連続起業家およびエンジェル投資家：スタートアップの失敗と成功の兆候

2023.06.29

共有先

TechFlow厳選深潮セレクト

連続起業家およびエンジェル投資家：スタートアップの失敗と成功の兆候

初期の企業にとって重要なのは、製品を確立し、財務の安定を確保することです。

2023.06.29 - 13:24:42

Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察

初期の企業にとって重要なのは、製品を確立し、財務の安定を確保することです。

編集：TechFlow

注：本記事は「TechFlow」特集『YC起業講座中文ノート』（毎日更新）に収録。YC講座の中国語版を収集・整理するもので、第24回は連続起業家かつエンジェル投資家であるElad Gil氏のオンライン講義『Elad Gilとの対話』である。

Elad Gilプロフィール

Elad Gilは有名なテック系起業家、投資家、作家であり、テクノロジー業界において幅広い経験を持つ。以下はElad Gilが関与した著名企業の一部である。

Color Genomics：遺伝子検査とパーソナライズドメディスンを提供する企業。2013年に設立され、Elad Gilは創業チームの一員。
Mixer Labs：ソーシャル位置情報サービス会社。主に位置情報を活用したアプリ開発を行っていた。Elad Gilは同社の創業メンバーの一人。2011年、TwitterがMixer Labsを買収。
Twitter：2004年から2005年にかけて、初期チームの一員として在籍。創業者ではないが、早期の発展段階で重要な役割を果たした。

また、Airbnb、Pinterest、Square、Instacartなどの著名テック企業で投資家、アドバイザー、取締役を務めている。積極的なベンチャーキャピタリストでもあり、多数のスタートアップに投資・支援を行っている。

初期投資家として、多くの著名スタートアップの成功を支えてきた。Y Combinator（YC）アクセラレータープログラムにも積極的に参加し、メンター兼アドバイザーとして貢献している。さまざまなスタートアップとの協働を通じて、豊富な起業エコシステムの経験を積んできた。

著書『High Growth Handbook（高成長ハンドブック）』でも知られる。本書では、競争の激しい市場でどのようにして急速な成長と成功を実現するかについて解説している。

起業への道

私の友人の多くは東海岸に残ったため、初めてここに来たときは少し孤独だった。ちょうどインターネットバブルが崩壊した時期で、状況は芳しくなかった。多くの人が職を失い、新たな雇用先を探すのに必死だった。かつて製品管理担当副社長を務めていた人物でさえ、どこにも製品マネージャーの職を見つけることができなかった。

環境は非常に奇妙で、溶け込むのは難しかった。当時はY Combinatorのような起業支援プログラムもなく、スタートアップ周辺のネット上の情報もほとんど存在しなかった。情報源は非常に限られており、リアルな人間関係や他者との交流を通じてのみ情報を得ることができた。

私は当初、スタートアップに無償で労働力を提供することでこの業界に入った。実際、ある会社に無給で働き始めたことが、私がテック業界に入門する手段の一つとなった。ソフトウェア起業に関わり、ソフトウェアの専門家となり、次第に他の分野へと移っていった。

私は通信機器のスタートアップに製品マネージャーとして加わるためにここに引っ越してきた。ハードウェア分野での仕事だった。その後、その会社を離れ、別のソフトウェア会社に無償で働き始めた。

その後、私はソフトウェアの専門家となり、最終的にGoogleなど他の企業に参画することになった。Google時代には、Androidの開発に携わり、初期のGoogleモバイルマップおよびモバイルGmailチームを結成した。これらのチームはいずれも数億人のユーザーを抱えていた。それらが巨大な成長を遂げる瞬間を目撃することはできなかったが、この経験は私にとって非常に貴重なものだった。

その後、私はGoogleを離れて、データインフラストラクチャーのスタートアップMixerLabsを設立した。主力製品はGeoAPIであった。最終的に、当時従業員が約90名程度だったTwitterに買収された。

私の仕事の一つは、わずか2年半で90名の従業員を1500名まで拡大するのを支援することだった。以前にもGoogleの急成長期を経験しており、当時は1500名の規模で入社し、3年半後に1万5000名の規模に達した。

物事がうまく軌道に乗ると、成長スピードは非常に速くなる。Twitterを離れた後、私はColor Genomicsという大規模データとゲノミクスに関連する企業を設立した。この企業は約1億5000万ドルのVC資金を調達し、現在もBurlingameで運営されている。

私は自分自身を、チームワークを大切にし、前向きに努力できるタイプだと考えている。5人でも数百人でも、異なる規模のチームに適応できる。それが私にとって自己価値を実現する方法だ。

