Le fondateur de Mixpanel : comment mesurer votre produit ?
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Le fondateur de Mixpanel : comment mesurer votre produit ?
L'utilisateur est la personne qui utilise votre produit, qu'elle ait déjà payé ou non, ou qu'elle ait accompli une action ou non : elle reste essentielle dans votre produit.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Cours de création d'entreprise YC en notes chinoises » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours YC. Ce sixième article présente le cours en ligne de Suhail Doshi, fondateur de Mixpanel, intitulé « Comment mesurer votre produit ».
À propos de Mixpanel
Selon moi, un utilisateur est quiconque utilise votre produit, peu importe s’il a déjà payé ou non ; il joue un rôle important dans votre produit.
J’ai fondé une entreprise appelée Mixpanel. La première ligne de code a été techniquement écrite en octobre 2008. J’avais environ 20 ans à l’époque, et j’ai lancé cette entreprise dans la chambre de mes parents. Dix ans plus tard, nous avions environ 300 employés, levé beaucoup de fonds, comptabilisé environ 7 000 clients payants et généré près de 100 millions de dollars de revenus récurrents annuels.
Mixpanel fournit principalement les indicateurs clés suivants :
Analyse comportementale (Tendances) : combien de fois le comportement que vous suivez se produit-il, et quelle proportion cela représente-t-il ?
Modèle d’entonnoir (Funnels) : taux de rétention et de perte à chaque étape d’un comportement critique.
Cohortes d’utilisateurs : niveau d’activité des utilisateurs sur le site, permettant de distinguer les utilisateurs fidèles des utilisateurs occasionnels.
Analyse individuelle (People) : actions effectuées par un utilisateur unique sur le site, ainsi que leur déroulement.
En outre, Mixpanel peut aider à prendre les décisions suivantes :
- Lors de campagnes publicitaires multi-canaux, suivre la source d’inscription des nouveaux utilisateurs afin de comparer l’efficacité de chaque canal ;
- Identifier les versions de navigateurs les plus utilisées par les utilisateurs afin d’assurer la compatibilité ;
- Comparer le nombre d’inscriptions de nouveaux utilisateurs par province ou ville pendant un événement hors ligne, pour évaluer la performance des commerciaux régionaux.
Qu’est-ce qui est important pour vous ?
Je pense qu’une approche descendante pour penser et analyser est plus efficace que l’utilisation de graphiques, de visualisations ou de chiffres. Pour résoudre véritablement un problème, il faut mener une analyse complexe et provisoirement ignorer les phénomènes superficiels. Lorsque j’ai créé mon entreprise, j’ai choisi de me concentrer sur trois choses :
- Premièrement, faire connaître ce que j’avais construit — ce qui nécessite souvent de nombreux changements ;
- Deuxièmement, rendre le produit facile à utiliser dès le premier essai — une mission sans fin, mais qu’il faut accepter ;
- Enfin, veiller à ce que les gens reviennent utiliser mon produit.
Je tiens à souligner l’importance des bases. Même les entreprises bien établies commettent parfois des erreurs élémentaires. La surenchère de complexité est une erreur courante, notamment en voulant mesurer un trop grand nombre de choses.
Toutes les données sont potentiellement exploitables, mais il suffit de choisir un ou deux indicateurs clés pour surveiller efficacement la performance de l’équipe, sans ajouter inutilement de la complexité.
La formule
Avec cette formule, vous pouvez évaluer n’importe quel problème au sein de votre entreprise. Par exemple, si votre page d’accueil est confuse, vous pouvez utiliser la formule pour en identifier la cause. De même, si le processus d’inscription est trop difficile, la formule peut vous aider à comprendre pourquoi. Si votre produit ne plaît pas, cette formule vous permettra d’en trouver la raison.
La simplicité de cette formule permet dès le départ d’évaluer pourquoi l’entreprise ne croît pas. Mais avec le temps, vous pourriez avoir besoin d’analyses plus poussées — par exemple, lorsque le trafic vers la page d’accueil chute brutalement, vous pouvez segmenter par pays pour localiser le problème.
Cette formule répond fondamentalement à trois questions : comment rendre votre produit compréhensible, comment inciter les gens à revenir, et comment assurer la conservation et la diffusion du produit.
