといった巨大な中央集権的プロダクト／サービスによって定義されたこの時代では、価値の大部分がユーザーではなくプラットフォーム自体に流れ込む――は、リード獲得や顧客の獲得・維持に焦点を当てた従来の市場参入（GTM）戦略の一環として、営業およびマーケティングチームへの大規模な投資を行ってきた。しかし近年、新たな組織構築モデルが登場している。企業がコントロールを握り、中央集権的なリーダーシップが消費者のデータや無料のユーザー生成コンテンツを利用しながらもすべての意思決定を行うという従来型とは異なり、この新しいモデルは分散型技術を活用し、「トークン（Token）」と呼ばれるデジタル・プリミティブを通じて、ユーザーを所有者の立場に引き上げる。

こうした「Web3」と呼ばれる新しいモデルは、これらの新種の企業におけるGTM全体の概念を変えてしまう。伝統的な顧客獲得フレームワークの一部は依然有効だが、トークンの導入や分散型自律組織（DAO）といった新たな組織構造の出現により、多様な市場参入手法が必要となる。Web3は多くの人にとってまだ新しい領域である一方で、ここでの開発活動は非常に活発だ。本稿では、こうした文脈におけるGTMを考えるための新しいフレームワークや、エコシステム内におけるさまざまな組織の位置づけについて紹介したい。また、今後進化し続けるこの分野で、自身のWeb3 GTM戦略を構築しようとするビルドラーたちに向けて、いくつかのヒントや戦略も提供する。

新たな市場参入の原動力：トークン

マーケティングの中心にあるのは「顧客獲得ファネル」の概念であり、ほとんどの企業にとって馴染み深いものだ。意識喚起やリード獲得といったファネル上部から、顧客変換やリテンションといった下部まで。伝統的なWeb2マーケティングは、この線形的な顧客獲得の視点に基づいて冷啓動問題に対処しており、価格設定、マーケティング、パートナーシップ、販売チャネルの設計、営業チームの最適化などを含む。成功指標としては、リードクロージングまでの時間、ウェブサイトのクリック率、顧客あたり収益などが挙げられる。

Web3は、トークンが従来の冷啓動問題に対する代替手段を提供することで、新規ネットワーク立ち上げのアプローチそのものを変えてしまう。コア開発チームは、見込み客獲得のために従来のマーケティングに資金を投じる代わりに、トークンを用いて初期ユーザーを惹きつけられる。ネットワーク効果がまだ顕在化していない段階でも、早期からの貢献に対して報酬を与えることで、それらのユーザーはネットワークに他の人を引き入れる「布教者」となる。そして、Web3の初期ユーザーは、Web2における従来のビジネス開発担当者や営業担当者よりもはるかに強力な存在になる。

例えば、貸借プロトコルのCompound [完全開示：筆者は本稿で言及するいくつかの組織の投資家である] は、トークン報酬を用いて初期の貸し手・借り手を誘致した。流動性マイニングプログラムを通じて、参加者にCOMPトークンという追加報酬を提供し、「流動性を供給（ブートストラップ）」させたのだ。このプロトコルのユーザーであれば、借り手・貸し手を問わずCOMPトークンを獲得できる。このプログラムが2020年に開始されて以来、Compoundのロックアップ総額（TVL）は約1億ドルから約6億ドルへと急騰した。なお、トークン報酬がユーザーを惹きつけることは確かだが、それだけでは十分な「粘着性」を得ることはできないことに注意が必要だ。これは後ほど詳述する。従来の企業が株式報酬で従業員をインセンティブ化することはあっても、顧客に対して長期的に財務的インセンティブを提供することはほとんどない（初回割引や紹介ボーナスを除く）。

まとめると、Web2では主要なGTMステークホルダーは顧客であり、営業・マーケティング活動を通じて獲得される。一方、Web3では、組織のGTMステークホルダーは顧客／ユーザーだけでなく、開発者、投資家、パートナーも含まれる。そのため、多くのWeb3企業は、営業・マーケティング職よりもコミュニティ関連の役割のほうがはるかに重要だと考えている。

