a16z: 최고의 기술이 반드시 엔터프라이즈 시장에서 승리하는 것은 아니다
글쓴이: Pyrs Carvolth, Christian Crowley
번역: Chopper, Foresight News
현재 블록체인 애플리케이션 주기에서 창업자들은 불편하지만 매우 의미 있는 교훈을 배우고 있다. 기업은 ‘가장 우수한’ 기술을 사지 않으며, 오히려 파괴적 영향을 최소화하는 업그레이드 경로를 구매한다는 것이다.
수십 년간 신규 엔터프라이즈급 기술은 전통 인프라에 비해 수 차례 향상된 성능을 약속해 왔다. 결제 속도는 더 빨라지고, 비용은 더 낮아지며, 아키텍처는 더 간결해진다는 식이다. 그러나 실제 도입 사례는 기술적 장점과 거의 일치하지 않는 경우가 많다.
이는 곧 다음과 같은 의미를 갖는다. 즉, 당신의 제품이 ‘명백히 더 나은’데도 시장에서 승리하지 못한다면, 그 격차는 성능이 아니라 제품-시장 적합성(Product-Market Fit)에 있다.
이 글은 공개 블록체인 환경에서 출발해 현재 기업 고객을 상대로 한 사업 확장에 어려움을 겪고 있는 암호화폐 분야 창업자들을 위한 것이다. 많은 이들에게 이는 거대한 ‘맹점’이다. 본문에서는 우리 자신의 경험, 기업 고객에게 성공적으로 제품을 판매한 창업자 사례, 그리고 실제 기업 구매자들로부터 얻은 피드백을 바탕으로, 기업 고객에게 제품을 효과적으로 제안하고 계약을 체결하는 데 도움이 되는 핵심 통찰을 몇 가지 공유한다.
‘가장 우수한’이란 정확히 무엇을 의미하는가?
대형 기업 내부에서 ‘가장 우수한 기술’이란 기존 시스템, 승인 절차, 리스크 모델, 인센티브 구조와 완벽하게 호환되는 기술을 말한다.
SWIFT는 느리고 비싸지만 여전히 자리를 지키고 있다. 이유는 무엇인가? 그것은 공동 거버넌스와 규제 안정성을 제공하기 때문이다. COBOL 언어는 여전히 사용되고 있다. 이유는 안정적인 시스템을 다시 작성하는 것이 생존 위험을 초래하기 때문이다. 대량 파일 전송 방식 역시 여전히 존재한다. 그 이유는 명확한 체크포인트와 감사 추적(Audit Trail)을 생성할 수 있기 때문이다.
불편할 수 있는 결론 하나가 있다. 기업의 블록체인 채택이 지연되는 원인은 교육 부족이나 전망 부족이 아니라, 제품 설계 자체의 오류에 있다. ‘완벽한 기술 형태’만을 고집하며 이를 강력히 밀어붙이는 창업자는 계속해서 벽에 부딪힐 것이다. 반면, 기업의 제약 조건을 설계 시 입력 요소로 삼고, 이를 단순한 타협이 아닌 출발점으로 삼는 창업자가 성공 가능성이 가장 높다.
따라서 블록체인의 가치를 약화시킬 필요는 없다. 핵심은 기술 팀이 기업이 수용 가능한 버전으로 제품을 포장하도록 돕는 것이다. 이를 위해 아래와 같은 사고방식이 필요하다.
기업은 이익보다 손실을 훨씬 더 두려워한다
창업자가 기업에 제품을 제안할 때 흔히 저지르는 실수 중 하나는, 의사결정자를 주로 이익 동기에 따라 움직인다고 가정하는 것이다. 예를 들어, 더 나은 기술, 더 빠른 시스템, 더 낮은 비용, 더 깔끔한 아키텍처 등이 바로 그것이다.
현실은 다르다. 기업 구매자의 핵심 동기는 하방 리스크(Downside Risk)를 최소화하는 것이다.
왜 그런가? 대형 기관 내에서 실패의 대가는 비대칭적이기 때문이다. 이는 스타트업과는 정반대이며, 대기업에서 근무해 본 적 없는 창업자들은 이를 쉽게 간과한다. 기회를 놓치는 것에 대한 처벌은 거의 없지만, 명백한 실수(특히 익숙하지 않은 신기술과 관련된 실수)는 직업적 전망을 심각하게 해치고, 감사를 유발하거나 심지어 규제 당국의 조사를 초래할 수도 있다.