Même une entreprise aussi importante qu’Airbnb n’en finit jamais d’optimiser chaque étape, car ses concurrents progressent continuellement.
En mesurant ces cinq indicateurs et en évaluant les problèmes, vous obtenez vos leviers d’action et pouvez intervenir concrètement. Constituer une équipe dédiée à ces problématiques peut être très utile.
Mon produit est-il facile à comprendre ?
Une mauvaise conception de la page d’accueil peut décourager les utilisateurs. Il faut donc éviter que les visiteurs retournent immédiatement à leur interface précédente.
Nous améliorons continuellement notre design et nos slogans. Nous essayons d’adopter une approche axée sur les bénéfices, en illustrant les caractéristiques et avantages de notre produit via des études de cas clients. Mais la vraie question est : comment mesurer si les gens comprennent vraiment notre produit et l’utilisent effectivement ?
S’inscrire ne signifie pas nécessairement que l’utilisateur va utiliser le produit. Nous devons garantir qu’il l’utilise réellement et en tire une valeur concrète. C’est pourquoi nous devons constamment ajuster et améliorer la conception de notre produit pour créer une offre véritablement pertinente.
Mon produit est-il facile à prendre en main ?
Si la première étape est trop difficile, de nombreuses personnes abandonneront faute d’y investir trop d’efforts. Il faut donc se concentrer sur les fonctionnalités qui apportent réellement de la valeur aux clients, plutôt que d’inclure toutes les fonctionnalités « cool ». Si la première étape échoue, tout le processus est compromis.
Pour pouvoir utiliser immédiatement un produit, il suffit de le chercher sur Google, sans inscription ni captcha — comme Airbnb. Toutefois, Airbnb peut exiger jusqu’à 10 étapes d’inscription. Nous avons collaboré quelque temps avec eux pour optimiser l’expérience utilisateur initiale. L’essentiel pour améliorer l’expérience consiste à permettre aux utilisateurs de commencer à utiliser le produit rapidement et facilement. Airbnb devait donc résoudre deux problèmes :
- Comment expliquer le service et sa valeur ;
- Comment aider l’utilisateur à commencer.
L’expérience d’entrée chez Airbnb est très simple : remplir quelques informations de base, puis cliquer sur « Rechercher ». Ce n’est que la première étape, mais elle marque bien le début du parcours. Déterminer la bonne direction est la partie la plus difficile, qui demande beaucoup d’essais. Pour mesurer l’expérience utilisateur initiale, on peut utiliser un entonnoir pour suivre le taux de conversion entre la page d’accueil, l’inscription, puis une action significative (par exemple, une recherche sur Airbnb). La vitesse est également un facteur clé, car elle reflète la complexité perçue de l’expérience. En voulant l’optimiser, attention à ne pas empirer les choses : par exemple, exiger une confirmation par e-mail ou SMS peut entraîner une fuite d’utilisateurs. L’itération de l’expérience initiale est cruciale, et ce sera un processus sans fin.
Enfin, il est toujours préférable de laisser l’utilisateur accéder directement au produit, mais tous les produits ou entreprises ne peuvent pas le faire. Pinterest, par exemple, oblige à s’inscrire. Bien que cela semblait inhabituel autrefois, c’est maintenant accepté, et pour de bonnes raisons.
Les gens reviendront-ils utiliser mon produit ?
Dans une startup, ne négligez surtout pas le taux de rétention des utilisateurs. Je pense que c’est l’une des raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises (même avec des millions d’utilisateurs) finissent par échouer.
J’ai vu 15 entreprises différentes connaître une croissance maladive, puis faire faillite.
Je souhaite illustrer cela par un graphique que j’appelle l’« effet aileron de requin ». Ce nom vient du fait que le point de données initial par défaut sur Mixpanel était en bleu, formant une courbe rappelant un aileron fendre l’eau.
Si vous trouvez un moyen de croissance virale — par exemple, une diffusion massive sur Facebook, Instagram ou d’autres sites — vous serez enthousiaste, pensant que vous allez gagner gros, attirer des masses d’utilisateurs et accumuler de la richesse.