Web3市場参入マトリクス

Web3組織にとって、市場参入（GTM）戦略は以下のマトリクス上でその位置に応じて異なる。すなわち、組織構造（中央集権 vs. 分散）と経済的インセンティブ（トークンなし vs. トークンあり）に基づく。

各象限における市場参入戦略は異なり、従来のWeb2スタイルの戦略から新興かつ実験的な戦略まで幅広くカバーされる。ここでは特に右上の象限（分散型チーム＋トークンあり）に注目し、左下の象限（中央集権型チーム＋トークンなし）と対比することで、Web3とWeb2のGTMアプローチの違いを明らかにする。

分散型かつトークンあり

まず、右上の象限を見てみよう。ここには、独自のWeb3運営モデルを持つ組織、ネットワーク、プロトコルが含まれており、これらには革新的な市場参入戦略が必要となる。

この象限の組織は、分散型モデルを採用している（ただし、通常はコア開発チームまたはオペレーターから始まる）。そして、トークノミクスを活用して新メンバーを惹きつけ、貢献者に報酬を与え、参加者のインセンティブを調整している。（Web3のビジネスモデルや、価値捕獲における表面的な矛盾については、a16z Crypto Startup Schoolの講演を参照。）

この象限のWeb3組織と、より伝統的なGTMモデルを用いる組織との根本的な違いは、ある重要な問いにある。「製品とは何か？」 Web2企業や左下象限の企業は、「ツールに惹かれ、ネットワークに留まる」という観点から、顧客を惹きつける製品から出発しなければならない（＝必然）。一方、Web3企業は、目的とコミュニティという二つのレンズを通して市場参入を行う。

製品と堅固な技術基盤を持つことは依然重要だが、それが常に最優先である必要はない。

これらの組織にとって必要なのは、存在意義を明確にする「目的」である。彼らが解決しようとしている独自の課題とは何か？それは単にホワイトペーパーや創業チームによる資金調達の話ではない。むしろ、「コミュニティ主導」「コミュニティファースト」を越えて、「コミュニティ所有」の強固なコミュニティを築くこと。所有者、株主、ユーザーの境界線を曖昧にするのである。Web3で長期的成功を収める鍵は、明確な目的、積極的に関与する高品質なコミュニティ、そしてその目的とコミュニティに合った適切なガバナンス体制にある。

それでは、右上の象限に位置するWeb3組織における市場参入の主な取り組みを2つに分けて深掘りしていこう。（1）分散アプリケーション（dApps）、（2）Layer 1ブロックチェーン、Layer 2スケーリングソリューション、その他のプロトコル。

分散アプリケーションの市場参入戦略

「分散アプリケーション（dApp）」とは、分散型金融（DeFi）、非代替性トークン（NFT）、ソーシャルネットワーク、ゲームなどのユースケースを包括する。

分散型金融（DeFi）DAO

分散アプリケーションの主要カテゴリの一つが分散型金融（DeFi）アプリケーションである。たとえば、UniswapやdYdXのような分散型取引所、あるいはMakerDAOのDaiのようなステーブルコインなどだ。それらの市場参入活動は標準的な非分散型アプリと類似しているかもしれないが、組織構造とトークノミクスの違いにより、価値蓄積の仕方は異なる。

多くのDeFiプロジェクトは、まず集中型の開発チームによってプロトコルを開発するという道筋を辿る。プロトコルが立ち上がった後、チームは通常、セキュリティを高め、プロトコルの運営管理を分散型のトークン保有者グループに委ねるために、プロトコルの分散化を目指す。この分散化は、通常、ガバナンストークンの同時発行、分散型ガバナンスプロトコル（多くの場合、分散型自律組織＝DAO）の開始、そしてプロトコルの支配権をDAOに移譲することで実現される。

