Founders FundパートナーのSam Blond氏との対話：創業者がどのようにスタートアップの販売と成長を推進するか
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Founders FundパートナーのSam Blond氏との対話：創業者がどのようにスタートアップの販売と成長を推進するか
営業の本質は心理学である。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察司会：Imran Khan、Alliance共同創業者
ゲスト：Sam Blond、Founders Fundパートナー
ベンチャーキャピタル業界において、Founders Fundはまさに伝説的存在である。
2002年、「シリコンバレーの教父」と称されるピーター・ティール（Peter Thiel）は共同創業したPayPalをeBayに15億ドルで売却し、2005年にFounders Fundを設立した。同ファンドは主にコンシューマー向けインターネット企業に投資し、Facebook、SpaceX、Palantir、LinkedIn、Spotifyなど数々のシリコンバレーのトップ企業への出資実績を持つ。現在、Founders Fundが運用する資産総額は120億ドルを超えている。
2024年4月、暗号資産（クリプト）分野最大のアクセラレーターAllianceは、Founders Fundから戦略的長期投資を受けたことを発表した。投資額は非公開だが、この投資の一環として、Founders FundはAllianceのポートフォリオ企業に対して支援を行う。
この投資に伴う「ボーナス」として、Alliance共同創業者のImran Khan氏は、Founders Fundの複数のパートナーやマーケティング責任者と対談を行った。彼らの多くは自ら起業経験を持つ人物であり、創業者がどのようにしてスタートアップの販売と成長を牽引すべきか、クリプト分野でのブランド構築方法、適切な共同創業者との出会い方など、起業に関する核心的な知見が凝縮された内容となった。
深潮 TechFlowは、この対談集を日本語に翻訳し、皆様と共有する。
导读（対談のポイント）
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Samの経歴：Sam Blond氏のキャリアは主にテックセールスに集中しており、EchoSignでセールス開発担当者としてキャリアをスタートし、その後複数の企業で副社長職を務めた。現在はFounders Fundのパートナーとして、B2Bソフトウェア企業への投資を専門としている。
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販売とスタートアップ：Sam氏は、創業者が初期段階で販売活動に直接関与することの重要性について語る。彼はスタートアップの販売フェーズを3段階に分け、創業者が製品やビジョンを最もよく理解しているため、初期段階では最も効果的な営業担当者になると強調する。また、販売チームにとっても、成功事例や既存顧客ベースがあることで、効果的な販売戦略を立てやすくなると指摘する。
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第一歩を踏み出す：Sam氏は、創業者はまず個人ネットワークを活用して初期販売を進めることを勧める。また、創業者が自らの Comfort Zone を飛び出し、積極的に顧客と接点を持ち、初期の販売フィードバックに基づいて戦略を調整することで、製品と市場の適合性を高められると助言する。
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人脈ベースの販売：Sam氏は、既存の人脈を活用した販売手法について語り、「同心円モデル」に例えて説明する。創業者は最も近い人間関係から販売を始め、徐々に広いネットワークへと拡大していくべきだと提案する。
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顧客の評価方法：初回の販売通話後、Sam氏は潜在顧客の本質的な関心やニーズを把握するために質問を行うことを勧める。これにより、フォローアップの優先順位を決め、真に製品に関心を持つ顧客に注力できるようになる。
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販売プロセス：Sam氏は、明確な販売プロセスを構築することの重要性について述べる。明確なプロセスがあれば、創業者が販売サイクルにおける迷いや不確実性を解消でき、購入者にも明確な購買パスを提示できる。