キャリアの転換

大企業とスタートアップの間でキャリアを往復する人は多い。ある会社を設立し、他社に買収される。あるいは部署を率いた後、再び新会社を立ち上げる。さらには投資家になるケースもある。シリコンバレーはまさにこうした動きが頻繁に行われる場所だ。

Ben Horowitzは1995年にNetscapeに入社し、製品部門の副社長を務めた。その後、自らOpswareを創業し、HPに買収された。HP時代には大きな部門を統括し、Marc AndreessenとともにベンチャーキャピタルAndreessen Horowitz（a16z）を共同設立した。

両方の世界を行き来する人々にとっては、これが関連性のあるキャリアパスとなる。これは非常に意味深い視点だと思う。

創業者が継続してリードする変化

Mark ZuckerbergがSheryl Sandbergを最高執行責任者（COO）として迎えたとき、創業者が継続して企業を率いることができるという認識が生まれた。

1990年代の状況はこうだった。起業家がVC資金を調達すると、すぐにプロのCEOに交代させられた。VCはAラウンド以降、すみやかに取締役会を掌握するのが一般的だった。

つまり、創業者はしばしば降格させられ、経験豊富なベテランに経営を譲らざるを得なかった。

しかし、Zuckerbergの時代以降、状況は変わった。「おお、創業者のままでも大企業を築けるのか」と人々は気づいたのだ。

テック巨人の歴史を振り返れば、これは明らかだ。

Intelは創業者によって推進されてきたし、Microsoftも最初の10〜20年は創業者が率いていた。Dellも同様だ。

創業者がCEOとして優れた成果を上げるのは簡単ではない。彼らが企業の支配権を失ったり、資金調達条件が不利になると、舞台から退くことになる。Steve Jobs、Yahoo!やeBayの創業者たちもそうだった。

1990年代の大手企業を見ても、ほぼすべてがそうだ。

プロダクトマーケットフィット

本当に重要なのは、プロダクトマーケットフィット、つまりユーザーが本当に必要とする製品を提供することだ。これこそが唯一真に重要なことだ。これを達成するには、あなたが独立して製品を開発・販売できない限り、従業員を雇う必要がある。

つまり、顧客から資金を得られない、あるいはプロジェクトを直接開始できない場合、資金調達が必要になる。だが最終的には、製品の構築と販売が鍵となる。初期段階では、これが真の中心だ。一見当たり前のことだが、実際には非常に難しい。

プロダクトマーケットフィットを判断する3つの指標がある。

第一に、製品に欠陥があっても人々が積極的に使い続けたり、欠陥のある製品に対しても高い忠誠心を示す場合。例として、Twitterがダウンしたり困難に直面してもユーザーが使い続けたことは、市場がその製品を受け入れ始めた証拠だ。
第二に、SaaS（Software as a Service）企業の場合、主要ブランドが発見メカニズムを持ち、ユーザーが自発的に製品を使い、料金を支払っていることも、市場適合性の証拠となる。例えば、PagerDutyは初期段階でAppleを顧客として獲得し、ZeplinはFacebookが早期に導入し、AirTableも複数の著名ブランドに採用された。
第三に、少数の人々からであっても、強いフィードバックが得られるかどうか。Color Genomicsでは、遺伝性のがんリスク情報を提供する事業を展開していたが、初期の顧客から感謝のメールが届き、「特定の状況下で命を救う負担を肩代わりしてくれた」と称賛された。このようなポジティブな顧客フィードバックは、製品が市場に適合していることを示している。

これらの明確な指標以外にも、他の指標がある。例えば、成長が複利的であっても、人々は小さな基数に基づいて成長の価値を評価しがちだ。そのため、ユーザーが100から120に増えても20人しか増えていないように見えるが、毎月20人、30人、40人と継続的に増加すれば、それは通常、製品が市場に適合している兆候であり、多くの人がこの点を見過ごす。このような持続的な有機的成長は、成功のサインである。

一方、製品が市場に適合していない場合、企業は方向を見失う可能性がある。だが、適合している場合は、問題があってもそれほど重要ではなく、もちろん修正すべきだが。例として、Mixer Labsの初期製品は誤りで、コンテンツアグリゲーションサイトやWikiのようなものを構築しようとしていた。その後、方向転換し、位置情報アプリをサポートするインフラ製品に再構築した。これはスタートアップがピボットする好例だ。