この分散化プロセスは、複数の構造や形態を取り得る。たとえば、多くのDAOは法的実体を持たず、デジタル世界のみで活動する。一方で、マルチシグウォレットを用いてDAOの指示に従うDAOもある。また、特定のケースでは、非営利基金が設立され、DAOの指示のもとでプロトコルの将来の発展を監督する。ほぼすべての場合において、元の開発チームは、エコシステム内の多数の貢献者の一人として継続的に活動し、補完的または関連する製品・サービスを開発していく。（このホワイトペーパーには、税務や法人形成から運用上の問題まで、DAOの法的枠組みに関する詳細が記載されている。）

以下に、人気のあるDeFi事例を2つ紹介する。

MakerDAOは2015年3月にDAOとしてスタートし、2018年6月に財団を設立、2021年7月にその財団を解散した。MakerDAOはステーブルコイン「Dai」を保有しており、ユーザーが迅速かつ低コストで国境を越え透明に安定価値単位を取引できるようにすることを目的としている。商品・サービスの購入や、他のDeFiアプリとの連携を通じて実現される。また、ガバナンストークンMKRも保有している。DAOは、ガバナンスの各種変更や、DAI発行に使用される担保比率など、プロトコル運営の特定パラメータの承認を行う。
Uniswapプロトコルは集中型企業によって開始されたが、現在はUNIトークン保有者が支配・ガバナンスを行うUniswap DAOが所有している。Uniswap Labsはプロトコルの創設者であり、Uniswapプロトコルのインターフェイスを運営するとともに、プロトコルエコシステムに貢献する多数の開発者の一員でもある。

では、ここで市場参入とはどのようなものだろうか？ MakerDAOが発行・ガバナンスするアルゴリズム的ステーブルコインDaiを例に考えてみよう。多くのアルゴリズム的ステーブルコイン発行者（MakerDAOなど）の目標は、金融エコシステムにおける自社ステーブルコインの利用拡大にある。したがって、市場参入のアクションとしては、1）暗号資産取引所への上場（小売・機関向け取引）、2）ウォレットやアプリへの統合、3）商品・サービスの支払い手段としての受け入れ、などが挙げられる。現在、Daiは400以上のマーケットで取引されており、数百のプロジェクトに統合されており、Coinbase Commerceなどの主要な決済ソリューションを通じて支払い手段としても受け入れられている。

彼らはどうやってこれを成し遂げたのか？最初は、より伝統的なビジネス開発チームが、多くの初期のパートナーシップや統合を推進していた。しかし、分散化が進むにつれて、事業開発機能は「成長コアユニット」の責任となった。このコアユニットは、通常SubDAOと呼ばれる、Makerトークン保有者のサブコミュニティである。また、MakerDAOは分散化されているため、プロトコルの操作は信頼不要・許可不要であり、誰でもプロトコルを使ってDaiを生成または購入できる。さらに、Daiのコードはオープンソースであるため、開発者はセルフサービスタイプで自らのアプリに統合できる。時間が経つにつれ、プロトコルはよりセルフサービス型になり、開発者向けドキュメントや統合ガイドが充実したことにより、他のプロジェクトが大規模にその上に構築できるようになった。

DeFi DAOの市場参入指標：Web3の新しい市場参入戦略とともに、成功を測る新たな方法も登場している。DeFiアプリケーションの場合、古典的な成功指標は前述のロックアップ総額（TVL）である。これは、取引、ステーキング、貸借などにプロトコルやネットワークで使用されているすべての資産を表す。

しかし、TVLは長期的な組織の健全性や成功を測る理想的な指標ではない。新しいDeFiプロトコルはオープンソースコードをコピーし、高いリターンを提供して大量の資金流入とTVLを獲得できても、それが「粘着的」であるとは限らない。トレーダーは次のプロジェクトが現れるとすぐに去ってしまうことが多いからだ。

そのため、より重要な指標は、ユニークトークン保有者の数、コミュニティの参加頻度と感情、開発者活動である。また、プロトコルはコンポーザブル（相互にプログラミング可能で連携・構築可能な）であるため、別の重要な指標として「統合」がある。統合の数と種類は、ウォレット、取引所、製品など、他のアプリケーション内でのプロトコルの使用状況を追跡する。

