Warren Buffett nghỉ hưu, người kế nhiệm được chỉ định là Abel rốt cuộc là ai
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Warren Buffett nghỉ hưu, người kế nhiệm được chỉ định là Abel rốt cuộc là ai
Trong thời điểm kỷ nguyên của Buffett đang dần khép lại, việc hiểu được Greg Abel có lẽ chính là chìa khóa để thấu hiểu xu hướng phát triển của Berkshire trong mười, hai mươi năm tới.
Chuyên sâu báo cáo Web3Vào lúc 21 giờ ngày 3 tháng 5 theo giờ Bắc Kinh, cuộc họp thường niên của Berkshire Hathaway sẽ chính thức khai mạc tại Omaha.
Năm nay, trên bục chủ tịch vẫn là Warren Buffett cùng với Greg Abel và Ajit Jain. Đặc biệt, Abel – người kế nhiệm – sẽ đồng hành cùng ông trong suốt sự kiện.
Vào đại hội cổ đông ngày 1 tháng 5 năm 2020, do ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, sự kiện được tổ chức dưới hình thức trực tuyến, Abel và Jain lần đầu tiên tham gia phiên hỏi đáp cùng Buffett, đại diện cho lĩnh vực phi bảo hiểm và bảo hiểm.
Sau khi Charlie Munger qua đời vào tháng 11 năm 2023, Berkshire đã trải qua đại hội thường niên đầu tiên không có Munger (năm 2024), Abel ngồi ở vị trí bên tay trái của Buffett với tư cách người kế nhiệm.
Trong thư gửi cổ đông tháng 2 năm nay, Buffett đã nhắc đến Abel nhiều lần một cách đặc biệt.
Khi thảo luận về việc phân bổ vốn của Berkshire, Buffett khen ngợi Abel vì sự kiên nhẫn chờ đợi cơ hội như Munger trong việc đầu tư cổ phiếu và công ty con, đồng thời dám ra tay quyết liệt khi cơ hội xuất hiện.
Khi đề cập đến khoản đầu tư vào năm tập đoàn thương mại lớn của Nhật Bản, Buffett viết: “Theo thời gian, chúng tôi ngày càng trân trọng các công ty này hơn. Greg đã gặp họ nhiều lần, tôi cũng theo dõi sát sao diễn biến của họ. Tôi dự đoán Greg và những người kế nhiệm sau anh ấy sẽ nắm giữ khoản đầu tư Nhật Bản này trong vài thập kỷ.”
Buffett nhắc nhở rằng, tài liệu 10-K của Berkshire luôn không phải là “những lời mật ngọt trống rỗng hay hình ảnh đẹp đẽ”, điều này sẽ không thay đổi dù Greg tiếp quản.
“Tôi đã 94 tuổi, chẳng mấy chốc nữa Greg Abel sẽ thay tôi làm CEO và bắt đầu viết thư thường niên cho cổ đông. Greg giống tôi, kiên định với tín điều của Berkshire — báo cáo không chỉ là nghĩa vụ hàng năm, mà là trách nhiệm của CEO Berkshire đối với cổ đông. Đồng thời, anh ấy cũng hiểu rõ rằng, một khi bạn bắt đầu lừa dối cổ đông, rất nhanh bạn sẽ tự lừa dối chính mình.”
Trong thời điểm kỷ nguyên Buffett đang dần khép lại, việc hiểu Greg Abel có lẽ chính là chìa khóa để hiểu định hướng của Berkshire trong 10, 20 năm tới.
Tạp chí Fortune số tháng 2-3 năm nay đăng bài viết của Shawn Tully nhan đề “Meet the man picked to succeed Warren Buffett”, có lẽ là bản giới thiệu chi tiết nhất về Abel mà chúng ta từng thấy.
Abel tính cách khiêm tốn, ôn hòa và hướng ngoại, cực kỳ nhạy bén với con số. Những người thân thiết nói rằng, Abel mang phong cách của Warren, chỉ thiếu đi tài năng biểu diễn đặc trưng của sếp.
Như mô tả trong bài viết đặc biệt này, khác với Buffett thích quản lý buông tay, Abel rất chú trọng chi tiết và thúc đẩy thực chất các công ty con.
Jim Weber, cựu CEO Brooks, từng nhận xét: “Nếu bạn làm việc kém, Greg sẽ nói thẳng với bạn và cho bạn vài tháng để điều chỉnh.”
Larry Cunningham, giáo sư Đại học Delaware, cũng đánh giá: “Greg sẽ không để kẻ yếu tiếp tục yếu.”
Phong cách chú trọng thực thi, nhấn mạnh cải tiến này phù hợp hoàn toàn với văn hóa của Berkshire vốn đề cao hiệu quả thực tế và phản đối những lời hứa suông, từ đó dần giành được niềm tin sâu sắc từ Buffett.
Trong quá trình này, Abel thể hiện ba phẩm chất giống hệt “tiên tri Omaha”: thiên phú xây dựng lòng tin, con mắt tinh anh phát hiện cơ hội, trí tuệ tránh rủi ro.
Bài viết hệ thống kể lại hành trình Abel từ thành phố nhỏ Edmonton trên đồng bằng Canada tiến vào trung tâm Berkshire, từ nghiệp vụ năng lượng đến quản lý toàn bộ tập đoàn, từng bước tích lũy niềm tin và trách nhiệm ngày hôm nay.