上手に雇うか、上手に解雇するか

採用に関して、多くの人が不適切な従業員を長期間放置してしまう。私の初の起業体験を振り返ると、最初の月に一人を辞めさせる決断をした。彼はその後のキャリアでは優れた成果を上げたが、当時の私たちの会社のニーズとは合致していなかった。そこで私は古い格言を強く信じるようになった。「上手に雇うか、上手に解雇するか」。理想は両方兼ね備えることだ。

多くの人が悪い仕事を長期間容認している。6か月、7か月、8か月と待ち、「もう一度チャンスを与えよう」と言う。だが実際に必要なのは、初期のフィードバック会話を行い、改善の兆しがあるか確認することだ。もう一度チャンスを与えることも可能だが、その後は行動を起こさなければならない。

スタートアップにとって、採用は救命いかだのように考えるべきだ。船が沈みかけ、あなたは小さないかだに乗っている。このいかだには5人しか乗れない。ならば、その5人は誰であるべきか？　もし今のメンバーが必要な5人でなければ、適切な人を探すべきだ。因为你只能承担有限的负担、发挥有限的生产力和协调能力。

このマインドセットは非常に重要であり、チームメンバーを慎重に選ぶべきだ。

効果的なビジネス戦略

顧客に焦点を当て、早期に彼らのニーズを満たすことは重要なシグナルだと考える。同時に、製品やサービスの構築を即座に着手することも極めて重要だ。

もちろん、市場分析を行うべきでないということではない。市場調査や市場戦略の策定は必要だし、ターゲット顧客を理解し、セグメントを定義することも不可欠なステップだ。しかし、何かを試してみて、迅速にフィードバックを観察することも必要だ。

多くの人が失敗するのは、あまりに長く待ってしまい、実際に何も構築しないまま終わってしまうからだ。時には3年、4年と無形の状態で過ごすこともある。これは危険な兆候であり、潜在的な顧客からのフィードバックを得られていない証拠だ。成功した企業には、常に反復速度が非常に速く、新しいより優れた製品を次々と投入する特徴がある。

また、成功者たちが共通して行っている重要なことは、初めからチームの効率性を重視していることだ。初期の開発環境に重点を置くことで、全員が一行のコードで完全な製品インスタンスを実行できるようにする。実際、チームの効率を大幅に向上させるいくつかの措置が取れるが、多くの人がこれを軽視している。

新しいメンバーが加入したとき、自分のノートパソコンでプロジェクトを走らせるまでに2週間かかるかもしれない。変化を推進したり、さらに人を雇ったりする結果をすぐに見るための体制を考えないまま。このプロセスでは、いくつかのシンプルな措置が取れると思う。

チームの効率性と顧客適合性

初期のスタートアップにとって最も重要なのは、チームを可能な限り効率的にすることだ。効率には二つの側面がある。

まず、チームメンバーが同じ方向に向かい、目標を明確にし、何を構築しているのか、なぜそれを構築しているのかをしっかり理解していること。

次に、それはすばやい反復を意味する。顧客と早期にコミュニケーションを取り、製品の市場適合性を再検討することだ。

なぜなら、たとえ最高に優秀で情熱的な人々を集めたとしても、市場のニーズに適合しない製品を構築し続けたら、企業は倒産の危機に直面する。収入がなく、運営を支えるキャッシュフローがなく、追加資金も調達できないからだ。

したがって、どれほど偉大なアイデアを持っていても、人々が本当に欲しい製品を構築することに重点を置くべきだ。

起業の過程では、人々は気が散りやすい。特に資金を調達した後は、さまざまなイベントに招待され、他のことが気になってくる。

多くの起業家は気が散ってしまうが、真に注目すべき核は、「人々が本当にあなたの製品を買うか」「成長スピードがどれだけ速いか」にある。起業の道を歩み、高利益かつ画期的な企業を築きたいのであれば、これは特に重要だ。

もちろん、起業にはさまざまな種類があり、ライフスタイル型ビジネスも良い選択肢だ。

起業にはさまざまな理由がある。

だからこそ、創業者として自分が本当に何を大切にしているのか、目標は何なのかを問いかけるべきだ。そして、自分の行動がその目標と一致しているか。多くの人が、それが自分に合っているかを考慮せず、ただデフォルトの道を進んでいる。

CEOは大部分の時間を何に使うべきか？

初期企業の鍵は、製品の構築と財務の安定確保だ。あなた自身が製品を構築する人でなくても、それを支援することが求められる。同時に、共同創業者との対立を避けることも重要だ。

初期スタートアップの失敗原因は主に三つある。市場に適合する製品がないこと、生存を支えるだけの資金がないこと、そして共同創業者間の対立が進行を妨げること。これらに重点的に取り組む必要がある。

