Stripe創業者との対話：どのようにしてスタートアップ企業を効果的に運営するか？
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Stripe創業者との対話：どのようにしてスタートアップ企業を効果的に運営するか？
効果的な意思決定メカニズムは、チームの成功にとって非常に重要である。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察編集：TechFlow
注：本稿は「TechFlow」特集『YC起業講座 中文ノート』（毎日更新）に収録。YC講座の中国語版を収集・整理するもので、第十四回はStripe共同創業者パトリック・コリソンによるオンライン講義『会社の運営方法』である。
Stripeの背景
Stripeは2010年に設立された米国のテクノロジー企業で、本社はサンフランシスコにあり、グローバルなオンライン決済処理サービスを提供している。同社のサービスにより、個人や企業がウェブサイト上で簡単にクレジットカードやその他の支払い方法を受け付けられるようになり、関連する支払い業務も代行される。
Stripeの主な製品はAPIであり、開発者はこれを使って自らのウェブサイトやアプリに支払い機能を統合できる。このAPIは複数のプログラミング言語やフレームワークに対応しており、開発者が最小限の手間でプロジェクトに支払い機能を追加できるようにしている。
オンライン決済処理サービスに加え、Stripeは「Radar」という不正防止システム、「Sigma」というデータ分析ツール、「Atlas」といった起業家支援サービスなども提供しており、企業がビジネスをより効果的に管理・成長させることを支援している。
2021年時点で、Stripeはアマゾン創業者のジェフ・ベゾスを含む著名投資家たちから支援を受けており、評価額は950億ドルに達し、世界で最も価値の高い非上場テックスタートアップの一つとされている。
Stripeの創業ストーリー
Stripeの共同創業者兼CEOであるパトリックは、2010年に弟のジョンと共に同社を設立した。しかし、多くの銀行との提携構築が必要だったため、正式リリースは2011年9月まで遅れた。それまでは、徐々に毎月のユーザー数を増やす試みを行っていた。公にはされていないが、すでに最初の実用ユーザーがいた。市場投入に長い時間がかかったため、非常に規律を持って段階的にユーザー数を増やそうとした。
顧客との対話とフィードバック収集
まず、ユーザー調査やフィードバックは、製品の優先順位やユーザーエクスペリエンスに関する情報を得る有効な手段である。こうした手法を通じて、より直感的でスムーズかつユーザーフレンドリーな製品設計が可能となり、ユーザーが製品使用中に困難や不満を感じることを回避できる。
また、Stripeを紹介する際、延期や躊躇が生じることがよくある。この問題を解決するため、顧客と直接対話を行い、「なぜStripeを選ぶのか」「いつ選ぶのか」といった点について話し合うことが推奨される。これにより、顧客がより良い意思決定を行うのを助けられる。
要するに、顧客との対話とフィードバック収集を通じて、製品とサービスを改善し、顧客がより賢明な判断を下せるように支援できる。
チームの意思決定メカニズム
効果的な意思決定メカニズムは、チームの成功にとって極めて重要である。特に複数の創業者や同等の地位を持つメンバーがいる場合、合意形成は常に可能ではない。適切な意思決定メカニズムが欠如すると、失敗につながる可能性がある。
ある程度の準民主的な投票も、必ずしも良いアイデアとは限らない。そのため、各人が得意とする領域に仕事を割り当て、それぞれの意思決定を尊重することが有効である。
重要な意思決定においてメンバー間に意見の相違がある場合、チーム全体の利益に基づく最善の判断を目指すべきである。最高のチーム協働とは、自分のアイデアではなく、最も優れたアイデアが勝つことを誰もが望んでいる状態だ。これを達成するには、譲歩と無私の姿勢が必要となる。
起業のナラティブ構造
私は、起業家の物語は「市場参入」と「その後の展開」という二つの部分に分けられると考えている。この二つに明確な境界線があるわけではないが、語る上ではこのような枠組みが役立つ。
