퍼시의 CEO가 10년 동안 어떤 암호화폐 결정을 내렸을까?
정리: 빠이빠이 News
본 인터뷰는 최근 A16Z가 개최한 창립자 정상회의에서 녹화되었으며, A16Z 크립토 CEO 앤서니 알바네세가 진행하고, 피델리티 인베스트먼트(Fidelity Investments)의 회장 겸 CEO인 애비 존슨(Abigail Johnson)을 게스트로 초청해 비트코인과 초기 마이닝, 암호화폐 보관, 스테이블코인, 혁신적인 투자 모델, 그리고 '직접 구축 vs 인수' 전략 등 핵심 주제를 중심으로 대담을 나누었다.
기관 채택의 원년이라 불리는 현재, 이 대화는 전통 금융이 암호화 자산에 대해 어떻게 새로운 시각으로 포지셔닝하고 수용하는지를 보여주는 매우 상징적인 사례로 꼽힌다.
앤서니: 안녕하세요. 오늘 저희와 함께 해주신 피델리티 인베스트먼트의 CEO 애비 존슨 여사님을 모셨습니다. 애비, 오신 것을 진심으로 환영합니다.
애비: 감사합니다. 많은 분들이 이번 대담을 기대하셨다고 들었고, 드디어 이렇게 함께하게 되어 기쁩니다.
앤서니: 그럼 바로 본론으로 들어가겠습니다. 저는 전통 금융권 출신입니다. A16Z에 합류하기 전에는 뉴욕증권거래소(NYSE)에서 일했죠. 대형 금융기관이 암호화 생태계에 진입하는 것이 얼마나 어려운 일인지 잘 알고 있습니다. 그런데 당신은 10년 전부터 이미 피델리티를 그 길로 이끌었습니다.
당시 왜 그렇게 결정하셨고, 어떻게 실행할 수 있었나요?
애비: 사실 모든 것은 '호기심'과 '학습'에서 시작되었습니다. 피델리티는 항상 학습 문화를 중시하는데, 우리가 처음 비트코인을 접했을 때, 다른 사람들과 마찬가지로 단 하나의 질문만을 가지고 있었습니다. '이게 도대체 무엇인가? 어떻게 작동하는가? 실제로 가능한가?' 였죠.
2012~2013년 당시 이런 질문에 답할 수 있는 사람은 거의 없었습니다. 그래서 저와 몇몇 동료들은 정기적으로 모여 토론하고 연구하기 시작했습니다. 결국 우리는 여기에 정말 중요한 일이 벌어지고 있다는 것을 깨달았습니다.
그 후 우리는 비트코인이 사업에 어떤 영향을 미칠 수 있을지 아이디어를 낼 뿐 아니라, 잠재적 활용 사례 52개를 목록으로 정리하기까지 했습니다. 이후 각각의 아이디어를 내부 팀에 배정하여 검증을 시도했고, 결과적으로 오직 하나의 방향만이 실제로 성공했는데, 그것이 바로 결정적인 전환점이 되었습니다.
누군가 제안하기를, 비트코인은 새로운 부를 창출하고 있으며, 이 사람들은 암호화 자산을 자선 기부에 사용할 수 있는 통로를 필요로 한다고 말했습니다. 피델리티는 자체 자선 기부 펀드를 운영하고 있었기에, 우리는 최초로 비트코인 기부를 수용하기로 한 기관 중 하나가 되었습니다. 당시 다른 대형 기관들은 누구도 이를 시도하지 않았죠. 이 일은 우리에게 초기 암호화 생태계 내에서 신뢰를 구축하게 해줬고, 더 많은 사람들이 피델리티를 알게 되는 계기가 되었습니다.
동시에 저는 만약 이 분야에 진입한다면, 반드시 기반부터 시작해야 한다고 생각했습니다. 예를 들어 마이닝입니다. 우리는 분석을 통해 마이닝이 꽤 매력적인 비즈니스처럼 보였다는 결론을 내렸습니다. 실제로 2013년에 마이닝을 시작했다면, 그 수익은 엄청났을 것입니다(웃음). 제가 초기 Antminer를 20만 달러에 구매하자고 제안했을 때 누군가는 반대했지만, 결국 그것은 우리 팀의 가장 높은 수익을 낸 프로젝트 중 하나가 되었습니다.
이것이 이야기의 시작이었습니다.
앤서니: 이후 어떻게 발전하게 되셨나요? 고객에게 거래 서비스를 제공하기 시작한 시점은 언제였습니까?
애비: 우리는 계속해서 다양한 활용 사례들을 탐색했습니다. 대부분은 실제화되지 못했지만, 이러한 과정이 우리로 하여금 계속해서 배우고 시행착오를 겪도록 만들었습니다.