Rất phong phú và hấp dẫn.
Clever Investor (ID: Capital-nature) đặc biệt dịch và biên tập bài viết này, xem như lời bình cho khoảnh khắc đặc biệt hôm nay.
01 Về thuế quan và thương mại toàn cầu
“Warren, ai là người kế nhiệm CEO của ngài?”
Câu hỏi này có lẽ là một trong những bí ẩn được đặt ra nhiều nhất trong lịch sử doanh nghiệp nhưng lâu dài chưa có lời giải.
Tại cuộc họp thường niên của Berkshire Hathaway, mỗi năm trong phần hỏi đáp do Warren Buffett và Charlie Munger chủ trì, luôn có cổ đông đặt câu hỏi kinh điển này. Câu trả lời quen thuộc của hai lãnh đạo là: “Hội đồng quản trị đã chỉ định người kế nhiệm, nhưng chúng tôi sẽ không tiết lộ danh tính.” Điều này cùng với cuộc đua 5km, màn trình diễn kẹo dừa Say’s Candies, đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuối tuần đại hội cổ đông.
Đến chiều ngày 1 tháng 5 năm 2021 (khi đó do ảnh hưởng của đại dịch, đại hội được tổ chức trực tuyến), cục diện cuối cùng đã thay đổi. Lúc đó Munger 97 tuổi, khi trả lời câu hỏi về văn hóa tương lai của công ty, bất ngờ nói: “Greg sẽ tiếp tục văn hóa này.”
Câu “lỡ lời” này đã chấm dứt bí ẩn về người kế nhiệm CEO được theo dõi nhiều nhất và kéo dài nhất trong lịch sử kinh doanh.
Các nhà đầu tư và chuyên gia quan sát Berkshire lập tức nhận ra “Greg” chính là Greg Abel. Hai ngày sau, Buffett xác nhận chính thức trên CNBC: sau khi ông rời chức, Abel sẽ tiếp quản quyền lãnh đạo Berkshire.
Triều đại bắt đầu từ năm 1970, gắn liền với làn sóng phản chiến Việt Nam lan rộng khắp khuôn viên đại học, Elvis Presley thống trị bảng xếp hạng âm nhạc, Nixon vừa lên nắm quyền Tổng thống, nay sẽ có người kế nhiệm mới. Việc công bố này đã đặt ra một cột mốc quan trọng cho con đường phát triển tương lai của Berkshire.
Abel, 62 tuổi, từ đầu năm 2018 đã là một trong những ứng cử viên sáng giá cho vị trí kế nhiệm. Khi đó, Buffett và Munger cùng bổ nhiệm ông và đối thủ cạnh tranh khác là Ajit Jain làm Phó Chủ tịch kiêm thành viên Hội đồng quản trị.
Kể từ đó, Abel chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động phi bảo hiểm của Berkshire — bao gồm hai lĩnh vực lớn: các doanh nghiệp hàng đầu về đường sắt, hàng không vũ trụ và ngành năng lượng nơi Abel khởi nghiệp, cùng với loạt thương hiệu tiêu dùng nổi tiếng như DQ, giày chạy Brooks Running và sơn Benjamin Moore.
Hàng loạt hoạt động đa dạng này tạo nên bảng cân đối kế toán phi tài chính lớn nhất nước Mỹ, đóng góp hai phần ba thu nhập phi đầu tư của Berkshire. Trong khi đó, Jain, 73 tuổi, tiếp tục quản lý mảng bảo hiểm.
Đồng thời, chính Buffett vẫn trực tiếp quản lý danh mục đầu tư khổng lồ — danh mục cổ phiếu, trái phiếu và tiền mặt trị giá khoảng 600 tỷ USD, biến động mạnh trong những năm gần đây — với sự hỗ trợ từ hai trợ lý lâu năm Ted Weschler và Todd Combs. Đáng chú ý, hai trợ lý này cũng từng được coi là những “ứng cử viên đen tối” cho chức CEO.
02 Về đầu tư vào Nhật Bản
Abel và Buffett bắt đầu có duyên từ một phần tư thế kỷ trước khi Berkshire tiến vào lĩnh vực năng lượng. Từ khi đảm nhiệm CEO Berkshire Hathaway Energy (BHE) năm 2008, ông từng bước xây dựng nên một đế chế năng lượng bao gồm tiện ích công cộng, đường ống dầu, nhà máy khí đốt, điện gió, điện mặt trời và mạng lưới truyền tải quy mô lớn, nay đã trở thành trụ cột quan trọng trong vương quốc kinh doanh của Buffett.
Ngày nay, các hoạt động do Abel quản lý đạt doanh thu khoảng 270 tỷ USD mỗi năm — nếu tính riêng, BHE có thể lọt vào top 10 trong bảng xếp hạng Fortune 500, vượt cả Microsoft và Chevron (bản thân Berkshire đứng thứ 5).
Trong quá trình giành được niềm tin của Buffett, Abel thể hiện ba phẩm chất giống hệt “tiên tri Omaha”: thiên phú xây dựng lòng tin, con mắt tinh anh phát hiện cơ hội, trí tuệ tránh rủi ro.
Như Buffett từng nói năm 2021: “Thế giới này có rất nhiều người thông minh, nhưng một số người thông minh lại làm rất nhiều việc ngu ngốc. Greg là người thông minh, nhưng anh ấy tuyệt đối sẽ không làm việc ngu ngốc.”