Stripeの場合、リリース時には基本的に既にその形を備えていた。ユーザーからのフィードバックや製品上の課題に応じて何度も再構築を行った。リリース直後、我々は需要を満たすことはできたが、需要そのものを生み出すことができず、すぐにボトルネックに直面した。
ある意味で、これは初期の逆転現象であり、当時はいかにして需要を創出し、ユーザーを維持するかを模索していた。ユーザー数が増えるにつれ、需要も増大し、製品は超線形的な成長を示すようになった。
Stripeをリリースした際、500社が登録し、それが急速に他の企業へと広がっていった。市場の需要に追いつく必要があり、市場に合わせて製品を調整するのではなく、市場の動きに対応しなければならなかった。
細部へのこだわりとフィードバック収集
私たちは細部に非常にこだわり、ユーザーエクスペリエンスにおける課題や障害を深く理解しようと努めている。例えば、Stripeの普及活動では、統合支援のための公開チャットルームを提供していた。誰かがAPIリクエストを送信するたびに、その種類を確認し、問題を早期に発見・解決していた。
私たちは祝い事が得意ではないが、Stripe設立7周年の際には、初時刻に処理された22件の支払い情報や、APIリクエストを送信したがまだ本番環境に移行していない企業リストなどを含む統計メールを送信した。
微細な詳細に注目し、製品を迅速に反復し、膨大な質的フィードバックに基づいて調整することを目指している。製品と市場の適合度を測る指標については、相対的に無意味だと考え、むしろユーザーの行動やニーズを丁寧に観察・理解することに重きを置いている。たとえユーザーが20人しかいなくても、製品の長所と短所をより良く理解するのに役立つ。
ユーザーが製品をどれだけ気に入っているかは主観的なものだが、その製品がなくなったらどれだけ不安になるかで測ることができる。そのため、各ページの下部には小さなテキストボックスを設け、ユーザーにStripeの好きな点を教えてもらうようにしている。これはフィードバック収集に非常に役立っている。多くのフィードバックは否定的だが、それでもフィードバック収集の一方法である。時にあまり良くない意見も目にしても、次のステップを整理する上で非常に役立つ。
課題から得られる充足感
幸福という概念は捉えにくいが、Stripeでは、問題を解決し、頂上を目指すプロセスそのものから充足感を得ている。製品に重大な欠陥があることや、困難に直面していても、賢い同僚や顧客と共に取り組むことに楽しさと満足を感じられる。このプロセスが常に喜びを保証するわけではないが、実用的価値と意味はある。科学者が答えを求める過程で感じるような感情に似ており、実験の大半が失敗に終わっても、どこかに意味と価値が存在する。
何をするにしても、日々多くの困難や挑戦があるが、一歩引いて週単位または月単位で見れば、自身の進捗が見える。本当に何かに不満を感じているなら、それを続けるのは悪い考えかもしれない。時間軸から見て、あきらめるタイミングを判断することも重要だ。目標追求の過程では、幸福や充足感を見出す必要があり、週ごと、月ごとゆっくり前進することを勧める。また、『充足感』という本もおすすめしたい。
Stripeの成功経験と教訓
私はすべてに秀でているわけではないが、それは自己卑下を意味しない。Stripeでは、私よりも適任の人が担当すべきタスクもある。特定の分野において自分が専門家ではないことを認識し、それを認めることも必要だ。例えば、銀行とのパートナーシップ構築にはあまり向いていなかった。この問題を解決するため、エンジニアではないビリー・アルバラドを雇った。当初彼が何をしてくれるのかわからなかったが、この決断が私たちの軌道を変える鍵となった。
市場サービスを中心とした組織構造
また、私たちの移行期の成功は、権限付与や他の機能の所有、ビジネス運営などの能力に起因している。もし私の立場に立つならば、自分が特定分野の専門家ではないことを認め、その分野に適した人材を見つけることで困難を乗り越えるべきだ。
仕事に対してより規律正しく、自己認識を持って取り組んでいれば、効率を1〜2年分高められたかもしれない。
