Gmail創業者との対話：どうやって0から1000億ドルまで到達したのか？
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Gmail創業者との対話：どうやって0から1000億ドルまで到達したのか？
企業の成功は、素晴らしい製品を生み出すことだけでなく、創業者の態度や信念にも起因している。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察編集：TechFlow
注：本文收録于TechFlow特集『YC起業講座中国語ノート』（毎日更新）。本特集はYC講座の中国語版を収集・整理することを目指しており、第十八回はY CombinatorパートナーでありGmail創設者であるPaul Buchheit氏によるオンライン講義『1000億ドルへの道』である。
1990年代におけるスタートアップ探求の日々
1990年代はすべてが今とは異なっていた。当時私はスタートアップに非常に興味を持っており、子供の頃から他人のために働くことに抵抗を感じていた。ニコラ・テスラのように発明家となり、大きな富を得ることを夢見ていた。
1998年には起業スクールもY Combinatorもなく、利用できるリソースは極めて限られていた。インターネット自体がまだ小さく、私は誰ともつながりがなく、スタートアップで働いている人も知らなかった。ただカリフォルニアにはそうした企業が多いと推測していた。アマゾンがあるシアトルを除けば、eBayやNetscape、初期のYahoo!など、ほとんどの企業はカリフォルニアに集中していた。
当時は至る所にスタートアップがあり、私はインテルのような大手企業での仕事も検討した。実際にインテルで働いたこともあるが、望んでいたものとは違っていたため、他の機会を探し始めた。ある思い出深い出来事がある。数人の同僚と一緒にいて、皆若く、21歳か22歳くらいだった。そのときインテルの同僚がこう言った。「ここには優れた退職プランがある。何年勤めれば年齢と勤続年数の合計で55歳前後に退職できるんだ。」 その話を聞いて、私は自分の理想とは違うと気づいた。退職金のために人生を浪費したくなかった。むしろ成功する起業家になり、自分の夢を実現したかったのだ。
Linux上で起業するチャンスを探す
私はLinuxが大好きで、Linux上で起業する機会を探していた。1993年からすでにLinuxに強い関心を持っていたが、当時の企業界ではWindowsこそが企業向けOSだとされ、Linuxは趣味人のおもちゃだと思われていた。そこで私はLinux上で仕事をしているスタートアップを探し始めた。6社に履歴書を送ったが、メールサーバーの設定ミスにより、ほとんど返信は得られなかった。
私の起業の道
Googleで働くことは非常にわくわくする経験だった。なぜなら我々は巨大なシステムを構築し、偉大な製品を作り、未来の方向性を模索していたからだ。今日のGoogleは巨大企業となったが、当初はその可能性を過小評価されていた。
1990年代、人々のメールはPOP3プロトコルで個人のPCにダウンロードされることが普通だったが、私は疑問を感じた。情報はどこにでもあるべきではないか。大学時代から、すべてのものをインターネット上に置き、いつでもアクセスできるようにするという考えをずっと抱いていた。
1996年の夏、私はウェブベースのメールサービスを開発しようとしたが、アプローチが間違っており、メールの構築には複数人の協力が必要だと痛感した。
2001年に話が戻る。Googleは大きな再編を進めており、私たちにメールシステムの構築が求められた。メールには強い関心があったが、どうやって作るべきかは不明だった。そこで私はシンプルな設計を行い、すべてのメールをデータベースに保存し、検索機能を追加した。それをエンジニアチームに送ってフィードバックを得て、繰り返し改善を重ね、最終的に100人のユーザーに達した。この過程で分かったのは、「誰のメールを検索するか」ではなく、「メールを簡単に検索・管理できるようにすること」が鍵だった。
要するに、私の教訓は次の通りだ。製品の核心的価値を明確にし、継続的な反復と改善を通じて最終目標に到達すること。同時に、ユーザーエクスペリエンスの重要性を常に意識し、ユーザーのニーズやフィードバックを理解して、迅速に調整・改善を行うこと。新しいものを生み出す際には、製品の核となる価値を明確にし、反復と改善を重ねることが不可欠だ。ユーザーエクスペリエンスを常に重視し、ユーザーの声に耳を傾け、適切に対応することが求められる。
私の起業の旅の中で、Outlookのメール問題を使って特定の人々に連絡し、彼らをGmailユーザーにしていった。初期はユーザーはごく少数だったが、反復と改善を続けた結果、最終的には成功した製品となった。歴史は時として革新を妨げるものだが、始めは深く狭い魅力から出発し、時間とともにそれを広げていくことが重要だ。