Dĩ nhiên, Buffett 94 tuổi vẫn chưa công bố kế hoạch nghỉ hưu, màn trình diễn xuất sắc tại đại hội cổ đông tháng 5 năm 2024 chứng minh tư duy của ông vẫn còn sắc bén.
Nhưng không thể phủ nhận rằng, hiệu suất tổng thể của Berkshire đã không còn rực rỡ như xưa. Từ năm 1965 đến 2003, tỷ suất lợi nhuận trung bình hàng năm của Berkshire đạt 19,8%, vượt chỉ số S&P 500 trung bình gần 10 điểm phần trăm mỗi năm. Tuy nhiên, trong 10 năm qua, tỷ suất lợi nhuận trung bình hàng năm của Berkshire là 11,6%, thấp hơn mức 13,2% của S&P 500.
“Lý do duy nhất tồn tại của một tập đoàn tổng hợp là đánh bại chỉ số S&P,” Dave Cote, cựu CEO của tập đoàn sản xuất đa ngành Honeywell (dẫn dắt từ 2002 đến 2017), từng nói như vậy.
Trong thời gian dài, Buffett luôn thành công chống lại các nhà đầu tư cấp tiến tìm cách “giải phóng giá trị”. Ngay cả sau khi ông qua đời, Berkshire vẫn sẽ duy trì hệ thống phòng thủ mạnh mẽ.
Mặc dù từ năm 2006, Buffett đã tặng hơn một nửa cổ phần Berkshire của mình cho các tổ chức từ thiện (chủ yếu là Quỹ Bill & Melinda Gates), ông vẫn kiểm soát hơn 30% quyền biểu quyết.
Bên cạnh đó, ông (vào Lễ Tạ ơn năm ngoái) đã sửa đổi di chúc, quyết định để lại hầu hết tài sản cho các tổ chức từ thiện do ba người con của ông là Howard, Peter và Susan quản lý.
Theo di chúc, khối tài sản này sẽ được phân bổ dần trong vòng 10 năm sau khi Buffett qua đời cho các hoạt động từ thiện (trong đó có cả các quỹ do họ tự quản lý).
Do đó, lượng lớn cổ phần Berkshire do quỹ từ thiện này nắm giữ sẽ trong nhiều năm tới hiệu quả ngăn chặn các mối đe dọa tiềm tàng từ các nhà đầu tư cấp tiến. Đồng thời, Buffett đã chỉ định Howard đảm nhiệm chức Chủ tịch Hội đồng quản trị kế nhiệm, củng cố thêm hệ thống phòng thủ của Berkshire.
Nhưng khi cổ phiếu loại A do quỹ nắm giữ chuyển sang loại B dùng cho mục đích từ thiện, các nhà đầu tư bên ngoài, bao gồm các quỹ quản lý, ETF và cổ đông cá nhân, sẽ có ngày càng nhiều quyền biểu quyết.
Sự chuyển dịch quyền lực này có khả năng xảy ra trong nhiệm kỳ của Abel.
Mặc dù vốn hóa thị trường gần một nghìn tỷ đô la khiến các quỹ tư nhân hoặc tập đoàn khó có thể thâu tóm toàn bộ, nhưng sự phân tán quyền biểu quyết có thể thu hút sự quấy rối từ các nhà đầu tư cấp tiến.
03 Về lượng tiền mặt trong tay
Trái ngược với hình ảnh nổi tiếng toàn cầu của Buffett, nền tảng, phong cách cá nhân và triết lý quản lý của Abel ít được công chúng biết đến.
Ngoài một hai lần xuất hiện cùng Buffett, ông chưa từng trả lời phỏng vấn nào với truyền thông kinh doanh, các lần xuất hiện công khai chủ yếu chỉ giới hạn trong ba kỳ đại hội cổ đông gần đây nhất — năm ngoái ông thay thế vị trí trên sân khấu của Munger đã mất (qua đời cuối năm 2023).
Berkshire Hathaway Energy từ chối yêu cầu phỏng vấn Abel từ tạp chí Fortune, tuy nhiên Buffett trả lời email: “Tôi vô cùng hài lòng với hiệu suất của Greg. Nhưng tôi đã ngừng phỏng vấn rồi. Ở tuổi 94, tốc độ chơi bridge của tôi chậm lại, nhiều hoạt động khác cũng giảm dần hoặc hủy bỏ hoàn toàn. Tuy nhiên, tôi vẫn cảm thấy vui vẻ, vẫn có thể làm tốt một vài việc.”
Tuy nhiên, qua việc phỏng vấn những người thân thiết với Abel, nhìn lại những trải nghiệm cá nhân và triết lý quản lý ông từng chia sẻ công khai, cùng với thành tích thực tế tại Berkshire, một hình ảnh rõ ràng dần hiện ra: ông là một nhà lãnh đạo có khí chất tinh thần rất gần với Buffett, nhưng cũng có thể sẽ mở ra con đường riêng.
Tổng kết lại, đối với tất cả những người quan tâm đến Berkshire, câu hỏi thực sự chỉ là một: Warren Buffett từng tạo ra cỗ máy tạo ra của cải vĩ đại nhất trong lịch sử Phố Wall. Nhưng sau ông, ngay cả người kế nhiệm do chính ông chọn lựa, liệu có thể điều khiển được cỗ máy khổng lồ này?