Mais si vous acquérez trop tôt un grand nombre d’utilisateurs sans vous soucier du taux de rétention, cette croissance devient dangereuse et peut nuire gravement à l’entreprise. Fondamentalement, l’application se propage comme un virus, mais vous perdez des utilisateurs plus vite que vous n’en gagnez de nouveaux.
Nous devons donc rester vigilants. Quand une application devient populaire, il est difficile de maîtriser son excitation : on pense toujours « je dois profiter de ce moment, sinon mon concurrent le fera à ma place ».
Alors, nous restons en mode optimisation permanente, mais finalement, nos efforts n’apportent pas beaucoup de valeur, car si vous perdez tous vos utilisateurs, les réactiver sera extrêmement difficile. Et quand vous essayez de les réactiver, vous vous rendez compte que c’est rarement une bonne idée.
Vous devez laisser les utilisateurs partir un moment, en espérant qu’ils reviennent spontanément. Si vous adoptez une mauvaise approche — par exemple, en envoyant frénétiquement des mails pour les relancer — la situation peut encore s’aggraver. L’effet aileron de requin est très dangereux. LivingSocial en est un excellent exemple.
Bien que peu de gens connaissent encore cette application aujourd’hui, elle fut très populaire sur Facebook, en concurrence avec Groupon, Deal Cutting, etc. Mais en raison d’un faible taux de rétention, elle a fini par être contrainte de fusionner avec Groupon.
Méthodes pour mesurer le retour des clients
La première méthode consiste à suivre les nouveaux utilisateurs inscrits, puis à calculer leur taux de retour après une semaine ou 30 jours. Suivre sur une période plus longue est également important, car les données d’une semaine sont trop approximatives. L’essentiel est de surveiller la vitesse à laquelle vous perdez des utilisateurs, afin d’intervenir rapidement. Quand vous voyez que votre base d’utilisateurs grossit, soyez attentif à l’apparition possible de l’effet aileron de requin.
Le deuxième indicateur est l’activité quotidienne des utilisateurs (DAU). Certains peuvent ne pas être d’accord, mais je pense que l’activité mensuelle (MAU) est devenue un indicateur trompeur, presque absurde, tout comme le nombre d’inscrits. Il y a sept ou huit ans, LinkedIn annonçait « Nous avons 200 millions d’inscrits », mais qui s’en soucie vraiment ? Aujourd’hui, même les MAU tendent vers ce genre de biais.
Il est difficile de maintenir une activité quotidienne. Combien d’applications utilisez-vous réellement chaque jour ? Si vous regardez simplement votre téléphone et parcourez des applications, combien en utilisez-vous activement ? Je pense que c’est un indicateur très strict, que nous avons observé chez MixPanel. Même pour une entreprise B to B, vous vous demanderez : « Est-ce que je peux vraiment maintenir une activité quotidienne, surtout le week-end ? » En réalité, il existe une forte corrélation entre utilisation quotidienne et désabonnement : les gens cessent de payer quand ils n’utilisent plus le produit.
Le troisième indicateur est le taux de désabonnement (churn rate). Là encore, surveillez la vitesse de perte d’utilisateurs pour agir à temps. Si vous perdez tous vos utilisateurs, les récupérer sera très difficile. Des méthodes simples existent : suivre les nouveaux inscrits et mesurer leur retour après une semaine ou 30 jours. Allonger la période d’observation est crucial, car une semaine donne des données trop floues.
Les problèmes liés à l’usage quotidien et au churn ont sérieusement affecté MixPanel en phase initiale. Il faut donc explorer diverses solutions, comme adapter le produit ou la tarification. Quel serait votre taux de croissance si le churn restait constant ? Cette question est cruciale pour toutes les entreprises B to B.
Que faire si vous avez moins de 50 utilisateurs ?
Je pense que la meilleure méthode est de parler directement à vos utilisateurs pour mieux les comprendre. Permettez-moi de vous raconter une petite histoire sur Mixpanel.
Au début, même si nous n’avions pas encore de vrais utilisateurs, nous avions une interface et des indicateurs très attrayants. J’ai utilisé une astuce : j’ai mis environ 10 à 12 clients potentiels dans un chat instantané, comme une discussion normale. Je ne sais pas quels outils utilisent les jeunes aujourd’hui, peut-être d’autres, mais je voulais juste entendre leurs avis, savoir ce qui les intéressait, et enquêter.