本当に魅力的なことを見つけるには？
Googleを離れた後、SlashdotでY Combinatorのサマープログラムについて知り、そのオープンなアイデアに惹かれた。自己紹介のメールを送り、晩餐会にも参加した。
私の信念は、すべてのスタートアップが目指すべきことは、たとえ少数の人々にしか刺さらないとしても、本当に魅力的な何かを見つけ出すことにある。
SNSを知らない人のために言うと、私たちは類似のボタンのようなものを実際に作り出した。最初の「いいね！」のようなボタンはFriendFeedに登場し、数ヶ月後に奇妙なことにFacebookにも現れた。
ソーシャル系の製品は本当に難しい。多くのソーシャル系スタートアップがYC出身だが、Googleもこの領域に挑戦したが、これは非常に困難なカテゴリーの一つだ。TwitterやFacebookといった成功したプラットフォームは何かを捉えていたが、他はできなかった。ただし、こうした物語の多くは真実かもしれないし、虚構かもしれない。
FriendFeedの成功を目指す中で、我々は常にFacebookという存在と向き合わざるを得なかった。実際、Facebookは自分が何をしているかをよく理解しており、この分野において非常に優れていた。TwitterであろうとGoogleであろうとMySpaceであろうと、それに匹敵するのは難しかった。
FriendFeedにとって、我々は最良の解決策を探していた。Facebookがそのプラットフォームで持っていた重要な洞察の一つは、「最終ユーザーを喜ばせること」よりも「ネットワークそのもの」が重要だということだった。なぜなら最も重要な特徴は「友達がそこにいるかどうか」だからだ。そのため、個人にとって良いこととネットワークにとって良いことの間に緊張関係が生じることがある。Facebookは常にネットワークにとって良い選択をしてきた。企業にとっても、最終ユーザーではなく購入者を満足させる必要がある。
Googleの場合、人々はGoogle検索を使う。もし別の検索エンジンを使わせるなら、その人たちを喜ばせなければならない。企業においては、誰が購入者かが重要だが、Facebookの巧妙な点は、膨大なネットワークを持っていることであり、それが人々を惹きつける理由なのだ。あなたが成功するために誰の幸福が必要かを明確にしなければならない。
スタートアップが成功する理由
Googleには多くの社員がいる。共通点も相違点もあるが、私がそこで働けてよかったと思う理由の一つは、成功の理由を単純化しすぎないことだ。例えば「Googleが成功したのはカラフルなボールがあったから」と言う人がいるかもしれない。成功の理由をいくらでも挙げられるが、振り返れば状況はそれほど単純ではない。おそらくそうした理由の多くは誤っている。
しかし、いくつかの重要な要素はある。オフィスに入ったときに、ここは意味のある場所だと感じた。それは強烈なシグナルで、居心地のよさにつながった。これは些細なことかもしれないが、形而上学的にさえ感じる。誰にでも独自の感覚があるだろう。オフィスに入ったときに自分に問いかける。「ここでの空気はどうか？ 気持ちはどうか？ 精神状態は高揚しているか、それとも低下しているか？」 そういう感覚が、私を非常にわくわくさせた。
企業の成功はGmailやGoogle Mapsといった素晴らしい製品を作るだけではなく、創設者の態度や信念にも起因すると私は思う。Sergey、Larry、Ericといった創設者たちは、「世界を支配できる」という狂気じみた感覚を与えてくれた。従業員は、会社が何を目指しているのかを理解している必要がある。単なる流行やアイデアを追いかけているだけではいけない。給料をもらって倒産を待つような精神状態では、まったく違う結果になるだろう。
最も挑戦的な人物はMark Zuckerbergかもしれない。彼は常に疑問視されてきたが、それでも自分の方向性が正しいと信じ続けた。これは会社内のいくつかの神話にも反映されている。
もう一つ面白い話がある。Facebookがまだ大学向けSNSだった頃、約1000万人のユーザーを抱えていたが、Yahooは10億ドルで買収しようとした。周囲の全員が「取引を受け入れるべきだ」とマーカーに伝えたが、彼は断り、経営陣を一新した。周囲からの圧力は強く、取引を受け入れるよう迫られた。しかし最終的に彼は受け入れず、その判断が正しかったことが証明された。
別の話では、Facebookがニュースフィードを導入したとき、ユーザーの怒りが爆発した。1000万人のユーザーのうち800万人が反対グループに参加した。どんなにユーザーに行動を促しても、強制することはできない。多くのユーザーが不満を持つか、反感を示す。しかしFacebookは、人々の態度が変わるだろうと信じており、結果としてその判断が正しかった。