Nếu nói người kế nhiệm do Buffett chọn có phẩm chất chân chất, thân thiện, hẳn không ai cảm thấy ngạc nhiên. Những người thân thiết nói rằng, Abel mang phong cách của Warren, chỉ thiếu đi tài năng biểu diễn đặc trưng của sếp.
Abel lớn lên ở thành phố đồng bằng Canada Edmonton, được mệnh danh là “thủ đô dầu mỏ” của cả nước, nổi tiếng với chu kỳ thịnh – suy kinh tế luân phiên. Mẹ ông là nội trợ, kiêm trợ lý pháp lý, cha làm nghề bán bình chữa cháy.
“Thời đó người ta lúc có việc, lúc thất nghiệp,” Abel hồi tưởng trong một cuộc phỏng vấn với Hiệp hội Horatio Alger (tổ chức cấp học bổng cho sinh viên nghèo cực đoan, Abel là người ủng hộ lâu dài), “nhưng gia đình và bạn bè luôn cho bạn sức mạnh để theo đuổi ước mơ.”
Phi vụ kinh doanh đầu tiên của ông là đi xe đạp giao tờ rơi quảng cáo, mỗi bản được 0,25 cent.
Abel thời thơ ấu — trong ảnh có mái tóc rối kiểu Beatles — sau đó bắt đầu thu gom chai soda bị vứt bỏ. Ông liên tục tìm kiếm tuyến đường về nhà tối ưu hơn để tìm được nhiều chai hơn trên đường. Mỗi buổi tan học, ông nhặt được tới 5 chai, đến cuối tuần phòng ông đầy 20 chai, trị giá khoảng 1 đô la.
Lên trung học, ông giúp cha tại công ty nơi cha làm việc, phụ trách nạp bình chữa cháy.
Tình yêu suốt đời với môn khúc côn cầu bắt nguồn từ quê hương Edmonton, thành phố nổi tiếng nhờ ngôi sao huyền thoại Wayne Gretzky của đội Oilers.
Người thầy đầu tiên dạy ông chơi khúc côn cầu là chú Sid Abel, huyền thoại từng thi đấu 14 mùa cho Detroit Red Wings và Chicago Black Hawks, được vinh danh trong Đại sảnh Danh vọng Khúc côn cầu.
Greg Jr. luyện tập trên sân băng mỗi ngày đến khi cha mẹ gọi về ăn tối, môn thể thao mạnh mẽ này dạy ông bài học về tinh thần đồng đội. “Chơi khúc côn cầu dạy bạn rằng, chiến đấu vì đội nhóm dễ thành công hơn nhiều so với đơn độc.” Abel nói.
Cho đến khi mẹ Bev qua đời cuối năm 2022, mỗi ngày 1 tháng 7, ông đều gọi điện cho mẹ, phân tích sâu về các bản hợp đồng và sai lầm của đội Oilers trong kỳ nghỉ.
Giá trị trung tâm giản dị của Abel hoàn toàn phù hợp với khí chất thành phố Des Moines (trụ sở BHE). Ông tự bỏ tiền xây sân trượt băng Abel, huấn luyện đội khúc côn cầu trẻ nơi con trai ông chơi, nằm trong khu phức hợp thể thao lớn RecPlex ở Des Moines. Năm nay, ông từ chức HLV trưởng, chuyển sang làm trợ lý để giảm nhẹ áp lực.
Theo bạn bè ở Des Moines, nếu bạn gặp Abel tại Hội chợ Iowa hay Lễ hội Cowboy Calgary, bạn có thể nghĩ ông là giáo viên hoặc nhân viên ngân hàng địa phương, chứ không phải người sắp kế nhiệm vị trí quan trọng nhất trong giới kinh doanh Mỹ.
“Sự thân thiện của anh ấy giúp anh hòa nhập mọi hoàn cảnh,” cựu giám đốc ngân hàng Wells Fargo Mark Oman nói. “Làm hàng xóm, anh ấy là người kín đáo, chân thật, lý tưởng để cùng xem trận Oilers hay NFL.”
Oman bổ sung, Abel rất hài hước. Năm ngoái, khi xem Olympic cùng nhau, Abel đùa rằng anh đã tìm thấy môn anh có thể thắng: “Tôi có thể tham gia Giải vô địch curling bang Iowa.” Anh nói đùa, vì ở bang Hawkeye, curling gần như không có đối thủ.
04 Về bảo hiểm và AI
Những người thân thiết nói Abel giỏi xây dựng mối quan hệ sâu sắc. “Anh ấy có thể trở thành bạn ngay từ lần gặp đầu,” Oman mô tả, “không phải kiểu hướng ngoại ồn ào, nhưng thân thiện 100%. Không ai giỏi tạo bầu không khí tiệc tùng hơn Greg — không cần chiêu trò, mà bằng sự quan tâm cá nhân khiến mỗi khách mời đều vui vẻ.”
Dù bận rộn, Abel vẫn sẵn sàng đưa ra lời khuyên vô tư.
Larry Cunningham, giáo sư Đại học Delaware (tác giả nhiều cuốn sách nghiên cứu về Buffett), thán phục: “Anh ấy có trí tuệ phi thường, nhưng điều kỳ diệu là bạn chưa bao giờ cảm thấy ngu ngốc hay thiếu lý trí trước mặt anh ấy. Anh ấy luôn khiến người khác thoải mái.”