現状維持やわずかな成長曲線の延長では、進展が妨げられる。市場のニーズに応じて、市場サービスを中心に据えた組織を構築すべきだ。企業市場は理解しやすい。なぜなら企業は合理的な存在だからである。一方、消費者向けソフトウェアは人々のニーズを予測するのが難しい。
より良い心理モデルは、市場サービスを中心に据え、市場規模とサービス比率を定義し、市場シェアと製品をサブマーケットに拡大できる組織を構築することだ。創業者は起業前にこのような組織を構築しておくべきである。なぜなら、成長曲線は制御可能であり、特にB2Bユースケースにおいては顕著だからだ。
起業経験の学び：企業向けソフトウェア販売は消費者向けよりやりやすい
消費者向けソフトウェアを欲するとき、私たちは自分が何を欲しているかを予測するのが難しい。なぜなら、それは不定形な領域だからである。対照的に、企業は合理的であり、理解しやすい。従って、企業向けにソフトウェアを販売するほうが、消費者向けよりやりやすい。Aaron Levieと初めて会ったとき、彼はこの考え方を教えてくれた。また、自分が何を欲しているかを知っている実体がソフトウェアを構築する利点を称賛した。AaronはStripeのCEOで、Facebook上で私たちを見つけ、投資を求めた。当時は返信しなかったが、後にBoxとAaronの存在を知り、彼の興味深いツイートを読み、最終的にサンフランシスコに移住して彼と会うことになった。
スタートアップの採用戦略
製品の市場適合性（Product-Market Fit）を確立する前の段階は極めて重要であり、製品が市場に適しているかを判断するのに役立つ。この段階では、ユーザーからのフィードバックや観察された行動に迅速に対応し、反復することが重要である。最適な対応規模は、構築中の製品の種類によって異なる。初期スタッフは製品開発に貢献できるが、チームが大きすぎると反応速度が低下する。そのため、迅速な対応が不可欠であり、必須性、欠陥、ユーザー行動の観察から修正や改善を実行するまでの時間を最小化することが鍵となる。
採用におけるトレードオフ
スタートアップは多次元の可能性空間の中で、多くの複雑な判断を迫られる。これを単純なトレードオフに分解するのは難しいが、採用に関しては時間コストを考えるとスピードが鈍化する。文化的な融合や技術習得にも時間とコストがかかる。さらに、新しい従業員が増えるたびに継続的な追加コストが発生する。これは単なる線形コストではなく、さまざまな要因から成る。問題は、新入社員がユーザーのニーズに効果的に応える助けとなり、他のすべてのコストに見合う価値があるかどうかだ。最終的な判断基準は、製品の複雑さと市場の複雑さに基づいて下されるべきである。
明確なコミュニケーション体制の構築
採用において、思いやり、親切さ、責任感、知的誠実さといった特性は非常に重要である。しかし、それぞれの人が独自の「ブラックボックス」のような理解メカニズムを持っているため、組織に適しているかを判断するのは難しい。これは、異なる従業員が合意形成や意思決定に対して異なるバイアスを持つ可能性を意味する。組織が拡大する中で、ノイズを減らし、全員が同じ方向を向くようにする必要がある。組織がある程度の規模になると、明確なコミュニケーション体制が特に重要になる。そのため、明確な意思決定・コミュニケーションメカニズムの構築には慎重になり、各人の機能と特性を真剣に考慮すべきである。
マネジメントと文化構築
これは微妙なバランスが必要な作業である。一方では、管弦楽のようなスピードと敏捷な優先順位付けを望む。これには階層化、対称性の破壊メカニズム、視点の設定などが関わる。他方では、強いオーナーシップ意識も必要である。なぜなら、それこそが変化を起こし、問題を発見し、新たなアイデアを注入できるからだ。しかし、あまりに階層化されすぎるとマイナスの影響が出る。
明確な意思決定コミュニケーション体制の構築
組織が拡大する中で、ノイズを減らし、全員が同じページに立つようにする方法を検討する必要がある。組織がある程度の規模に達すると、明確な意思決定コミュニケーション体制の構築が極めて重要になり、各人の機能と特性を慎重に検討する必要がある。