의사결정자는 자신이 추천한 기술을 통해 직접적인 이익을 거의 얻지 못한다. 전략적 일치나 회사 차원의 투자가 이루어진다고 해도, 그 이익은 분산되어 있고 간접적이다. 그러나 손실은 즉각적이며, 종종 개인 차원에서 발생한다.
결과적으로 기업의 의사결정은 ‘무엇을 성취할 수 있을까?’에 의해 좌우되기보다는 ‘거의 실패하지 않을 것’이라는 판단에 의해 주도된다. 이것이 바로 ‘더 나은’ 기술들이 보급되지 못하는 이유다. 실제 도입 장벽은 기술적 선진성이 아니라, 해당 기술을 도입함으로써 의사결정자의 업무가 더 안전해질지, 아니면 더 위험해질지에 달려 있다.
즉, 당신은 반드시 ‘누가 진정한 고객인가?’라는 질문을 재고해야 한다. 창업자가 기업 영업을 할 때 가장 흔히 저지르는 실수 중 하나는 ‘기술을 가장 잘 아는 사람’이 곧 구매자라고 생각하는 것이다. 현실은 다르다. 기업 내 도입은 기술에 대한 믿음보다 조직 역학(Organizational Dynamics)에 의해 훨씬 더 많이 좌우된다.
대형 기관에서는 의사결정이 이익보다 리스크 관리, 조정 비용, 책임 소재에 더 큰 비중을 둔다. 엔터프라이즈 규모에서는 대부분의 조직이 핵심 의사결정 프로세스 일부를 컨설팅 기업에 위탁한다. 이는 그들이 지능이나 전문성이 부족해서가 아니라, 중요한 결정이 지속적으로 검증 가능하고 설득력 있게 입증되어야 하기 때문이다. 유명한 제3자 기관을 도입하면 외부 신뢰성과 책임 분산 효과를 얻을 수 있으며, 나중에 결정이 의문을 제기받을 경우에도 신뢰할 수 있는 근거를 제공할 수 있다. 대부분의 포춘 500 기업들이 그렇게 운영되며, 이 때문에 연간 예산 중 막대한 금액이 컨설팅 비용으로 지출된다.
요약하자면, 조직 규모가 클수록 의사결정은 사후 내부 검토를 견뎌낼 수 있어야 한다. 속담처럼 “맥킨토시(McKinsey)를 고용했다고 해서 해고당한 사람은 아무도 없다.”
기업은 실제로 어떻게 의사결정을 내리는가?
기업의 의사결정 방식은 지금 많은 사람이 ChatGPT를 사용하는 방식과 유사하다. 우리는 그것을 대신 결정해 주도록 하지 않는다. 대신 아이디어를 검증하고, 장단점을 비교하며, 불확실성을 줄이면서도 항상 스스로 책임을 지는 것이다.
기업의 행동 양식도 크게 다르지 않다. 다만 그들의 의사결정 지원 계층은 대형 언어모델이 아니라 인간일 뿐이다.
새로운 결정은 법률, 준법감시, 리스크관리, 조달, 보안, 고위 경영진 감독 등 여러 단계의 검토를 거쳐야 한다. 각 단계가 관심을 갖는 사항은 모두 다르다. 예를 들면 다음과 같다:
- 무엇이 잘못될 수 있는가?
- 문제가 발생했을 때 누가 책임을 질 것인가?
- 이 기술은 기존 시스템과 어떻게 호환되는가?
- 이 결정을 고위 경영진, 규제 당국 또는 이사회에 어떻게 설명할 것인가?
따라서 실질적인 혁신 프로젝트에서 ‘고객’은 거의 단일 구매자가 아니다.所谓 ‘구매자’는 사실 다양한 이해관계자들로 구성된 연합이며, 그중 다수는 혁신보다는 실수를 하지 않기를 더 중요하게 여긴다.
기술적으로 더 우수한 많은 제품들이 바로 여기서 실패한다. 사용할 수 없는 게 아니라, 조직 내부에 그것을 ‘안전하게’ 사용할 수 있는 사람이 없기 때문이다.