Dawn Farrell, Chủ tịch hiện tại của Trans Mountain, kết bạn với Abel qua hợp tác kinh doanh, thường tìm đến anh xin lời khuyên: “Nếu tôi cần lời khuyên mạnh mẽ cho vấn đề kinh doanh không liên quan đến anh ấy, anh ấy luôn dành thời gian giúp tôi làm rõ suy nghĩ.”
Trong mắt cựu CEO Honeywell Dave Cote, ấn tượng mạnh nhất là sự tận tụy của Abel với Hiệp hội Horatio Alger. Tổ chức này cấp học bổng cho học sinh nghèo cực đoan, nhiều em từng bị lạm dụng, ngủ trong xe cùng mẹ, hoặc chứng kiến gia đình tan nát vì ma túy.
Abel từng làm Chủ tịch tổ chức năm 2018 và vẫn giữ vai trò quan trọng trong Ủy ban điều hành.
“Anh ấy đã làm rất nhiều cho những đứa trẻ này,” Cote nói. Ngoài ra, ông cho rằng Abel không chỉ nhiệt huyết với công ích mà còn khiêm tốn, chân thành. “Với địa vị của mình, anh ấy có thể chọn lạnh lùng, xa cách để tự bảo vệ. Tôi đã thấy quá nhiều người có địa vị thấp hơn anh ấy nhưng lại tỏ ra cao ngạo hơn.”
Abel chiến thắng trong cuộc đua kế nhiệm có lẽ chính vì tính cách ôn hòa, hướng ngoại gần nhất với Buffett — sự tương đồng này ẩn chứa lợi thế kinh doanh lớn.
Dĩ nhiên, bạn sẽ không thấy Abel nhảy cùng đội cổ vũ Đại học Nebraska, cưỡi bò đi xuyên phố Omaha, hay hát “My Way” bằng ukulele trên chương trình Today Show như Buffett — những tiểu tiết kinh điển tạo nên huyền thoại Buffett.
Nhưng Abel thể hiện “sức hút người nổi tiếng” theo cách riêng: bình thản cầm micro đi giữa khán giả đại hội Berkshire, dùng ngôn ngữ通俗 giải thích chi tiết kỹ thuật tiện ích; kế thừa sức hút chân thành nhất quán của Buffett, phẩm chất từng giúp ông giành được niềm tin từ cơ quan quản lý đến những người sáng lập cứng đầu — những người chỉ trao gửi sự nghiệp cả đời cho người đáng tin.
Oman chỉ ra, Abel có “khả năng tiêu hóa lượng thông tin khổng lồ”. Đối tác kinh doanh tiết lộ, anh thậm chí có thể “đọc nhanh” bảng cân đối kế toán và báo cáo lãi lỗ, nắm bắt dữ liệu then chốt trong chớp mắt.
Buffett khen ngợi nhiệt huyết làm việc của anh, đùa rằng “Greg đã phát hiện ra khe thời gian mỗi ngày hơn 48 giờ ở Des Moines”.
Hiểu biết sâu sắc về vận hành kinh doanh, đặc biệt là dòng chảy của từng đô la, bắt đầu từ thời học Đại học Alberta. Ban đầu chuyên về tài chính, sau đó chuyển sang kế toán để hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa bảng cân đối và lưu chuyển tiền tệ.
Sau khi tốt nghiệp năm 1984, ông gia nhập PwC chi nhánh Edmonton. Vài năm sau, ông được luân chuyển ngắn hạn đến văn phòng San Francisco.
Năm 1991, Abel trở thành kiểm toán viên của CalEnergy, nhà sản xuất điện địa nhiệt lớn thứ hai nước Mỹ. Trải nghiệm này định hình triết lý quản lý của ông và gặp được người thầy quan trọng trong sự nghiệp.
05 Về kiên nhẫn đầu tư và ra tay quyết đoán
Khi đó, Walter Scott, bạn thời thơ ấu của Buffett và là thành viên Hội đồng quản trị Berkshire, muốn mua CalEnergy đang nợ nần để đa dạng hóa công ty kỹ sư Peter Kiewit Sons’. Ông đã có người phù hợp để lãnh đạo — David Sokol.
Sokol, thiên tài kinh doanh 35 tuổi, vừa thành lập và niêm yết một công ty đốt rác phát điện ở Omaha, kiếm bộn tiền.
Kiewit mua cổ phần kiểm soát CalEnergy với giá 28 triệu USD, Sokol lập tức nhậm chức, bổ nhiệm Abel 28 tuổi làm kế toán công ty.
Văn hóa Kiewit ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách làm việc và đàm phán của Abel.
Công ty đề cao tinh thần thực tế giản dị: nhân viên cống hiến trọn đời, đi khắp nơi xây đập, cầu, giàn khoan dầu.
Sokol trở thành thầy hướng dẫn giao dịch cho Abel, Scott lớn hơn 20 tuổi trở thành tấm gương lãnh đạo.
Năm 2020 (một năm trước khi Scott qua đời), Abel phỏng vấn người sếp cũ tại một sự kiện từ thiện ở Omaha, dẫn dắt Scott hồi tưởng tuổi thơ cắt cỏ bằng liềm ở nông trại, ngủ lều khi làm khảo sát đập Monticello trong kỳ nghỉ hè đại học, 12 năm chuyển 18 công việc.