後期の企業になると、状況はより複雑になる。販売だけでなく、プロセスとチームの拡大、幹部の採用、国際化、新製品のリリース、企業買収といった課題が出てくる。これは個人では対処できず、チーム全体で取り組む必要がある。

そのため、これらの課題に対処するために、いかに効率的なチームを構築・管理するかを考えていく必要がある。

チームと市場

ほとんどのスタートアップは、数ヶ月から1年以内にいくらかの進展を記録するが、その後挫折する可能性がある。しかし、それが真の障壁なのか、一時的な問題なのかを判断するのは難しい。

中には3年、4年経っても成長や勢いを感じられない企業もある。こうした状態が長期間続くなら、明らかに変化が必要だ。

もちろん例外もある。ヨーロッパのGPS企業TomTomは、4人のメンバーが部屋でさまざまなアイデアを練り、6年の努力の末にGPSの概念を生み出し、最終的に成功を収めた。しかし、彼らは長い時間をかけて目標に到達した。

大多数の企業は早期に行動を起こす傾向があり、少なくとも導入やコア指標の面では。現在の緩やかな資本環境では、資金調達を続けられるため、より長い時間待つことができる。しかし、これは必ずしも賢明ではない。なぜなら、創造性が最も高い時期に優れた人材が他のことに挑戦する機会を奪ってしまうからだ。

そのため、定期的に正直な評価を行う必要がある。前進を続けると判断した場合、私は一から見直すことを勧める。多くの場合、人々が変化を起こすとき、同じ市場内で方向転換するだけで、市場外への転換はしない。もしあなたが悪い市場にいるなら、同じことを続けても失敗するだけだ。

この場合、選択肢は三つある。会社を閉鎖する、会社を売却する、または戦略的ピボットを行う。売却する場合、明らかに成功している買い手に売るべきだ。起業成功の鍵はチームの強さよりも市場にあると考えるからだ。

多くの人が「優れたチームは答えを見つけられる」と言うが、私は多くの優れたチームが悪い市場で失敗するのを見てきた。良い市場にいれば、何をやってもキャッシュが流入し、彼らは本当に理解したり繰り返したりする機会や時間がなくなる。

非常に優れたチームでも、市場が悪ければ意味がない。逆に、劣ったチームでも、素晴らしい市場にいれば成功する可能性がある。

実際、あなたが今やっていることに長けていなくても、素晴らしい市場にいることで、製品が広く採用されることはある。

最終的には、優れたチームと優れた市場は互いに補完し合う。GoogleやFacebookのような魔法のようなケースもあり、チームが新しい製品ラインを展開し、卓越したスケーリングを実現する。

要するに、市場の重要性はチームの力よりもはるかに大きい。私は多くの優れたチームが悪い市場で失敗するのを見てきたし、劣ったチームが素晴らしい市場で成功するのを見てきた。これは不公平に感じられるかもしれないが、事実と価値に基づいている。

スタートアップが失敗する理由

まず、人々が単に盲目的に飛び込んで建設を始め、十分に考えずに行動してしまうことがある。この手法が有効な場合もあるが、特に製品が市場ニーズに合致している場合に限る。しかし、これは過去に何度も失敗した試みを繰り返すことにつながる可能性もある。その場合、なぜ過去の試みが失敗したのかを振り返り、異なるアプローチで失敗を回避する方法を模索すべきだ。

二つ目の理由は、多くのスタートアップが奇跡に依存して成功しようとしていることだ。明らかに成功する領域はすでに多くの競合に占められているため、スタートアップは不明瞭で困難な市場でしかチャンスを持てない。配布、製品、価格戦略など、さまざまな障壁を乗り越える必要がある。しかし、一部の企業は戦略や分野を変えることで「二つの奇跡」を達成し、成功を収めている。一方、失敗が決まっている企業は、奇跡に過度に依存しており、奇跡を実現する確率は低い。

例として、Yelpと競争する方法として、イベント製品を立ち上げ、オープンスペースを利用してユーザーを獲得し、その上でローカルリストを構築するという案があった。しかし、このような多段階のアプローチは通常失敗する。

より良い方法は、イベント市場の獲得に集中するか、ローカルリストの構築に集中し、全力を尽くすことだ。これは、投資家との無駄な会議を避ける方法でもある。

現在広く引用される「奇跡」は「データによる城壁（データモート）」だ。大量のデータを生成し、競合と差別化することで成功できると考える企業がある。ゲノミクスの分野では有効かもしれないが、より広い視点では、本当にこれを実現できた企業はほとんど見たことがない。データを唯一の資産とし、データの優位性だけでAIを最強にして勝つというのは、往々にして不十分だ。