온라인 스포츠 베팅 플랫폼 사례를 살펴보자. 예측 시장(Prediction Market)이 인기를 끌면서, 암호화폐 분야의 ‘물 공급자’(예: 입금 채널 서비스 제공업체)는 온라인 스포츠 베팅 플랫폼을 자연스러운 기업 고객으로 인식할 수 있다. 그러나 이를 위해서는 먼저 온라인 스포츠 베팅의 규제 프레임워크가 예측 시장과 다르다는 점을 이해해야 한다. 이는 주별 별도 라이선스를 포함한다. 각 주의 암호화폐에 대한 규제 태도가 다르다는 것을 알게 되면, 입금 서비스 제공업체는 고객이 암호화폐 유동성 통합을 원하는 제품·엔지니어링·비즈니스 팀이 아니라, 기존 베팅 라이선스 및 핵심 법정화폐(Fiat) 사업에 미칠 리스크를 고민하는 법률·준법감시·재무팀임을 이해하게 된다.
가장 간단한 해결책은 의사결정자를 조기에 명확히 식별하는 것이다. 당신의 제품을 지지하는 내부 관계자(내부 지지자)에게 ‘어떻게 내부에서 제품을 제안할 수 있을지’ 물어보는 것을 두려워하지 말라. 그들의 뒤에는 법률, 준법감시, 리스크관리, 재무, 보안 등 다양한 부서가 숨어 있으며, 이들은 모두 알려지지 않은 거부권(Veto Power)을 갖고 있고, 각기 다른 우려 사항을 지닌다. 성공하는 팀은 제품을 리스크가 통제 가능한 의사결정으로 포장하여 이해관계자들이 즉각 활용 가능한 답변과 명확한 이익/리스크 프레임워크를 갖추도록 돕는다. 단순히 질문만 해도 누를 위해 포장해야 할지 알 수 있으며, 그 결과로 보다 안정적이고 신뢰할 수 있는 ‘승인’ 경로를 찾을 수 있다.
컨설팅 기업
신기술이 기업 구매자에게 도달하기 전, 종종 중개자 층을 거치게 된다. 컨설팅 기업, 시스템 통합업체(SI), 감사기관 등 제3자 기관들은 신기술의 전환 및 합법화 과정에서 핵심적인 역할을 수행한다. 당신이 좋아하든 싫어하든, 그들은 이제 신기술의 ‘문지기(Gatekeeper)’가 되었다. 그들은 성숙하고 익숙한 프레임워크와 협업 방식을 활용해 새로운 솔루션을 사람들이 익숙한 개념으로 재구성하고, 불확실성을 실행 가능한 조언으로 전환한다.
창업자들은 종종 이러한 상황에 좌절하거나 의심을 품는다. 컨설팅 기업이 진행 속도를 늦추고, 불필요한 절차를 추가하며, 최종 의사결정에 영향을 미치는 또 다른 이해관계자로 작용한다고 생각하기 때문이다. 실제로 그렇기도 하다! 그러나 창업자는 현실적이어야 한다. 미국만 해도 2026년 관리 컨설팅 서비스 시장 규모는 1300억 달러를 넘을 것으로 예상되며, 대부분 대기업의 전략, 리스크, 전환 관련 요청에서 비롯된다. 블록체인 관련 사업은 그중 아주 작은 부분이지만, 프로젝트에 ‘블록체인’이라는 단어가 들어갔다고 해서 이 의사결정 체계를 벗어날 수 있다고 생각해서는 안 된다.
당신이 좋아하든 싫어하든, 이런 모델은 수십 년간 기업 의사결정에 영향을 미쳐왔다. 블록체인 솔루션을 판매하더라도 이 논리는 사라지지 않는다. 우리 팀은 포춘 500 기업, 대형 은행, 자산운용기관들과의 협업 경험을 통해, 이 계층을 무시하는 것이 전략적 실수로 이어질 수 있음을 반복적으로 확인했다.
딜로이트(Deloitte)와 디지털 애셋(Digital Asset)의 협업 사례가 전형적이다. 딜로이트 같은 대형 컨설팅 기업과의 협업을 통해 디지털 애셋의 블록체인 인프라는 거버넌스, 리스크, 준법감시 등 기업이 익숙한 용어로 재패키징되었다. 기관 구매자 입장에서 딜로이트와 같은 신뢰할 수 있는 제3자의 참여는 기술 자체를 검증할 뿐 아니라, 도입 경로를 더 명확하고 설득력 있게 만든다.