Abel thừa nhận mình thích nhất việc tham quan các công trình như Đường thủy Saint Lawrence, đập Garrison, những công trình Scott từng chiến đấu khiến ông say mê. Trên sân khấu, ông lắng nghe đầy kính phục, thỉnh thoảng thán phục: “Tuyệt vời quá, tôi thích câu chuyện này lắm!”
David Wit, doanh nhân công nghệ từng là thành viên Hội đồng CalEnergy, chứng kiến tam giác vững chắc Scott (Chủ tịch), Sokol (CEO), Abel (kiến trúc tài chính). Ông thán phục đội ngũ vừa dám mạo hiểm mua lại, vừa kiên trì nghiên cứu sâu dữ liệu tài chính, dự đoán rủi ro tiềm tàng trước khi ra tay.
“Scott có con mắt tinh anh,” Wit nói với Fortune, “Greg kết hợp sự thân thiện và sắc bén: khiêm tốn, chăm chỉ, không hề có thái độ kiêu ngạo tầng lớp tinh hoa, quan trọng hơn là thực sự hiểu con số.”
Trong giai đoạn này, CalEnergy bắt đầu loạt mua lại, bao gồm một công ty tiện ích Anh, Abel biến nó thành cỗ máy sinh lời.
Thành tích này giành được lời khen ngợi cao từ Scott, ông cũng giới thiệu năng lực của Abel cho người bạn Warren Buffett.
Sau đó, họ còn mua nhà cung cấp điện chính và đổi tên thành MidAmerican.
Nhưng cuối những năm 1990, trong cơn sốt thị trường năng lượng, tiện ích vẫn là lĩnh vực hẩm hiu — nhà đầu tư sẵn sàng trả mức phí cao cho Enron, AES, Calpine vì các công ty này liên tục mua lại mạng lưới truyền tải, nhà máy điện, đường ống và tài sản tiện ích để phù hợp thị trường năng lượng tự do hoàn toàn.
MidAmerican tập trung mua tài sản được điều tiết bị bỏ quên bởi cơn sốt, với vị thế độc quyền và nhóm khách hàng ổn định mà các doanh nghiệp mới thiếu hụt.
Scott nhạy bén nhận ra những tài sản “bò sữa tiền mặt” này đúng gu khẩu vị của Buffett.
Năm 2002, Buffett nhớ lại trong phỏng vấn Andy Serwer của Fortune: Scott, đã rời Kiewit và điều hành công ty cáp quang Level 3, bay từ Omaha đến Carmel, California, kéo Buffett vào phòng thuyết phục mua MidAmerican trong bữa tiệc tại nhà chị gái Buffett.
“Walter kéo tôi vào phòng, nói rằng công ty tiện ích này luôn cố gắng giải thích mô hình kinh doanh với các nhà phân tích Phố Wall, nhưng họ không quan tâm, vì họ thích các công ty như AES và Calpine với nhịp độ giao dịch nhanh, mua bán thường xuyên hơn,” Buffett nhớ lại.
Scott hỏi Buffett có muốn cùng ông, Sokol và đội ngũ Abel tư nhân hóa MidAmerican không.
Buffett luôn thích đầu tư ngược dòng, ông háo hức với ý tưởng này. Tháng 10 năm 1999, Berkshire công bố mua cổ phần kiểm soát MidAmerican, Scott tham gia với tư cách cổ đông nhỏ.
Khi thị trường năng lượng tự do hoàn toàn chuyển sang khủng hoảng, MidAmerican nhanh chóng trở thành “người mua chất lượng” trong quá trình các doanh nghiệp thanh lý tài sản.
Năm 2002, Williams Companies bán đường ống dẫn khí Kern River cho MidAmerican với giá 960 triệu USD, nối từ dãy Rocky Mountains đến Las Vegas và California, giá này thấp hơn vài trăm triệu so với định giá hai năm trước.
Cùng năm, Sokol và Abel mua Northern Natural Gas Co. với giá 928 triệu USD, mạng lưới ống dẫn khí dài 17.000 dặm nối từ Permian Basin Texas đến vùng Trung Tây thượng nguồn Mỹ. Giao dịch này rẻ hơn khoảng 600 triệu USD so với khi Dynegy mua từ Enron vài tháng trước.
Serwer viết, khi kể lại những chiến tích này, Buffett “háo hức như câu được cá ngừ khổng lồ”.
06 Về việc đồng đô la mất giá
Từ năm 2007, Buffett bắt đầu cử Sokol tái cấu trúc các công ty con gặp vấn đề của Berkshire, lần lượt tiếp quản nhà sản xuất vật liệu cách nhiệt Johns Manville và hãng bay riêng NetJets.
Năm sau, Abel được thăng chức CEO MidAmerican.
Thành tích xuất sắc của Sokol với vai trò “đội cứu hỏa” khiến nhiều nhà đầu tư từng cho rằng ông là ứng cử viên sáng giá nhất cho chức CEO. Tuy nhiên, năm 2011, Sokol bất ngờ từ chức do bị nghi ngờ mua cổ phiếu Lubrizol (nhà sản xuất dầu bôi trơn) trước khi đề xuất Buffett mua lại (Berkshire sau đó hoàn tất mua Lubrizol). Fortune thử liên hệ Sokol qua email nhưng không nhận được phản hồi.