Nous avons voulu repenser l’interface de l’entonnoir. Initialement, nous avions un entonnoir vertical, alors que nos concurrents utilisaient un entonnoir horizontal — ce qui semblait plus intuitif. Mais nous ne savions pas comment collecter des données pour savoir lequel des deux formats plaisait aux utilisateurs. Alors, nous avons fabriqué une version très rudimentaire d’un entonnoir horizontal, un peu comme un test en mode sombre. J’ai demandé à 11 personnes lequel était meilleur : 10 ont choisi l’horizontal. Nous avons donc adopté cette solution — un choix judicieux.
En parlant aux clients, vous obtenez des informations bien plus profondes et détaillées que celles fournies par les graphiques. Peu importe la sophistication de votre analyse, rien ne remplace la conversation directe avec les utilisateurs pour comprendre leurs pensées et besoins.
En matière d’analyse, la surenchère de complexité est une erreur fréquente. On croit devoir suivre des dizaines d’indicateurs, tâches et charges. Or, je pense qu’il suffit de choisir quelques indicateurs clés et de les surveiller simplement. Par exemple, sélectionnez un « North Star Metric », demandez-vous sur quel chiffre votre entreprise serait prête à parier, et concentrez-vous dessus pendant six mois. Vous pouvez changer d’indicateur plus tard, mais gardez la simplicité. Ne surveillez pas trop d’indicateurs : trois à cinq suffisent.
Quels sont de bons points de référence ?
Parmi les étapes d’accès, d’inscription et d’utilisation du produit, chacune peut servir d’indicateur pertinent. Pour les entreprises B to B, le taux de conversion entre visite et inscription est un bon point de comparaison. Un taux de 4 % à 5 % est assez bon.
Pour un site comme Airbnb, cela ressemble à arriver sur la page d’accueil, puis rechercher le premier endroit à réserver. Cela dépend fortement du type d’activité.
Mixpanel publie régulièrement des benchmarks sur son blog. L’équipe marketing aime partager différents points de référence : pour les jeux, le e-commerce, les entreprises B to B, sociales ou vidéo. Vous pouvez y trouver divers rapports, mais cela reste très dépendant du contexte métier.
Page d'accueil
Pour déterminer quelle méthode de conversion ressemble le plus à un bouton social, il faut valider rapidement l’utilisateur, sans passer par une inscription classique longue et fastidieuse. De nombreux facteurs entrent en jeu, mais ils ne sont pas toujours évidents.
Pour découvrir les meilleures pratiques, on peut demander conseil à des amis travaillant dans des secteurs non concurrents, pour connaître leurs taux de conversion et méthodes testées. Ces données ne sont pas forcément confidentielles, mais il est étrange d’interroger un concurrent direct — gardons donc le secret.
Des sites comme Airbnb peuvent rester simples parce que tout le monde sait à quoi ils servent. C’est pourquoi ils peuvent garder une interface simple, contrairement à ceux qui offrent des services plus complexes.
En revanche, la page de Craigslist est excessivement compliquée. En visitant sa page d’accueil, on se sent immédiatement perdu.
Même une entreprise avec une forte notoriété comme Amazon devrait permettre un accès facile. En arrivant sur Amazon, on voit immédiatement des millions de produits.
Comment ces entreprises trouvent-elles l’équilibre et gèrent-elles la complexité ?
Je pense qu’il existe un principe directeur important.
Il faut d’abord définir l’objectif d’optimisation. Prenons YouTube : il ne peut pas recommander des vidéos comme Google selon vos préférences. Il doit fournir des informations liées aux vidéos, puis expérimenter pour comprendre quels facteurs comptent. Cela implique de tester ce que les utilisateurs préfèrent réellement.
Si vous proposez une interface simple mais que les utilisateurs restent perplexes, parce que vous ne leur avez pas demandé ou que vous n’avez pas bien expliqué, vous devez collecter de nouvelles informations.
Je pense que la clé est de minimiser ce que vous ajoutez, afin de faciliter l’adoption par d’autres.