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FOMOの創出：Sam氏は、時間限定の割引や独占取引を通じて緊迫感を生み出すことが、製品の魅力向上に重要だと説明する。
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販売担当者の採用タイミング：Sam氏は、親族や友人以外の有料顧客が数人確保できた時点で、販売担当者の採用を検討すべきだと述べる。また、学習速度と戦略調整を早めるために、最低でも2名の販売担当者を採用することを勧める。
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マーケティング投資のタイミング：Sam氏は、製品市場適合性（PMF）が確認された後にマーケティング活動に投資すべきだと提言。広告やブランディングを通じてブランドの認知度を高めるべきだという。
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大規模市場と小規模市場：暗号資産業界のようにターゲット市場が小さい企業の場合、Sam氏は明確なポジショニングと集中戦略が成功の鍵だと考える。彼はBrexの初期戦略を例に挙げ、特定の製品機能と市場ポジションによって早期ユーザーを獲得し、業界内の密接なネットワークを利用してブランド認知を築いたと説明する。
以下は対談の主な内容である：
Samの経歴
Imran：自己紹介をお願いできますか？
Sam：
もちろんです。私はカンザスシティ出身で、中西部育ちです。ミズーリ大学を卒業後、2008年にサンフランシスコに引っ越し、それ以来ずっとテックセールス業界にいます。最初はEchoSignという会社でセールス開発担当者として働き、5年ちょっと在籍しました。その後、Zenefitsで約2年半、販売副社長を務めました。Brexでは4年半にわたり最高ビジネス責任者（CBO）を務め、現在はFounders Fundのパートナーとして、B2Bソフトウェア企業への投資を行っています。
販売とスタートアップ
Imran：スタートアップの販売には3つの段階があると思います。1つ目は創業者が販売を主導する段階、2つ目は製品市場適合性を見つけ、成長を目指す段階、そして3つ目は年商が300万ドルを超える規模になる段階です。技術背景を持つ創業者として、なぜ最初に創業者自身が販売を行うべきだとお考えですか？
Sam：
理由は2つあります。 多くのテック企業の初期段階では、新規顧客の獲得は創業者によって行われます。その理由は企業側の視点から見ると、創業者が新規顧客の契約を結ぶ可能性が最も高く、誰よりも製品や企業のビジョンを理解しているからです。また、ターゲット市場や販売対象となる顧客層についても創業者が最も詳しいのです。もし創業者が顧客を獲得できず収益化できないなら、それらの情報を十分に理解していない販売担当者にはなおさら不可能でしょう。企業の観点から言えば、創業者こそが最も優れた顧客獲得担当者なのです。販売担当者の視点から見ても、ある程度の顧客基盤や成功事例がある環境に入ることが望ましい。そうすれば、それらを模倣したり、どのアプローチが有効だったかを理解できる。つまり、白紙状態で何も参考がない状況ではなく、成功の手がかりがある状態で販売活動を始められる。これは販売担当者にとっても成功の準備が整っているということです。したがって、双方の視点から言っても、創業者が初期の顧客獲得を行い、ある程度の成果を出した上で販売担当者を加えるのが最適です。
第一歩を踏み出す
Imran：しかし多くの創業者は内向的で、優れた製品づくりに没頭し、エンジニアリングチームと協働することに集中しがちです。そんな創業者が第一歩を踏み出すことに恐怖を感じる場合、何かアドバイスはありますか？
Sam：
まず自分にとって居心地の良い方法を見つけることが極めて重要です。私が関わってきた数百、あるいは数千に及ぶ企業すべてが同じようにスタートしています。私たちが知る最も成功したテック企業の創業者たちも、Comfort Zoneを飛び出して顧客と直接やり取りし、最初の収益を得ています。
人脈ベースの販売
Imran：あなたのツイートで、Gary Tan氏の家で販売に関する講義を主催していたのを見かけました。その中でコミュニティの築き方について触れられており、「人脈販売（In-Network Sales）」や、Brex時代の取り組みについても言及されていました。この概念について詳しく教えていただけますか？YCやAllianceに属していない創業者にとって、こうしたコミュニティをどうやって築けばよいでしょうか？