Sau khi Sokol rời đi, sự thăng tiến của Abel đã định đoạt.
Kể từ khi ông lãnh đạo mảng năng lượng, đà tăng trưởng lợi nhuận mạnh mẽ được duy trì, khéo léo tận dụng bảng cân đối vững chắc của Berkshire để mua tài sản giá rẻ, tái đầu tư toàn bộ dòng tiền vào mở rộng kinh doanh, tạo nên phép màu lãi kép mà Buffett trân trọng.
CalEnergy năm 1997 doanh thu 2,3 tỷ, lợi nhuận 139 triệu USD; đến 2022, BHE doanh thu tăng vọt lên 26,4 tỷ, lợi nhuận đạt 3,9 tỷ USD.
Abel còn thực hiện một cuộc đàm phán có tầm nhìn, tránh được khủng hoảng truyền thông tiềm tàng cho Berkshire về môi trường, đồng thời củng cố hình ảnh công ty trong mắt các nhà hoạt động môi trường và cơ quan quản lý.
Khi đó, các đập thủy điện trên sông Klamath dọc Oregon và Bắc California gây hại cho nguồn cá của các bộ tộc da đỏ. Với phong cách đàm phán kiên nhẫn, linh hoạt, Abel đạt được thỏa thuận: MidAmerican sẽ đóng các đập này, nhưng với điều kiện được tiếp tục vận hành một thời gian để thu hồi vốn đầu tư, đồng thời chi phí tháo dỡ được trả qua trái phiếu do chính quyền bang phát hành và tăng nhẹ giá điện.
Cuộc tháo dỡ đập lớn nhất trong lịch sử này hoàn thành đầu năm nay, sông Klamath đã trở lại dòng chảy tự do, dự kiến sớm mang lại mùa đánh bắt mới, giúp ngư dân các bộ tộc bản địa.
Trong một phỏng vấn video năm 2015, Abel tóm tắt phong cách đàm phán của mình: “Chìa khóa là, bạn làm gì để đối phương tham gia? Làm sao chúng ta trở thành đối tác lâu dài?”
Dù là giai đoạn làm CEO MidAmerican (2008–2018) hay sau này phụ trách toàn bộ mảng công nghiệp của Berkshire, Abel đều thể hiện phong cách quản lý mạnh mẽ, trực tiếp, và trở thành người thúc đẩy quan trọng cho hạ tầng năng lượng xanh tại Mỹ.
Dưới sự lãnh đạo của ông, Berkshire đầu tư mạnh vào năng lượng mặt trời, đồng thời trở thành công ty tiện ích phát điện gió được điều tiết lớn nhất nước Mỹ, vận hành nhiều trang trại gió ở Texas, California và Trung Tây (đặc biệt là Iowa).
Tại đại hội cổ đông Berkshire tháng 5 năm 2024, Abel công bố rằng, chỉ vài tuần trước Ngày Trái đất, sức gió mạnh đã giúp tua-bin cung cấp đủ điện cho hơn 800.000 khách hàng tại Iowa của MidAmerican. (Giữa năm 2022, Berkshire mua lại 8% cổ phần BHE từ gia đình Scott và Abel với giá 8,7 tỷ USD, Abel bán 1% cổ phần thu về 870 triệu USD.)
Trong mảng sản xuất, dịch vụ và bán lẻ (quy mô 165 tỷ USD, bao gồm NetJets, Benjamin Moore, Clayton Homes và hàng chục công ty con khác, không bao gồm đường sắt và năng lượng), Abel cũng tạo ra cải thiện đáng kể, nâng biên lợi nhuận vận hành từ 4,9% năm 2017 lên 7,6% năm 2023.
Khác với Buffett “buông tay quản lý”, Abel can thiệp sâu, không dung thứ hiệu suất kém.
Jim Weber, cựu CEO Brooks, tiết lộ Abel ghé thăm trụ sở Seattle vài lần mỗi năm, thảo luận chiến lược với ban quản lý. “Nếu bạn làm việc kém, anh ấy sẽ nói thẳng và cho bạn vài tháng để điều chỉnh,” Weber nói trong cuộc phỏng vấn tại đại hội cổ đông Berkshire 2021.
Larry Cunningham cũng nói trong phỏng vấn: “Greg sẽ không để kẻ yếu tiếp tục yếu. Nếu bạn làm việc kém, bạn sẽ nhận được cuộc gọi từ anh ấy.”
Chính Buffett từng thừa nhận trên CNBC năm 2023: “Greg có thể còn cứng rắn hơn tôi trong thực thi. Sau khi thực thi xong, anh ấy vẫn có thể rời đi với nụ cười, và người bị thực thi cũng cảm thấy ổn.”
07 Về công việc của bộ phận hiệu quả
Nhìn từ bên ngoài, Abel dường như sắp tiếp quản một đế chế kinh doanh ổn định và quản lý tốt, nhưng thực tế Berkshire đang đối mặt nhiều thách thức.