ソーシャル・文化・芸術DAO

ソーシャル、文化、芸術DAOにとって、市場参入（GTM）の鍵は、特定の目的を持つコミュニティを築き（時には友人間のテキストチャットから始まり）、同じ信念を持つ他者を見つけ出して有機的に成長させることにある。しかし、これは単なる「グループチャット」や、Kickstarterのような従来のクラウドファンディングと何が違うのか？

違う。なぜなら、従来のWeb2クラウドファンディングの主催者も明確な目的を持っているが、その達成方法をトップダウンで詳細に計画しなければならないからだ。プロジェクトの発起人は、資金の使い道、製品ロードマップ、タイムラインなどを詳細に説明するのが通例である。一方、Web3モデルでは、目的が最優先だが、その達成方法はその後に決まることが多い。資金の使い道、製品ロードマップ、タイムラインも含まれる。

たとえば、ConstitutionDAOの目的は米国憲法の写本を購入すること、Krause Houseの目的はNBAチームを購入し、ファンが運営する先例を作ること、LinksDAOの目的はゴルファーによるバーチャルカントリークラブの創設、PleasrDAOの目的は文化的意義を持つアイデアや運動を表現するNFTを収集・展示し、創造的に追加・共有することである。

ConstitutionDAOを例に取ると、この目的に共感した見知らぬ人のコミュニティから数週間で4700万ドルを調達した。すべては明確な目的とその達成のための資金調達から始まった。当時のConstitutionDAOにはそれ以外の何ものもなく、明確なロードマップ、実行計画、さらにはトークンさえもなかった（競争落札失敗後に作成された）。資金提供者はこの目的に強く共感し、コミュニティのインセンティブによって貢献し、情報を広めることに励んだ。Twitter上では、スクロール絵文字のmemeが生まれた。

Friends with Benefitsは、トークンゲートされたソーシャルDAOであり、当初はWeb3クリエイター向けのトークンゲートされたDiscordサーバーだった。$FWBトークン（DAOの会員資格を表す）の最低購入に加え、潜在メンバーはFWBに書面による申請を提出する必要がある。コミュニティはさまざまなDiscordチャンネル内で成長・つながり、オフラインイベントを開催し、最終的にはトークンゲートされたイベントアプリの構築も可能だと気づいた。FWBはクリエイターにコミュニティ内での実質的な持分を与え、DAOの枠組みにより、この分散型ソーシャルグループは予算の配分やコンテンツ発信、イベント制作などのプロジェクトを大規模に協調して実行できるようになった。

ソーシャルDAOの市場参入指標：DAOの健全性を測る重要な指標の一つは、コミュニティの高品質な参加度であり、主なコミュニケーションやガバナンスプラットフォームの使用状況から測定できる。たとえば、DAOはDiscordのチャンネル活動、メンバーのアクティベーションとリテンション、コミュニティコールの出席率、ガバナンス参加（誰が何にどれだけ投票したか）、実際に完了された作業（報酬を受けた貢献者の数）などを追跡できる。

他の指標としては、新たに築かれた関係の数や、DAOコミュニティメンバー間で築かれた信頼の測定も考えられる。ここにはすでにいくつかのツールやフレームワークがあるが、ソーシャルDAOの指標はまだ初期段階にあるため、この分野の進展とともに、より多くのツールが登場し進化していくだろう。

ゲームDAO

今日、ほとんどのWeb3ゲーム（Play-to-Earn、Play-to-Mint、Move-to-Earnなど）は、人気のWeb2ゲームと非常に似ている。しかし、2つの大きな違いがある。

従来の課金制や無料ゲームの閉鎖的・管理された経済体系ではなく、オープンでグローバルなブロックチェーンプラットフォームに内包されるゲーム内資産を使用する。
プレイヤーが真のステークホルダーとなり、ゲームのガバナンスに発言権を持つことができる。

Web3ゲームにおいて、市場参入（GTM）戦略は、プラットフォーム配信、プレイヤー紹介、ギルドとの協力を通じて構築される。Yield Guild Games（YGG）のようなギルドは、新規プレイヤーが負担できない可能性のあるゲーム資産を借りることでゲームを始められるようにする。ギルドは3つの要素を評価してサポートするゲームを選ぶ：ゲームの質、コミュニティの強さ、ゲーム経済の健全性と公平性。ゲーム、コミュニティ、経済の健康は同時に維持されなければならない。