Sam：
これは先ほど言ったこととも一致します。創業者として、このプロセスをより快適かつ効果的にするための手段はいくつかあるということです。Comfort Zoneを抜け出して、効果的な営業担当者になる必要があるとおっしゃいましたね。顧客獲得の方法、初期の顧客層だけでなくその後の顧客に対しても有効なアプローチとして、同心円モデルを想像してみてください。最も近い円、つまり個人的な人脈ネットワークから始めるべきです。Brexの例で言えば、創業者が他のスタートアップ創業者に販売を行う場合、私たちはスタートアップ向けの最初の法人カードでした。そのため、まずLinkedInを見て、自分のネットワークの中にどれだけのスタートアップ創業者がいるかをリストアップし、その中で規模が合う企業から連絡を取るのが良いでしょう。
その後、第二層目のコネクション、あるいは同じ業界にいるが直接のつながりはない人々へと広げていきます。このように円を広げていき、最終的に狙っている市場全体をカバーするか、満足いく市場浸透率に達するまで続けます。重要なのは、これが販売に限らないことです。ビジネス開発、パートナーシップ、ネットワーキングのあらゆる面に適用できる非常に包括的なビジネス展開法です。
繰り返し顧客が戻ってきて新規顧客を紹介してくれるようになったり、口コミや自然な形での成長を通じて市場影響力が広がり始めたとき、ネットワークが本当に機能し始めたサインです。そこから新たな領域や垂直分野に挑戦し、境界を押し広げていくべきタイミングです。いつ進撃すべきか、いつ現状を固めるべきかを理解することは、ビジネス拡大と安定化のバランスを取るために不可欠です。長期的な成長を維持する上で極めて重要です。
顧客の評価方法
Imran：仮に私が創業者だとします。初めての販売電話を終えた後、次に何をすべきですか？どうやって顧客の適格性を判断すればいいのでしょうか？
Sam：
確かに顧客の適格性を審査する必要があります。そこから始めましょう。初回通話の最後に、「この製品は貴社のビジネスにどれくらいの影響を与えますか？」や「今日話した内容を踏まえて、このプロジェクトに興味はありますか？」といった質問をするといいです。優先度が低いと考えている相手を無闇にフォローアップするのは時間の無駄です。本当にこの話題に強い関心を持っている相手に注力すべきです。また、もし「今のところ優先事項ではない」という返答ばかりなら、それが本来のターゲット顧客であるならば、これは製品と市場の適合性に問題があるというシグナルです。実際に見かける失敗例として、製品が市場に合っていないのに、SDR（セールスデベロップメント担当者）やAE（アカウントエグゼクティブ）を導入しようとする創業者がいます。
販売プロセス
Imran：販売プロセスを作ることについて話していました。例えば、意思決定者をリストアップし、販売対象にそれを提示するプロセスです。なぜこれが重要なのでしょうか？すべての創業者がこれをやるべき理由は何ですか？
Sam：
2つの視点があります。1つは創業者側の視点です。 よく耳にするのは、請求時に迷ったり、販売サイクルや顧客獲得のプロセスが分からないという声です。そこで、創業者の立場から問題を解決するために、ステップごとに明確に書き出す必要があります。図ピンを紙に刺すように、やるべきことをはっきりさせるのです。もう1つは買い手の視点です。 買い手はあなたの製品の購入方法を知りません。創業者や営業担当者の仕事は、買い手に「最適な方法」「最適な道筋」を教え込むことです。つまり、どのように製品を使い始めるのかを示すことで、両者の課題を同時に解決できるのです。
FOMOの創出
Imran：最後に、FOMO（Fear of Missing Out：取り残される不安）はどうやって作り出せばいいでしょうか？あなたは割引について触れましたが、それも一因だと思いますが、他にもさまざまな要素があると思います。初めて起業する人にとって、具体的に何をすればいいですか？
Sam：
販売の本質は心理学にあると考えます。 売上心理を活用する方法の一つがFOMOの創出です。これは状況に応じて柔軟に対応すべきですが、企業の異なる成長段階でさまざまな手法が使えます。初期段階では、大きな影響を与える可能性のある相手に対して特別扱いすることで関心を引き出せます。たとえば「ご覧の通り、現在ベータテスト段階にあり、公式サイトもありません。少数の顧客しか受け入れず、ほぼ定員に達しています。ただし、あなたなら参加可能です。参加をご希望であれば、次の手順で始めましょう」と言うのです。これには時間制限があり、買い手に緊迫感を与えます。事業がさらに拡大すると、別の方法もあります。Zenefitsでは、導入費用を免除するキャンペーンを有効に活用しました。たとえば12月初旬に「年内に導入完了すれば、導入費用を完全に免除」とすることで、同じように緊迫感を生み出しました。事業が進むにつれ、こうした施策を調整しながら、行動を促す強力な手段として活用できます。