Hiệu suất gần đây tạm ổn, nhưng đã giảm rõ rệt so với thời hoàng kim. Một số công ty con từng phát triển mạnh hiện nay hoạt động yếu:
GEICO, gã khổng lồ bảo hiểm ô tô, tụt hậu nghiêm trọng so với đối thủ Progressive trong việc định giá rủi ro bằng công nghệ xe kết nối, dẫn đến mất thị phần;
Lợi nhuận BHE giảm từ đỉnh năm 2022 do bồi thường cháy rừng;
Công ty đường sắt BNSF của Berkshire, trong hai năm gần đây, xếp cuối về tỷ suất lợi nhuận trong nhóm 5 công ty đường sắt lớn nhất Mỹ, Buffett đã công khai thừa nhận BNSF cần “tái cấu trúc mạnh mẽ cơ cấu chi phí”.
Chính Buffett cũng thừa nhận một số doanh nghiệp con của Berkshire hiệu suất dài hạn kém và tồn tại vài mảng “kéo lùi”.
Trước những thách thức này, Abel sẽ ứng phó thế nào, có thể nối tiếp huyền thoại Buffett? Điều này không chỉ liên quan đến tương lai Berkshire, mà còn đến niềm tin của Phố Wall đối với “cỗ máy tạo của cải” này.
Abel có thể dùng ba biện pháp để cải thiện hiệu suất và hồi sinh các doanh nghiệp yếu. Tuy nhiên, các biện pháp này sẽ không tránh khỏi ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh lâu nay của Berkshire — tính độc lập cao độ của các công ty con, vốn là cốt lõi của hệ sinh thái kinh doanh Berkshire.
Theo mô hình truyền thống, Berkshire mua doanh nghiệp chất lượng với giá hợp lý rồi trao quyền tự chủ, triết lý “không can thiệp” này giúp công ty trở thành “người mua cuối cùng” trong khủng hoảng. Adam Mead, nhà quản lý đầu tư viết cuốn sách uy tín về lịch sử tài chính Berkshire, cho rằng đây chính là lợi thế cạnh tranh then chốt.
Chiến lược 1: Đặt mục tiêu lợi nhuận, thay CEO nếu cần
Buffett hiếm khi đặt chỉ tiêu lợi nhuận cho CEO công ty con, càng không sa thải quản lý do hiệu suất kém. Tuy nhiên, Abel có thể thách thức cách làm này.
“Anh ấy sẽ gây áp lực lên chúng tôi như bất kỳ nhà quản lý xuất sắc nào,” Troy Bader, CEO DQ, nói.
Gần đây, phong cách quản lý của Abel đã thể hiện khi ông cử Adam Wright, một quản lý 47 tuổi từng thành công tại MidAmerican, tiếp quản chuỗi trung tâm dịch vụ xe tải lớn nhất nước Mỹ Pilot Travel Centers.
Wright từng là cầu thủ bóng bầu dục NFL, Buffett khen anh là “giám đốc xuất sắc”. Hiện Wright đã bắt đầu cải tạo các cửa hàng tiện lợi cũ và tối ưu tình hình tài chính công ty.
Chiến lược 2: Xây dựng đội ngũ vận hành quản lý
Cơ cấu này chưa từng có trong lịch sử Berkshire, nhưng có thể trở thành cần thiết.
Cần lưu ý, Abel sẽ nhận được nhiều hỗ trợ — về bảo hiểm, Ajit Jain giàu kinh nghiệm tiếp tục điều hành; về danh mục đầu tư cổ phiếu và trái phiếu khổng lồ, ông có thể dựa vào Todd Combs và Ted Weschler.
Ram Charan, huấn luyện viên CEO huyền thoại, chỉ ra: “Greg không thể tự quản lý 80 công ty con.” Giáo sư David Kass, Đại học Maryland, cho rằng Abel có thể chia các công ty con phi bảo hiểm theo ngành, mỗi nhóm khoảng 20 công ty, do một người chuyên trách.
Chiến lược 3: Tích hợp mua sắm và nguồn lực vận hành
Như các tập đoàn thành công Honeywell, Danaher, việc mua sắm tập trung nguyên vật liệu, linh kiện và phổ biến “thực hành tốt nhất” giữa các nhà máy giúp đạt hiệu ứng quy mô.
So sánh, hiện nay hiệu ứng phối hợp của Berkshire chủ yếu ở cấp độ tài chính, ví dụ trụ sở có thể cung cấp vốn cho Clayton Homes với lãi suất thấp hơn ngân hàng hoặc thị trường trái phiếu.
Như Mead chỉ ra, Berkshire chưa tích hợp mua sắm, ví dụ không khuyến khích các công ty con mua chung nhôm hay bán dẫn, cũng không thúc đẩy bán chéo bảo hiểm GEICO.
Buffett thừa nhận, khi Berkshire ngày càng lớn, công ty không thể tái hiện tỷ suất lợi nhuận siêu cao 40 năm đầu. Tuy nhiên, ông tin Berkshire vẫn có thể vượt S&P 500 từ 1 đến 2 điểm phần trăm. Khả năng cao nhất là Abel sẽ cơ bản duy trì công thức căn bản giúp Berkshire thành công:
Trong khủng hoảng, với tư cách “người mua cuối cùng”, có khả năng ký séc hàng tỷ đô la;
Tăng đầu tư cổ phần khi thị trường chứng khoán suy yếu, giảm khi định giá cao;
Tích cực mua lại cổ phiếu khi giá trị thị trường thấp hơn giá trị nội tại.
Còn giá trị “nội tại thực sự” của Berkshire là bao nhiêu — có lẽ, ngoài chính Buffett, không ai có thể tiếp cận câu trả lời đúng hơn Greg Abel.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