Je suis convaincu qu’Amazon a testé des centaines de versions de sa page d’accueil, et trouvé celle qui fonctionne le mieux.
Un tutoriel vidéo d'une à deux minutes est-il efficace ?
Je pense que c’est une question complexe. Par exemple, nous avons créé un tutoriel vidéo lors de la mise en place d’un processus, mais beaucoup de gens ne l’ont pas regardé correctement. Les entreprises trop focalisées sur l’utilisation du produit vont parfois trop loin et finissent par se tromper, en optimisant des éléments étranges. Même si vous rendez un bouton de plus en plus jaune et gros, cela ne rendra pas les utilisateurs satisfaits.
J’ai remarqué que beaucoup cliquent aléatoirement, comme sur tous les menus latéraux. Mon hypothèse est qu’ils n’ont pas encore intégré Mixpanel, donc il n’y a rien à voir. Que faire alors ? Conserver ces clics comme un entonnoir, mais pourquoi ? Je suppose qu’ils sont simplement curieux, veulent découvrir les fonctions et leurs propres actions. Nous avons donc mené un test A/B. Une version sans contrôle similaire, où les gens pouvaient cliquer librement et voir des images.
Puis une autre version incluant un contenu similaire à une vidéo. Nous avons cherché à comprendre pourquoi les gens aimaient l’intégration, et quel était le taux de conversion à la première intégration. Le résultat, sous forme vidéo, a été très concluant.
En fait, nous avons fait un test encore plus simple : envoyer simplement une vidéo avec le message « Regarde cette vidéo, super basique ». Je n’ai même pas pris la peine de l’intégrer sur le site, mais nous avons obtenu un taux de conversion impressionnant. Ensuite, nous avons décidé de l’ajouter sur tous les onglets, mais cela n’a eu aucun effet.
Je veux donc insister : cela dépend vraiment du contexte. L’important est de mener une expérience pour développer une hypothèse. L’art n’est pas une science, mais la mesure, si. Grâce à la mesure, vous pouvez vérifier si vos résultats correspondent à vos attentes.
Rétention des utilisateurs vs perte de revenus
Il y a ici deux situations différentes. L’une concerne la rétention des utilisateurs, l’autre la perte de revenus. Dans le cas d’une chute de revenus, la raison est souvent que même sans usage du produit, l’entreprise continue de payer. Cela crée une incitation à réduire les coûts, tant pour l’entreprise que pour ses employés, car ils perdent du budget. Concernant la perte de revenus, plusieurs cas existent : dans une entreprise B to B, même si un seul utilisateur utilise le produit, l’entreprise peut continuer à payer, d’où un taux de rétention de 40 %. Bien que la dépense persiste, perdre 40 % des revenus en un an est difficile et nuisible à la pérennité.
Pour des applications très utilisées comme les messageries, le taux de rétention est généralement entre 60 % et 70 %, tandis que Slack peut atteindre 80 % — ce qui est très élevé.
Pour un produit comme MixPanel, durant la première année, le taux de rétention est typiquement de 30 % à 40 %, ce qui n’est pas idéal.
Les startups matérielles doivent suivre quatre indicateurs, comme ceux que vous développez. La plupart des entreprises matérielles ont un composant logiciel, car elles sont connectées à Internet et doivent suivre des données. Pour une entreprise matérielle, suivre les données peut être plus difficile, mais c’est tout à fait faisable.
En matière de fixation d’objectifs, nous devons procéder comme toute entreprise, en ajustant selon les caractéristiques du marché et autres informations. Au début, nous ne savons pas clairement qui sont nos clients, mais après quelques années, les discussions avec les utilisateurs apportent des éclaircissements. Notre clientèle initiale était constituée de petites entreprises.
Comment s’assurer que le produit réussit à entrer sur le marché et soit reconnu ?
Il nous a fallu moins de six mois pour réaliser que nous ne pouvions pas signer avec une grande entreprise, car notre produit n’existait pas encore sur le marché, et nous n’avions pas eu le temps de le développer. Seules les entreprises prêtes à prendre le risque d’essayer notre produit envisageaient de coopérer. La plupart étaient de petites structures, vulnérables dans d’autres domaines, donc plus enclines à tester de nouveaux produits.