ブロックチェーンベースのゲーム開発者は所有権の割合や手数料率が低くなるかもしれないが、プレイヤーを所有者としてインセンティブ化することで、全員が共に全体の経済を拡大している。

しかし、Web2とは異なり、目的とコミュニティが主導する。たとえば、Lootは、コンテンツがあってからゲームプレイが生まれるタイプのゲームであり、製品ではなく目的とコミュニティによって駆動されるGTMの好例である。Lootは、それぞれ「Lootバッグ」と呼ばれるNFTのシリーズであり、冒険用具（ドラゴンスキンのベルト、怒りのシルク手袋、啓蒙の護符など）のユニークな組み合わせを含んでいる。Lootは本質的に「ヒント」、あるいはその上にゲーム、プロジェクト、他の世界を構築できる「構成要素のプリミティブ」を提供している。Lootコミュニティは、自分のLootバッグに触発されて、分析ツールから派生アート、音楽コレクション、ドメイン、クエスト、さらなるゲームまでを創造してきた。

ここでの重要な考え方は、Lootの成長が既存の製品がユーザーを惹きつけたからではなく、それが象徴する理念や物語――創造性を歓迎し、トークンでユーザーに報酬を与える、オープンでコンポーザブルなネットワーク――によるものだということだ。コミュニティが製品を作る。ネットワークが製品を作ってコミュニティを惹きつけようとするのではない。したがって、重要な指標は派生物の数であり、このような文脈では従来の指標よりも価値が高い可能性がある。

Layer 1ブロックチェーンとその他のプロトコルの市場参入戦略

Web3において、Layer 1とは基礎となるブロックチェーンを指す。Avalanche、Celo、Ethereum、SolanaはすべてLayer 1ブロックチェーンの例である。これらのブロックチェーンはすべてオープンソースであり、誰でもその上に構築したり、複製・修正したり、統合したりできる。これらのブロックチェーンの成長は、その上に構築されるアプリの増加によってもたらされる。

Layer 2とは、既存のLayer 1の上に動作し、Layer 1ネットワークのスケーラビリティ課題を解決する技術を指す。Layer 2ソリューションの一種がロールアップである。Layer 2ロールアップはまさにそれを行う。取引をチェーン外で「集約」し、その後ブリッジを通じてデータをLayer 1ネットワークに戻す。主に2種類のLayer 2ロールアップがある。第一に、オプティミスティックロールアップは、不正取引ではなく正当な取引であることを「楽観的」に仮定し、不正検出証明（fraud proof）を用いる。第二に、zkロールアップは「ゼロ知識証明」を用いて同じことを確認する。これらのLayer 2ソリューションの多くは現在Ethereum向けに開発されており、独自のトークンを持っていないが、ここではそれらの市場参入成功指標が同カテゴリの他のネットワークと類似しているため、取り上げる。

さらに、プロトコルは他のL1やL2の上にも構築できる。たとえば、UniswapプロトコルはEthereum（L1）、Optimism（L2）、Polygon（L2）をサポートしている。

Layer 1ブロックチェーン、Layer 2スケーリングソリューション、その他のこれらのプロトコルの成長はフォーク（複製と改変）からも生じる。たとえば、Layer 1ブロックチェーンEthereumはCeloによってフォークされた。Layer 2スケーリングソリューションOptimismはNahmiiとMetisによってフォークされた。UniswapはSushiSwapの創設に際してフォークされた。一見ネガティブに見えるかもしれないが、ネットワークのフォーク数は実は成功の指標になり得る――他人がそれを複製したいと思っている証拠だからだ。

これらの例や考え方の多くは、右上の象限――トークンを持つ分散型ネットワーク――に集中している。これは現在の最先端のWeb3の姿である。しかし、組織の種類に応じて、Web2 GTM戦略と新興のWeb3モデルが混在するケースも多い。ビルドラーは市場参入戦略を策定する際、さまざまなアプローチを理解しておくべきだ。そこで次に、Web2 GTM戦略とWeb3 GTM戦略が融合したハイブリッドモデルを見てみよう。