실제로 첫 번째로 고객에게 제공된 비즈니스는 바로 '보관(custody)'이었습니다.
솔직히 말씀드리면, 이 점은 저를 매우 놀라게 했습니다. 보관은 전통 금융에서 가장 오래된 업무 중 하나인데, 동시에 '암호화 정신'과는 정반대처럼 느껴졌기 때문입니다. 그러나 컨설턴트들과 고객들의 보관 서비스에 대한 수요는 엄청났습니다. 초기 코인 보유자들 중 다수는 미래를 위해 준비하고 싶어 했습니다. 자신이 사라진다면 가족은 어떻게 자산을 상속받을 수 있을까? 이를 위해서는 신뢰할 수 있는 보관 기관이 반드시 필요했습니다.
이 때문에 우리는 보관 사업에 진출하게 되었고, 보안을 극도로 중요시하는 기관으로서, 강력한 사이버 보안 및 물리적 보안 체계를 구축함으로써, 암호화 분야에서의 신뢰도를 더욱 공고히 할 수 있었습니다.
이러한 기반 역량이 성숙해짐에 따라, 암호화 관련 비즈니스는 이제 피델리티 내 여러 부서에 걸쳐 분포되어 있습니다. 보관 업무는 전통 브로커리지 사업과 병행되고 있으며, 디지털 자산 관리 부서는 암호화 ETP를 추진하고 있고, 인큐베이션 및 랩 팀은 새로운 암호화 기술을 탐색하며, 혁신 프로젝트는 회사 전반에 산재해 있습니다. 이러한 분산형 혁신 모델 덕분에 피델리티는 지속적으로 선두를 유지할 수 있었습니다.
앤서니: 방금 'Genius Act'(천재법)에 언급하셨는데, 이는 올해 암호화 정책 분야에서 중요한 돌파구였습니다. 지난 몇 년간 우리는 규제 명확성을 위해 끊임없이 노력해왔고, 마침내 큰 한 걸음을 내딛었습니다. 이 법이 피델리티와 고객들에게 어떤 영향을 미칠 것으로 보시나요?
애비: 과거의 규제 환경 속에서 암호화 산업은 초기 단계에 거의 무관심이었습니다. 많은 이들이 이를 단순히 이상하고 말도 안 되는 새로운 기술 정도로 여겼을 뿐이죠. 워싱턴을 방문하면, 종종 '대체 무슨 소리를 하는 거야?'라는 눈빛을 받곤 했습니다. 이해하지 못하거나 좋아하지 않는 경우가 많았고, 대부분은 아예 모르는 상태였습니다.
암호화의 목소리는 점점 커졌지만, 이해는 그만큼 따라오지 못했고, 오히려 이러한 '모르는 것'이 배척감을 증폭시켰습니다. 암호화의 규모가 확대되자마자 각종 '부정적 면역 반응'이 발생했습니다. 일부는 이미 존재하던, 혹은 명백히 낡아빠진 규제 조항들이 암호화 분야에 역으로 적용되기 시작했습니다. 이러한 규정들은 실질적으로 적용되지도 않고, 설득력도 없었지만, 실제로 매우 불리한 규제 분위기를 조성했습니다.
저희처럼 성숙한 기업 입장에서는 기존 핵심 사업뿐 아니라 기존 고객들에게도 장기적인 책임이 있습니다. 하지만 그럼에도 불구하고 고객들로부터 계속해서 "피델리티는 언제 암호화폐 투자를 시작합니까? 저는 참여하고 싶은데, 주요 자산은 모두 귀사에 있습니다. 다른 곳에 계좌를 만들고 싶지 않아요. 피델리티를 통해 하고 싶어요."라는 문의를 받았습니다.
저희는 실제로 암호화 관련 문의 전화를 얼마나 받는지 통계까지 내본 적도 있습니다. 더욱 놀라운 것은 내부 직원들 중에서도 많은 이들이 자발적으로 나서서 "저도 이 일에 참여하고 싶어요."라고 말했습니다. 이러한 자발적인 열정은 매우 고무적이었습니다.
그래서 저희는 내부 소규모 팀을 구성했습니다. 이 팀은 모두 자발적으로 지원한 인원들로 구성되었으며, 당시 주로 비트코인 중심의 논의에 참여할 의향이 있었습니다. 이후 우리는 기반 역량을 구축하면서 기존 사업을 유지하는 동시에 규제 환경 변화를 지켜보며 기다렸습니다. 그러나 규제는 개선되지 않았고, 오히려 어느 시점에서는 더 엄격하고 적대적인 방향으로 나아갔습니다.
그렇기 때문에 지금과 같이 정책이 점차 명확해지고, 마침내 '진도를 따라잡는' 단계에 도달한 것은 저희에게 특히나 흥미진진한 일입니다.