Dans ce cas, si l’entreprise cible n’a rien à perdre et est prête à prendre des risques, j’utilise souvent cette astuce : leur facturer, et s’ils refusent, leur offrir gratuitement le service, car les retours sont précieux. Nous voulions savoir si quelqu’un serait prêt à payer, mais finalement, seules les petites entreprises ont accepté.
Nous n’avons pas seulement conçu le produit pour attirer de nouveaux utilisateurs, mais aussi développé des fonctionnalités spécifiques centrées sur la rétention des utilisateurs existants. Nous pensons que certaines fonctionnalités ont un impact réel et présentent un avantage net par rapport à d’autres options. Par exemple, « mot de passe oublié » peut poser problème : si les utilisateurs demandent constamment une réinitialisation, c’est ennuyeux, et sans cette fonction, ils ne peuvent pas se connecter — donc nous devons la créer.
Même si MixPanel n’avait initialement pas cette fonction, 12 à 18 mois plus tard, nous avons remarqué que les utilisateurs échouaient plusieurs fois à la connexion et voyaient l’écran de login apparaître 5 fois. Cela nous a rappelé les banques, où les gens s’attendent à plusieurs tentatives avant de réussir. En l’absence de cette fonction, nous avons dû trouver d’autres moyens de rétention, comme Facebook : envoyer un e-mail après 3 échecs de connexion aide l’utilisateur à se reconnecter.
Finalement, la priorité est de conserver les utilisateurs existants, pas seulement d’en attirer de nouveaux.
Comment mesurer l’adéquation produit-marché ?
C’est une question importante. Je pense qu’on peut utiliser des méthodes quantitatives et qualitatives. La méthode qualitative consiste à observer si les utilisateurs recommandent volontiers votre produit à leurs amis — c’est souvent un bon signe.
Une méthode quantitative consiste à mesurer la mémoire des utilisateurs, par exemple le pourcentage d’utilisateurs revenus après une semaine ou 30 jours, similaire au DAU. On peut aussi mesurer l’adéquation selon l’usage : par exemple, fixer un indicateur strict, comme considérer qu’un utilisateur est actif s’il a regardé 5 vidéos par jour.
Trouver le bon indicateur est crucial. On peut s’appuyer sur la moyenne sectorielle, mais il vaut mieux la dépasser. Si votre produit surpasse ces standards, cela prouve une bonne adéquation marché-produit.
Bien sûr, pour une mesure plus précise, on peut aussi utiliser des indicateurs globaux et de fréquence d’usage. Le global montre la réutilisation, tandis que la fréquence filtre mieux les bons utilisateurs.
En résumé, évaluer l’adéquation produit-marché via des indicateurs stricts est essentiel. Actuellement, le taux de rétention de MixPanel est de 30 à 40 %, ce qui indique que nous ne sommes pas encore pleinement adaptés au marché, et devons continuer à optimiser.
Comment éviter de trop complexifier le développement produit ?
Après environ dix ans passés sur MixPanel, j’ai réalisé que nous avions tendance à trop complexifier. Nous ajoutions constamment des fonctionnalités à chaque version, pensant avoir résolu les problèmes, tout en ignorant d’autres indicateurs cruciaux comme la rétention ou la rentabilité.
Idem pour les chiffres : nous commencions avec trois indicateurs, puis passâmes à 20 ou plus, pensant mieux contrôler la situation, mais cela ne faisait que disperser notre attention et causer des erreurs. C’est une erreur fréquente chez les fondateurs : ils se laissent distraire, incapables de se concentrer sur des tâches ennuyeuses mais essentielles.
Nous devons apprendre à nous concentrer, nous remettre en question, et ne pas abandonner facilement. Parfois, il faut plus de temps pour perfectionner un produit, plutôt que d’en sortir constamment de nouveaux. Trouver un équilibre est vital : éviter l’excès d’optimisation et de fonctionnalités, et se concentrer sur les véritables besoins des utilisateurs.
Dans ma carrière, j’ai commis des erreurs : développer des produits inutiles, trop mesurer ou optimiser ce qui n’en avait pas besoin. Mais je crois que nous pouvons en tirer des leçons, devenir plus concentrés, et mieux viser nos objectifs.
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