中央集権型かつトークンなし：Web2-Web3ハイブリッドモデル

左下の象限（中央集権型チームかつトークンなし）にある多くの企業は、ユーザーがWeb3インフラやプロトコルにアクセスするための入り口とインターフェイスを提供している。

この象限では、SaaSやマーケットプレイスの分野を中心に、Web2とWeb3の市場参入（GTM）戦略は大きく重なり合う。

ソフトウェア・アズ・ア・サービス（SaaS）

この象限の企業の中には、Alchemyのようにノード・アズ・ア・サービスを提供するなど、伝統的なSaaSビジネスモデルを採用しているものもある。これらは、ストレージ要件、専有／共有ノード、月間リクエスト数などに応じた複数のサブスクリプション料金プランで、オンデマンドのインフラストラクチャーを提供する。

SaaSビジネスモデルは、通常、伝統的なWeb2 GTMアクションとインセンティブを必要とする。顧客獲得は、プロダクト主導型とチャネル主導型の戦略を組み合わせて行われる。

プロダクト主導型の顧客獲得は、製品自体を試してもらうことに焦点を当てる。たとえば、Alchemyの製品「Supernode」は、Ethereum上に構築しようとするが自らインフラを管理したくない組織向けのEthereum APIである。この場合、顧客は無料層やフリーミアムモデルでSupernodeを試すことができ、その後他の見込み客に製品を紹介する。

一方、チャネル主導型の顧客獲得は、異なる顧客タイプ（公共部門 vs. 民間部門）を細分化し、営業チームがこれらの顧客と接続することに焦点を当てる。この場合、企業は公共部門の顧客（政府、教育機関など）に特化した営業チームを持ち、そのタイプの顧客のニーズを深く理解しているかもしれない。

本稿は、Web2とWeb3のGTM戦略の違いを理解するための概要を提供するものだが、開発者中心の普及活動や開発者関係（開発者向けドキュメント、イベント、教育など）もここでは極めて重要であることに留意すべきだ。

マーケットプレイスと取引所

この象限の他の企業は、OpenSeaのようなP2P形式のNFTマーケットプレイスや、Coinbaseのような暗号資産取引所など、比較的よく知られた消費者モデルに依存している。これらの企業は、取引額の一定割合という形式の取引手数料によって収益を得る。これは、eBayやAmazonのような従来のWeb2マーケットプレイスのビジネスモデルと類似している。

こうした企業にとって、収益成長は出品数の増加、1出品あたりの平均ドル価値、プラットフォームユーザー数の増加に依存する。これらすべてが取引量の増加につながり、多様性やマーケット流動性などの面でユーザーにメリットをもたらす。

主要なGTMアクションの一つは、他のプラットフォームと協力して一部商品を表示することでチャネル配信を拡大することだ。これは、Amazonアソシエイトのように、ブロガーが好きな商品にリンクを貼り、そのリンク経由での購入でコミッションを得る仕組みに似ている。しかし、Web2とは異なり、Web3の構造では、アフィリエイト報酬に加えて、クリエイターにロイヤルティを分配できる。たとえば、OpenSeaは伝統的なアフィリエイト販売チャネルを提供するホワイトラベルプログラムを通じて、紹介リンク経由の購入に対してアフィリエイトに売上額の一定割合を与えるが、同時にロイヤルティも可能にしており、クリエイターは二次販売からも一定割合を継続的に得ることができる。（このWeb3の特性は、スマートコントラクトが前もって割合をコード化でき、ブロックチェーンが出所を追跡できるという暗号通貨特有の仕組みによって実現されている。）

クリエイターは今や、二次市場を通じて作品から継続的に利益を得る機会を得た。これはWeb2システムではこれまで見たこともなく、ましてや捉えることのできなかった価値である。これにより、彼らは市場のプロモーションを続けるインセンティブを持つようになる。クリエイター自身が布教者となるのだ。