販売担当者の採用タイミング
Imran：年商100万ドルの創業者になったとします。Brex時代の経験を振り返って、あなたはいつ頃加入しましたか？そして、最初の販売担当者をいつ雇うべきだと思いますか？
Sam：
必ずしも収益と直接関係があるとは思いません。B2Bの場合、誰もが創業者主導の販売から始めるべきです。親族や友人ではない、実際に収益を上げている顧客が数人いれば、外部の販売支援を導入できます。最初の販売担当者を雇うタイミングは、企業の特徴によって異なります。たとえば、大企業向けのソリューションを提供している場合、顧客数は少なくなりますが、取引金額は大きくなります。ACV（平均契約価値）が6桁程度で、3〜4人の有料顧客と50万ドルの収益があれば、販売担当者を雇い始めてもよいでしょう。Brexでは、スタートアップをターゲットにしていました。実際、最初の販売担当者を雇う前から数十人の顧客がいました。収益は少なく、カード利用による取引手数料のみでしたが、これは純粋な収益総額や顧客数と完全に一致するわけではありません。
最初の販売担当者を雇う際は、2人同時を雇うべきです。理由はいくつかありますが、まず学習スピードが2倍になることが挙げられます。2人は互いに経験を共有できるため、成功への到達速度が実質的に2倍になります。異なるアプローチを試し、過去の学びを共有することで、前進のスピードが大幅に上がるのです。
もう1つの大きな理由は、1人だけ雇った場合、その人が失敗したときに原因が判断できないことです。人選を誤ったのか、それとも製品と市場の適合性が悪いのか分かりません。しかし、2人を雇えば、結果はいくつかに分かれます。2人とも成功すれば、理想的なケースであり、製品市場適合性の強力な証拠となり、事業拡大の可能性も示します。片方が成功し、もう片方が失敗した場合は、おそらく人選ミスであり、失敗した人を交代させ、成功した人に近いタイプの人材を選ぶべきです。2人とも失敗した場合は、製品と市場の適合性に問題がある明確な証拠となります。この場合、外部の販売担当者が成功するための条件を再検討する必要があります。1人だけ雇った場合、何の学びも得られません。だからこそ、1人ではなく2人を雇うべきなのです。2人の販売担当者が成功したら、次に販売マネージャーを雇い、市場進出組織をさらに拡大していけばよいのです。
Imran：ある講演で、すぐに販売マネージャーを雇うのではなく、まず2人の販売担当者を雇い、順調ならその後に販売マネージャーを雇うべきだとおっしゃっていました。なぜですか？
Sam：
私はほとんどすべてのスタートアップに対して、販売リーダーを雇う前にまず販売担当者を雇うべきだと助言しています。私がBrexに加入したとき、最も優秀な販売担当者たちを連れてきました。彼らは全員、私よりも優れたセールスパーソンでした。これは、長年販売リーダーを務めてきた私の経験則です。長年リーダー職を務めたあとで再び現場の販売担当者に戻ったとしても、本当に優秀な販売担当者にはかなわないからです。もう1つの重要な理由は、ほとんどの企業にとって、他の販売担当者がおらず、創業者だけが顧客を獲得できる状態の企業には、優秀な販売マネージャーは加入をためらうということです。リスクが高すぎるからです。2人の成功した販売担当者を擁し、年商100万ドルに達した後で販売担当者を追加し、市場進出体制を拡大していく。販売マネージャーにはチームの指導、採用、人事管理といった本来の強みを発揮してもらい、個別の取引営業は任せない。これが私たちの考え方です。
マーケティングへの投資タイミング
Imran：創業者からよく聞かれる質問があります。「マーケティングやパートナーシップに資金を投じ始めるべきでしょうか？」シード前またはシード期の創業者に対して、どのようなアドバイスをされますか？マーケティングやパートナーシップに注力すべきですか？それとも純粋に販売と製品に集中すべきですか？
Sam：
再び同心円モデルに戻りましょう。スタートアップの立ち上げ当初は、定義上、ブランドもなければマーケティングもありません。創業者とエンジニア数名が製品を開発したにすぎません。ここで、前述の人脈ネットワークを使って製品をテストし、接触しやすく、販売しやすい状態を作るべきです。そうして顧客を少しずつ獲得し、製品と市場の適合性が証明されたら、販売担当者を数人雇います。その後、訪問可能なウェブサイトを用意し、販売担当者を増やし、さらに多くの顧客を獲得します。