앤서니: 최근 피델리티가 발표한 스테이블코인 전문 보고서도 개인적으로 매우 마음에 들었습니다. 'Genius Act' 통과 이후 스테이블코인에 대한 논의는 유례없이 뜨겁습니다. 스테이블코인의 진정한 가능성은 어디에 있다고 보시며, 왜 요즘 모든 이들이 이것을 이야기하는 것일까요?
애비: 제가 처음 스테이블코인을 접한 것은 몇 년 전쯤입니다. 정확한 시기는 기억나지 않네요. 당시 스테이블코인은 보관 서비스의 논리와 거의 정반대처럼 보였고, 제가 처음엔 이것이 합리적인지도 확신하지 못했습니다.
하지만 피델리티가 '자산 연결(bridging assets)' 분야에서 자연스러운 장점을 가지고 있다는 것을 깨닫고 나서야 저는 비로소 이 일에 진정으로 몰입하게 되었습니다. 이는 매우 흥미로웠습니다. 만약 더 많은 똑똑한 사람들이 우리와 함께 이 방향에 투신한다면야 더 좋겠지요.
저희는 '스테이블코인이 이자를 지급할 수 있는가'에 대해 오랫동안 적극적으로 주장하며 소리를 높였습니다. 내부적으로는 치열한 논쟁이 벌어졌는데, 이는 우리가 오랫동안 고수해온 비즈니스 논리를 도전하는 일이었기 때문입니다. 우리는 항상 투자자에게 수익을 창출하기 위해 노력해왔습니다. 자본 증식이든 이자든 말이죠. 고객의 돈을 받아놓고 아무런 수익도 제공하지 않는 것은 피델리티의 가치에 위배됩니다.
그래서 마지막 순간까지 이자 지급 가능성을 주장했습니다. 하지만 솔직히 말해, 계속 고집하다가는 프로젝트 자체가 막힐 수밖에 없었습니다. 결국 제가 직접 개입하여 논의를 마무리했고, 아쉬움은 있었지만, 어쩔 수 없이 이 부분에서는 양보해야 했다는 것을 이해했습니다.
하지만 중요한 점은, 프로젝트가 결국 진전되었다는 것입니다. 이것은 좋은 일입니다. 그래서 우리는 '대안은 없을까?'를 다시 고민하기 시작했습니다. 왜냐하면 이렇게 끝내는 데 만족할 수 없었기 때문입니다.
결국 우리는 해결책을 찾았다고 생각합니다. 바로 체인 상의 토큰화된 머니마켓펀드(MMF)를 출시한 것입니다. 이는 기존의 전통 머니마켓펀드와 수익률이 동일하며, 해당 펀드는 오랫동안 업계에서 상위권을 유지해왔습니다. 이 설계는 처음부터 스테이블코인 생태계를 타깃으로 삼았습니다.
아이디어는 간단합니다. 자금을 먼저 토큰화된 머니마켓펀드에 두어 시장 최고 수준의 유동성 수익을 얻고, 필요할 때 한 번의 클릭으로 즉시 스테이블코인으로 전환할 수 있도록 하는 것입니다. 정말 멋진 조합 방식이라고 생각합니다.
과정이 제가 처음 바랐던 이상적인 경로와 완전히 같지는 않았지만, 이러한 진화는 매우 흥미롭습니다.
앤서니: 은행권 내에서 암호화는 항상 논란이 많았습니다. 하지만 여러분이 그것을 올바르게 이해하고 있다는 점이 인상 깊습니다. 어제 저희는 매년 발표하는 최신 '암호화 상태 보고서'를 공개했습니다. 올해 결론 중 하나는 2025년이 암호화 자산이 본격적으로 기관 중심으로 대규모 채택되는 해가 될 것이라는 점입니다.
지난 1년간, 피델리티를 포함한 많은 대형 기관들과 만남을 가졌고, 여러분의 팀도 그중 하나였습니다. 계속해서 같은 공통점이 들려왔습니다. 많은 기관들이 암호화 분야에 진입하고 싶지만, '직접 만들 것인가, 인수할 것인가'의 선택에 갇혀 있다는 것입니다. 즉, 기술을 자체 개발할 것인지, 아니면 외부 역량을 인수 또는 구매할 것인지 말입니다.
애비: 이건 저희 내부에서도 끊임없이 논의되는 주제입니다. 때로는 '직접 구축 vs 인수', 때로는 '인수 vs 협업'의 문제로 나타납니다. 다른 대형 금융기관들보다는 저희가 더 직접 구축하는 것을 선호하지만, 아무 회사도 모든 것을 스스로 할 수는 없습니다.
핵심은, 어떤 능력이 전략적 차별화 요소인지 식별하고, 그 능력을 장기적으로 통제할 수 있도록 보장하는 것입니다.