スタートアップにおいて、注意すべき非常に重要なことがあると私は思う。
まず、たとえすべてのユーザーから激しく非難されても、彼らの態度がいずれ変わるという強い信念を持つ必要がある。次に、集中することが極めて重要だ。スタートアップは、大企業と比べてあらゆる面でリソースが不足している。大企業は1000もの異なることをすでにやっているが、スタートアップはすべての資源を一点に集中させなければならない。それによって初めて、真に強くなり、大企業と競争できる可能性が生まれる。
Googleが検索で勝利した一因は、初期から検索に完全に集中したことにある。一方、他の企業はポータルになろうとし、さまざまなことをやらなければならなかった。したがってスタートアップは可能な限り倹約的でなければならない。投資対効果は最も重要な指標の一つであり、少ないお金でより多くのことを成し遂げる必要がある。しかし多くのスタートアップはリターンが低く、資金を得た後それを無駄に使い果たしてしまう。そのため、最小の時間とお金で最大の成果を出し、資金の効果を最大化する必要がある。
常に絶対的に最小の方法で問題を解決することも非常に重要だ。コストを可能な限り下げ、メールの量を減らすなどの倹約的戦略を惜しまないということだ。もし自分の製品に恥ずかしさを感じないなら、それは製品を出すのが遅すぎるということだ。したがってスタートアップでは、できるだけ早く製品をリリースし、最小の時間とお金で完成させなければならない。
予算が十分あっても成功は保証されない
あまりに多くのメールを送ってしまい、実際には何を作っているのか分からなくなるかもしれない。私が最も驚いた学びの一つは、多くのスタートアップと協力してきたが、結局失敗する主な理由の一つが「資金が多すぎる」ことだ。もし財政支援がそれほど強くなかったとしても、成功できた企業もあるだろう。
Juicero社は700ドルのジュースパック用絞り機を販売していた。これは巨大な失敗だったと私は思う。なぜなら、顧客と一切話す前に12万ドルの資金を得てしまったからだ。もしJuiceroがYCプログラムで12万ドルを得ていたなら、顧客に直接話す必要があったはずだ。「この700ドルの絞り機を買ってくれませんか？ 興味ありますか？」 スタートアップで製品を売るには、必ず顧客とコミュニケーションを取らなければならない。
このような資金調達のバブルの中で、容易に現実から離れ、本当の市場ニーズから乖離してしまう。大量の資金を持つ問題は、本当に準備ができていない段階でコントロールを失ってしまうことだ。どれだけ資金を調達しても、その価値をどう拡大するかを考えなければならない。500万ドル調達したなら、15万ドルの価値で満足してはいけない。実際には5000万ドルの価値を創造しなければならない。
報道やカンファレンス、スピーチの中では、現実から離れがちだ。なぜならあなたは製品を売っているのではなく、人々が本当に使いたくなるものを創っているわけではないからだ。伝説的な企業を作るには、未来だけでなく過去にも目を向ける必要がある。学ぶべき教訓が多く、うまくいかないことの方がはるかに多いからだ。
したがって、未来へのビジョンと目標を維持しつつ、目の前の問題に対処する必要がある。資金を使いすぎると、すべての時間を夢の約束の地に費やしてしまい、現実の問題に取り組めなくなる。
なぜGoogle、Netflix、Amazonが巨大企業になったのか？
これらの企業がリーダーになったのは、社員がより賢かったり、より一生懸命働いたからではない。実際、知能や努力には限界がある。リーダーになるには、現実や世界の指数関数的変化の先端に立つ必要がある。
初期のIntel、Microsoft、Appleもその先端にいた。マイクロコンピュータの台頭とともに、Microsoftはマイコン用OSで成功し、巨大企業となった。同様にGoogleも、インターネットの発展を初めから認識し、正しい決断をしたことで巨大企業になった。
他の企業が成功しなかったのは、オンライン情報量が指数関数的に増加するという事実を考慮しなかったからだ。そのため、この指数関数的増加に対応するために、自分自身をより良く組織する必要がある。
Googleの創業理念は、世界中の情報を整理し、利用可能にすることだった。人々はGoogleが積極的に情報を収集することに驚くが、それは使命声明にすでに明記されている。
成功するリーダーになるには、将来の変化を予見し、準備する必要がある。自分に問いかけてみよう。「もしタイムマシンに乗って10年後の未来、例えば2028年に飛べたら、2018年と比べて世界はどのような根本的な変化をしているだろうか？」 そうした変化を特定し、企業として備える必要がある。