동일한 메시지를 반복하지 말 것
기업 의사결정자는 자신들의 요구사항(특히 하방 리스크)에 극도로 민감하므로, 발표 자료를 맞춤형으로 제작해야 한다. 잠재 고객마다 동일한 영업 메시지, 동일한 프레젠테이션(PPT), 동일한 프레임워크를 사용해서는 안 된다.
세부 사항이 중요하다. 두 개의 대형 은행은 겉보기에는 매우 유사해 보일 수 있지만, 시스템, 제약 조건, 내부 우선순위는 천차만별일 수 있다. 한 은행에 효과적인 내용이 다른 은행에서는 전혀 무용지물일 수 있다.
범용 메시지는 곧바로 상대방에게 ‘당신은 이 기관이 프로젝트를 어떻게 정의하는지 제대로 이해하지 못했다’는 인상을 준다. 맞춤형 제안이 없다면, 기관은 당신의 솔루션이 자사 요구사항에 완벽히 부합한다고 믿기 어렵다.
더 심각한 실수는 ‘모든 것을 새롭게 시작하자’는 논조다. 암호화폐 분야 창업자들은 종종 완전히 새로운 미래를 그리곤 한다. 즉, 오래된 시스템을 완전히 대체하고, 더 신선하고 우수한 탈중앙화 기술로 새 시대를 열겠다는 것이다. 그러나 기업은 거의 그렇게 하지 않는다. 기존 인프라는 업무 프로세스, 준법감시 절차, 기존 공급업체 계약, 보고서 시스템, 그리고 수많은 접점과 이해관계자 속에 깊이 뿌리내려 있다. 모든 것을 새롭게 시작하는 것은 단순한 일상 운영의 혼란을 넘어 다양한 리스크를 유발한다.
변화의 영향 범위가 넓을수록 조직 내부에서 이를 승인할 수 있는 사람이 줄어든다. 의사결정 규모가 클수록 의사결정 연합체는 더욱 거대해진다.
우리가 목격한 성공 사례는 모두, 창업자들이 기업 고객의 현재 상태에 먼저 적응하려는 노력을 보였던 경우였다. 고객이 창업자의 이상을 따르도록 요구하지 않았다. 진입 포인트를 설계할 때는 기존 시스템과 업무 프로세스에 원활히 통합되도록 하고, 간섭을 최소화하며, 신뢰할 수 있는 진입 경로를 구축해야 한다.
최근 사례로는 유니스왑(Uniswap)과 블랙록(BlackRock) 간 토큰화 펀드 협업이 있다. 유니스왑은 DeFi를 기존 자산운용의 대체 수단으로 제시하지 않고, 블랙록의 기존 규제 및 펀드 구조 하에서 발행되는 상품에 대해 허가 없이 접근 가능한 2차 시장 유동성을 제공했다. 이 통합은 블랙록이 기존 운영 방식을 포기할 것을 요구하지 않았으며, 단지 이를 블록체인 상으로 확장한 것에 불과하다.
조달 절차를 통과해 솔루션이 공식 도입된 후, 더 거대한 목표를 추구하는 것은 충분히 시간이 있다.
기업은 헤지 전략을 수립한다. 당신은 그 ‘올바른 헤지 항목’이 되어야 한다
이러한 리스크 회피 성향은 예측 가능한 행동 양식으로 나타난다. 즉, 기관은 대규모로 헤지 전략을 수립한다.
대형 기업은 신생 인프라에 일방적으로 베팅하지 않는다. 대신 여러 실험을 동시에 진행한다. 여러 공급업체에 소액 예산을 분배하고, 혁신 부서에서 다양한 솔루션을 테스트하거나, 핵심 시스템을 건드리지 않는 범위에서 시범 운영을 실시한다. 기관 입장에서는 선택권을 유지하면서 리스크 노출을 제한할 수 있다.
그러나 창업자에게는 이곳에 미묘한 함정이 있다. ‘선택됨’은 곧 ‘채택됨’을 의미하지 않는다. 많은 암호화폐 기업은 기업의 시범 운영을 위한 여러 옵션 중 하나일 뿐이며, 단순히 ‘시험 삼아 해보는’ 수준에 머무를 뿐, 규모 확장을 고려하지 않을 수도 있다.
진정한 목표는 단순히 시범 운영을 따내는 것이 아니라, 승산이 가장 높은 헤지 항목이 되는 것이다. 이를 위해서는 기술적 우월성뿐 아니라 전문성도 필수적이다.