組織規模と革新能力
Stripeの発展に伴い、他の企業とは異なり、組織規模が拡大してもなお革新能力が向上し続けている。これは非常に稀なことだ。しかし、ほとんどの企業は規模が大きくなるほど硬直化しやすく、新しい考えや方向性、主流の正統観念に反するものに対して閉鎖的になりがちである。こうした状況を避けるため、リーダーは進歩のスピードに関心を持ち、物事が速く進む様子を好まなければならない。
文化とメカニズム
したがって、企業文化を構築する際には、新アイデアの提案を奨励する肯定的な文化とメカニズムを築く必要がある。このようなメカニズムは、継続的に調整・推進され、全員に十分な自律性と代理権が与えられるようにすべきである。多くの組織では、人々が自己検閲を行う傾向にある。馬鹿に見えるのが嫌だし、奇妙で粗悪なアイデアと結びつきたくないからだ。そのため、問題に対して積極的にアイデアを出させ、それぞれの可能性を真剣に検討する堅固なメカニズムを構築する必要がある。
成功した組織の特徴
最も成功した大規模組織は、通常、繰り返しの、強化的なプロセスを通じて成功を収めている。アマゾンやグーグルなどがその例だ。彼らは成功した周辺事業に常に依存する必要があるが、同時にその誘惑に飲み込まれないよう注意しなければならない。
Stripeのグローバル戦略
合意形成志向は、大きな分岐点となっている。最近まで、われわれはかなり集中していたが、現在は初期段階のリモート従業員もいる。とはいえ、全体としてStripeはサンフランシスコに集中している。しかし最近、シアトル、ダブリン、シンガポールという第4のグローバルセンターを発表した。これらの拠点は単なる営業所や衛星オフィスではなく、戦略的に製品・エンジニアリングチームや他の機能を構築するものだ。世界中で成功する製品センターを築きたいと考えている。
地域制約の打破
人材の利用可能性が地理的にますます分散しており、また湾岸地域のコストも高騰しているため、このような方針は理にかなっていると考える。Stripeはグローバルインフラとして、アジア市場、ラテンアメリカ市場、あるいはその他の地域でも、米国企業と同じように機能する。インターネット時代はもはや北米中心、あるいは西欧中心ではなくなった。その時代は終わったのだ。
成功のリスク
楽観的に見れば可能だと信じているが、リスクも伴う。このようなモデルが成功した前例はない。しかし長期的には、過去のベストプラクティスを打ち破るものになると信じている。成功すれば、これら地域に主要な製品・エンジニアリングセンターを最初に設立する企業となるだろう。
グローバル経済インフラの構築
Stripeは、インターネット向けのグローバル経済インフラの構築を目指している。このプラットフォームのグローバル化と技術進歩により、ナイジェリアで会社を設立することはニューヨークと同じくらい簡単になるべきであり、ブラジルの誰かがこうした企業のいずれかから買い物をするのも、西洋世界での購入と同じくらい簡単になるべきだ。しかし、このアイデアはあまりに大胆すぎて、まだ実現できていない。おそらくStripeが設立する10〜20年前から準備が必要だったかもしれない。
インターネットインフラ構造の欠陥の是正
Stripeは、インターネットインフラ構造の欠陥を是正しようとしている。少なくとも是正にはあと5年はかかるだろう。将来、すべての取引はデジタル化され、おそらくすべてが分割された形で行われるだろう。
より多くの市場へのサービス提供
米国では、過去12ヶ月間にStripe加盟店から何かを購入した成人は80％以上いる。シンガポールでは約70％である。より多くの市場にサービスを提供するため、Stripeは定期的にカバレッジデータを振り返り、新規企業の創出速度、立ち上がっている企業、それらの企業の成功度合いなどを検討している。しかし、より重要なのは、こうした企業が自らの製品・サービスをこれらの地域で提供できるようにすることだ。これがStripeの日常的な核心的活動である。最終的に、こうした企業の存在はすべての人々に利益をもたらすだろう。
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