仮にFacebookが存在しなくても、Googleと同じように、いつか誰かが巨大なソーシャルネットワークを構築するだろう。したがって、あなたのスタートアップも、将来他の企業が市場を席巻する可能性を考慮しなければならない。速度か品質を高め、市場を獲得する側になる必要がある。
臨界点をどうやって見つけるか？
この問題をあまり深く考える必要はないと思う。
もし誰かがコーヒー1杯に40ドル払うなら、私は40ドルのコーヒーを売るだろう。肝心なのは需要に対応できなくなる瞬間だ。だからこの問題は思考で解決するのではなく、市場と直接対話すべきであり、答えは市場が教えてくれる。需要に必死で追いつこうとしているとき、それが最も効果的な方法だと気づくだろう。
こうした急成長企業では、市場の需要に追随することが最も重要だ。たとえばGoogle内部の最大の課題の一つは、データセンターを十分に速く建設できないことだった。しかし変化が早すぎて、規模拡大の問題に直面する。高速成長期にあるときは、指導など必要ない。自分がどこにいるか、自然とわかっているからだ。
結局のところ、成長過程では市場のニーズに密着し、市場と対話することが最も重要なのである。
本当に緊急性のある問題を抱えた顧客を見つけるには？
多くのスタートアップが危険なのは、結局本当に緊急性のある問題を解決していないことだ。人と話すと、「ああ、そういう解決法があるといいですね」と言う。それで製品開発を始め、何年もかける。だが完成したと伝えに行くと、「今四半期はとても忙しくて、来年まで予算に入れられないんです。9か月後にまた話しましょうか？」 これは特にスタートアップにとって致命的だ。
だからこそ、本当に緊急性のある問題を抱えた顧客を見つけなければならない。想像してみよう。腕が巨石の下に挟まれていて、選択肢は二つしかない。自分の歯で腕を噛み切るか、有望な若いスタートアップと意向書を交わすか。絶望的な人を探すべきだ。彼らは粗末な製品でも我慢し、一緒に作業してくれるだろう。
創設者は非常に効果的な方法を使える。顧客の組織に入り込み、直接協力することだ。初期のStripeの導入方法がまさにそれだ。Patrick Collisonが実際に現れ、コードにStripeを統合した。もし彼らがあなたをシステムに参加させようとしない、あるいは社員と話してくれないなら、痛みは十分ではないのかもしれない。もっと深刻な課題を持つ顧客を探すべきだ。
市場が十分に大きければ、必ず絶望的な顧客が存在する。したがって創設者は、本当に緊急性のある問題を抱えた顧客を積極的に探し、その中に飛び込んで協力すべきだ。
創設者が成功する原動力
創設者のエネルギーの源は、集中力、倹約、執念、そして愛にある。この強い集中は、ある創設者にとっては不合理に近いほどだ。最も極端な例がイーロン・マスクだろう。SpaceXを始める前、彼はGoogleの技術講演に出席し、「ロケット発射時に爆発したらどうするか？」と尋ねられた。彼の答えは「3回分の資金は持っている」というものだった。実際、彼はすべての財産をそのプロジェクトに投入した。最初の3回の打ち上げが失敗した後も、4回目のロケットを買う資金を何とか集めた。もし4回目も失敗していたら、SpaceXもTeslaもなかった。これは極めて非合理的な決断だった。
このような行動は狂気のように聞こえるかもしれないが、同時に創設者が自分のアイデアや企業に対する執着と自信を示している。本来は慎重に資金を扱い、合理的な判断をするべきだが、一部の創設者にとっては、この非合理的な執念が事業を大きく推し進めることになる。
なぜOkrutは失敗し、TwitterやFacebookは成功したのか？
Okrutはブラジルで非常に人気があり、実際には繁栄していた。社交ネットワークにならなかった理由をいくらでも挙げられるが、急速に成長し、大きな成功を収めていた。しかし少なくとも米国では、遅さが原因で衰退した。
これは主に、社内に共鳴がなく、全員が「これは絶対に成功させなければならない」という危機感を共有していなかったためだ。対照的に、Googleは面白いコンピュータサイエンスの問題を解決することに重点を置いており、それが人々の興味と情熱を真正に引き起こした。
Twitterの創設者たち、少なくともその中の二人は、Googleではこのシステムを作っただろうか。もし作ったとしても、「これは一体何なんだ？」と疑問視されたに違いない。Twitterは技術的に面白くなく、GoogleのDNAとは合っていなかった。
Googleがソーシャルメディア市場に参入しようとしたとき、それはラリーがソーシャルネットワークに深い愛情を持っていたからではなく、Facebookと競争したいからだった。しかし当時、Facebookはすでに大きくリードしており、市場の理解も深かった。したがって、出遅れ、かつ優れた成果を出せなければ、当然失敗する。
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