왜 순수성보다 전문성이 더 중요한가?
이러한 시장에서는 명확성, 예측 가능성, 신뢰성이 단순한 혁신을 압도한다. 기술만으로는 승리하기 어렵다. 따라서 전문성은 매우 중요하며, 이는 불확실성을 줄여주는 핵심 요소다.
여기서 말하는 전문성은, 제품 설계 및 제시 과정에서 법적 제약, 거버넌스 절차, 기존 시스템과 같은 제도적 현실을 충분히 고려하고, 그러한 현실 틀 내에서 작동하도록 노력하는 것을 의미한다. 관례를 따르는 것은 곧 ‘이 제품은 거버너블하며, 감사 가능하고, 통제 가능하다’는 메시지를 전달한다. 이것이 블록체인 또는 암호화폐의 정신과 일치하든 그렇지 않든, 기업은 기술 도입을 이렇게 바라본다.
이는 마치 기업이 변화를 거부하는 것처럼 보일 수 있지만, 사실은 그렇지 않다. 이는 기업의 인센티브 구조에 대한 합리적인 반응일 뿐이다.
‘탈중앙화’, ‘최소 신뢰(Minimal Trust)’ 혹은 기타 암호화폐 정신과 같은 기술적 이념의 순수성에 집착하는 것은, 법적·규제적·평판적 제약을 받는 기관을 설득하기 어렵다. 기업이 ‘완전한 비전’을 한 번에 수용하도록 요구하는 것은 너무 과도하고, 너무 서두르는 것이다.
물론 돌파구 기술과 이념적 순수성이 함께 성공한 사례도 있다. 레이어제로(LayerZero)는 최근 기업 도입에서의 확장성 및 상호운용성 문제를 해결하면서도 탈중앙화와 허가 없이 가능한 혁신이라는 핵심 원칙을 유지하려는 신규 공개 블록체인 ‘제로(Zero)’를 출시했다.
그러나 제로의 진정한 차별점은 아키텍처뿐 아니라 기관 중심의 설계 사고방식에 있다. 제로는 일률적인 네트워크를 만들고 기업이 이를 수용하길 기대하지 않는다. 대신 결제, 청산, 자본시장 등 특정 사용 사례에 맞춰 전문 ‘존(Zones)’을 핵심 파트너와 공동 설계한다.
제로의 아키텍처, 실제 사용 사례에 기반한 협업 의지, 그리고 레이어제로의 브랜드는 대형 전통 금융기관의 우려를 최대한 완화한다. 이러한 요소들이 복합적으로 작용해 시티그룹(Citadel), DTCC, ICE 등이 제로의 파트너로 공식 발표하게 되었다.
창업자들은 기업의 저항을 보수주의, 관료주의, 전망 부족으로 단순히 해석하기 쉽다. 때때로 그런 경우도 있지만, 일반적으로는 또 다른 이유가 있다. 대부분의 기관은 비합리적이지 않으며, 운영을 지속하는 것을 목표로 한다. 이들의 설계 목적은 자본을 보존하고, 평판을 보호하며, 검토를 견뎌내는 것이다.
이러한 환경에서 승리하는 기술은 반드시 가장 우아하거나 이념적으로 가장 순수할 필요는 없다. 오히려 기업의 현실에 최대한 적응하려는 기술이다.
이러한 현실 인식은 블록체인 인프라가 기업 분야에서 장기적으로 어떤 잠재력을 지닐 수 있는지를 명확히 보여준다.
기업의 전환은 거의 일시적으로 이루어지지 않는다. 2010년대 ‘디지털 전환(Digital Transformation)’을 돌아보자. 관련 기술은 이미 오래전부터 존재했음에도 불구하고, 대부분의 대형 기업은 여전히 핵심 시스템의 현대화 작업을 진행 중이며, 종종 막대한 비용을 들여 컨설팅 기업을 고용해야 한다. 대규모 디지털 전환은 통제 가능한 통합과 성숙한 사용 사례 기반 확장을 통해 점진적으로 이루어지는 과정이며, 하루아침에 전체 시스템을 교체하는 것이 아니다. 이것이 바로 기업 전환의 현실이다.
성공하는 창업자는 처음부터 완전한 비전을 요구하는 사람이 아니라, 단계적으로 실현해 나가는 사람이다.
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