まとめると、スタートアップの成功・失敗は、盲目に始めるのを避け、困難な市場で奇跡を起こし、単一の戦略や資源に過度に依存しないかどうかにかかっている。

CEOの選び方

責任者を選ぶ方法はさまざまだ。しかし、ある場合には、責任者の選定は明確で、その人物が選ばれる。これにより大きな論争が起きるかもしれない。最も重要なのは、間違えても問題を解決することだ。なぜなら、間違いは常に修正できるが、少なくとも誰かが責任を負うからだ。創業チームは多くの課題に直面するが、明確な責任者がいないと、企業の発展が大きく遅れる。

技術的な製品であれば、技術の専門家が率いるのが望ましい。仮にビジネス担当者と技術専門家がいる場合、ビジネス担当者が優れていることが多いが、だからといってCEOになるべきだとは限らない。技術専門家が製品の反復と理解を推進することで、販売、製品反復、意思決定の方法に影響を与えるからだ。

しかし正直に言えば、どんな構成でも成功の可能性はある。創業者夫婦が正直に評価し、「この人は今のCEOよりも、採用、資金調達、販売、ビジョンや方向性の設定など、私たちが必要とする分野で優れている」と言えば、責任者の選定は明確になる。

資金調達戦略

我々は異なる資金調達戦略を採用した。

初の起業では、有名なVCファンドと一群のエンジェル投資家からシード資金を調達した。その後、スーパーエンジェルまたは小規模ファンドグループから2回目の資金調達を行った。最大の問題は、悪い投資家がいたことだ。会社を退出した際、彼は退出の一部としてより多くの価値を得ようと試みた。

二番目の会社では、いつも誘惑を感じたが、自制してきた。ブランド力のある投資家が常に賢明な選択とは限らないことに気づいたからだ。したがって、誰と提携するかは慎重に考えるべきだ。彼らをよく調べ、創業者に質問し、うまくいっているか、問題が起きていないか、具体的な状況を確認すべきだ。これにより、投資家の真の姿が見えてくるだろう。

この二つには違いがある。

我々は、投資家が私たちを刺激し、意思決定を疑問視することを望んでいる。これにより改善が促進されるからだ。創業者が意思決定を問われることに不快感を覚えることもあるが、実はこれは成長の機会だ。

投資家が幼稚な質問をしてくることもあるが、それによって自分が何をすべきか考え直したり、自分が正しいことを再確認したりできる。自分自身の価値を主張したり、他の活動で振る舞いが悪い人を、私たちを押し上げ、疑問を呈してくれる人と区別すべきだ。

我々の投資家のうち、一人だけが振る舞いが悪かったため、全員がそうというわけではない。投資家探しには2〜3か月かかった。

総じて、資金調達活動は数週間で完了するものではなく、数か月かかる。そうでなければ、潜在的な投資家を本当に理解することはできない。

通常、実際に誰かがお金を出すまでは、ほとんどの人が躊躇する。これはとても奇妙だ。

一般に、ほとんどの投資家は恐怖と野心に動かされている。彼らは機会を逃すことを恐れているのであって、本当に興奮しているわけでも、確信しているわけでもない。だから、高い自信を持つ投資家は非常に価値がある。多くの投資家は逆の方法をとり、ブランド力のある投資家を探そうとする。しかし、これは酷い投資判断につながる可能性がある。なぜなら、誰もが間違いを犯すからだ。

投資家探しでは、人的ネットワークと紹介に頼った。すでに知り合い、信頼できる人たちと協力し、潜在的投資家を紹介してもらった。このプロセスは人によって異なるが、良好な人間関係を築くことが適切な投資家を見つける鍵だ。

悪い投資家に遭遇したり、特定の投資家に懐疑的になった場合、いくつかの対策が取れる。

まず、コミュニケーションを円滑に保ち、期待と懸念を明確に伝える。オープンで正直な関係を築くことで、双方がお互いの立場をよりよく理解できる。
次に、他の起業家や業界の専門家に助言を求めることができる。彼らは似たような経験を持っているかもしれず、貴重なアドバイスやガイダンスを提供してくれる。
最も重要なのは、投資家との関係を再評価することを恐れないこと。ある投資家との協力がうまくいっていないと感じたら、他の選択肢を検討する必要があるかもしれない。悪い投資家は企業に悪影響を及ぼし、事業発展を脅かす可能性があるからだ。