こうして同心円の外側に少しずつ広げていくのです。Brexで行った取り組みを抽象的に他の創業者に伝えると、同心円が広がるにつれて、マーケティングやブランディングを活用して顧客獲得をより効果的にすべきです。Brexでの具体例を2つ紹介します。1つ目は2018年6月の製品ローンチ時です。話題を呼びたかったので、資金調達に関するPR活動に加え、いくつかのポッドキャストをスポンサーしました。最も力を入れたのは、サンフランシスコ中に看板を掲げたことです。費用は約20万～30万ドルかかりました。これは完全にブランディングマーケティングの領域です。しかし、同心円モデルで考えると、ローンチ時に資金調達に関するPRを大量に行い、看板を街中に貼り、社員全員がLinkedInを更新して投稿しました。そして特に、看板が設置されているエリアにある企業や創業者に絞ってターゲティングしました。サンフランシスコ市中心部の本社に通勤する途中で看板を目にする創業者は、ニューヨークの創業者よりも反応する可能性がはるかに高いのです。同じ体験をしていないからです。
したがって、マーケティングやパートナーシップへの投資について直接答えると、製品市場適合性が証明されてからマーケティングに投資すべきです。この段階に来ている兆候は、創業者自身が顧客を獲得でき、販売担当者も顧客を獲得できるようになり、事業拡大への自信が持てるようになったときです。その時点でマーケティング活動に投資し、顧客獲得戦略をさらに効果的にしましょう。
大規模市場と小規模市場
Imran：最後の質問です。暗号資産（クリプト）市場は大きく成長していない市場です。大企業顧客ではなく、中小企業顧客が多い創業者に対して、何かアドバイスはありますか？
Sam：
問題はこの種の企業のターゲット市場が限られているということです。比較的小さな市場に属するクリプト企業は多くありません。Brexと直接比較はできませんが、類似点もあります。Brexはスタートアップ向けの最初の法人カードとしてスタートしました。米国では、スタートアップ市場は全世界の既存企業に比べて非常に小さいです。クリプト市場ほど小さくはありませんが、私がどうするかを話します。初期のローンチで私たちが成功できた要因は2つあり、あなたのご質問とも関係しています。1つ目は、私たちのポジショニングが非常に明確だったことです。「法人カード」と聞いて誰もが理解できるものでした。したがって、製品の明確さが大きな強みでした。2つ目は、スタートアップ向け法人カードを提供する最初の企業だったことです。市場選定に非常に慎重でした。Brexのストーリーをご存知の方ならご存知でしょうが、Brexがスタートアップで成功した理由の一つは「個人保証なし」という概念を打ち出したことです。従来のクレジットカードは創業者が個人で保証しなければならず、支払いが滞ると信用スコアに影響し、個人責任を負うことになります。私たちが行ったもう一つのことは、銀行口座の預金残高に基づく与信枠設定です。銀行に数百万ドルの預金があるスタートアップであれば、高い与信枠が得られます。アメリカン・エキスプレスでは創業者が得られる与信枠は1万ドル程度ですが、当社では預金残高に基づくため、はるかに高い枠が可能でした。
あまり知られていないのは、この与信モデルを最初に提供したのは私たちではないということです。当時Divvyという会社があり、他にもあったかもしれませんが、彼らは顧客のターゲティングにそれほど意識的ではありませんでした。そのため、Brexがスタートアップ向け最初の法人カードをローンチしたとき、スタートアップ創業者はブランドを見てすぐに製品に興味を持ちました。狭い市場である「スタートアップ」と強く共感できたからです。したがって、クリプト市場に販売する企業にとって覚えておくべきことがあります。1つは、自社のポジショニングとターゲット顧客を真剣に検討すること。もう1つは、このコミュニティはスタートアップと同様に非常に密接に結びついているということです。彼らがよく集まる場所、たとえばカンファレンスなどに積極的に登場することが重要です。また、スタートアップ創業者、クリプト創業者、クリプト企業で働く人々は、コミュニティ内で互いに知り合っています。すでに築いた関係を活用して、潜在的な新規顧客に対するブランド認知を高めてください。これは非常に狭い市場に販売する場合に可能ですが、万人に向けて販売する場合には難しいことです。
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