이것이 바로 장기적 생명력을 결정짓는 진짜 요소입니다.
앤서니: 현장에는 많은 창업가들이 계십니다. 그들은 모두 피델리티와 협력하고 싶어 합니다. 그들에게 주고 싶은 조언은 무엇입니까?
애비: 사실 저희 팀 중 몇 분도 현장에 계십니다.
우선, 저희는 여러분의 아이디어를 듣는 데 매우 열려 있습니다. 피델리티를 방문해 주셔도 좋습니다. 내부에는 활발한 '부품 애호가 클럽(BITS Club)'이 있는데, 회원이 4,500명에 달합니다. 저희는 교류를 촉진하기 위한 다양한 행사를 개최하며, 이 클럽에는 암호화 산업 종사자뿐 아니라 피델리티 내 어느 부서에서나 이 분야에 관심 있는 누구나 참여할 수 있습니다.
또한 정기적으로 고위 경영진 포럼을 열어 외부 파트너에게 최신 정보를 공유하도록 초청하고 있으며, 각 사업 부문 내에서도 기술 및 제품 관련 교류 세미나를 많이 열고 있습니다.
따라서 답변은 상황에 따라 다릅니다만, 실제로 많은 팀들과 협력 관계를 맺고 있습니다. 암호화의 본질은 개방과 협업이며, 모두가 일부를 기여하며 서로 연결됩니다.
저희는 이러한 개방적 대화를 계속 유지하고 싶습니다. 피델리티는 경직된 협업 규칙이 없으며, 이 분야에서는 높은 수준의 유연성을 유지하고 있습니다.
앤서니: 당신이 회사 리더이자 사장, CEO로서 지난 10년 가까이 일하면서, 리더십에서 배운 가장 중요한 교훈은 무엇입니까?
애비: 저는 긴 여정을 통해 많은 것을 배웠습니다. 우선 호기심을 갖고 끊임없이 배우는 자세를 유지하는 것입니다. 제가 계속 배우지 않는다면, 더 이상 제 자리에 있을 수 없다고 생각합니다.
조직 운영과 문화 구축 측면에서는 지속적인 반복과 개선이 필요합니다. 제가 주도한 중요한 제도 중 하나는 내부 '강제적 유동성(mandatory liquidity)'입니다. 직원들이 주기적으로 다른 부서로 로테이션하며, 오랜 시간 동일한 자리에 고정되는 것을 허용하지 않습니다.
이는 매우 가치 있는 일입니다. 사람으로 하여금 단일한 사고방식에 굳어지지 않고, 다각도의 시각을 갖게 만들어 줍니다.
또한 우리는 많은 시간을 들여 '나쁜 소식을 빨리 가져오는' 문화를 조성했습니다. 제가 자주 말하는 것은 "좋은 소식만 알려주지 말라. 그러면 내가 할 일이 없어진다"는 것입니다. 이러한 문화를 실제로 실현하기 위해서는 엄청난 노력이 필요합니다.
앤서니: 그렇다면 지금의 당신에게, 과거 처음 시작할 때 알았더라면 좋았을 일은 무엇이 있을까요?
애비: 너무 많습니다. 가장 중요한 하나를 꼽자면, 자신의 직관을 믿는 것입니다. 누구나 자신을 오늘까지 이끌어온 내면의 목소리를 가지고 있습니다. 그것을 듣고 따르는 법을 배워야 합니다.
이제 질문 응답 시간으로 넘어가겠습니다. 현장에는 열정적인 관객들이 많아, 여러분께 질문을 드리고 싶어 합니다. 더 많은 분들이 질문할 기회를 갖길 바라며, 질문은 간결하게 부탁드립니다. 안녕하세요.
질문 응답 세션
청중: 안녕하세요. 저는 전 IDEO 직원인 에이비 뱅크스입니다. 사실 2015년에 당신께서 IDEO 암호화폐 협업 연구소를 설립하셨고, 피델리티 역시 동년에 관련 팀을 구성하셨습니다. 지난 10년간 산업 발전에 기여하신 점에 진심으로 감사드립니다.
어제 논의 중 흥미로웠던 점 하나는, 'Genius 메커니즘'이 스테이블코인과 기관 채택을 어떻게 촉진하는지, 그리고 시장 구조 법안도 곧 발표될 예정이라는 점이었습니다. 만약 이 법안이 올해 혹은 내년에 통과된다면, 어떤 새로운 장을 열게 된다고 보시며, 미래 전망은 어떻게 보시는지요?
애비: 저희 팀은 시장 구조 법안을 끊임없이 면밀히 추적하고 있습니다. 솔직히 말씀드리면, 매번 업데이트를 받을 때마다 내용이 거의 완전히 바뀝니다. 그래서 저는 종종 동료들에게 말하죠. "아마도 제가 이렇게 자주 업데이트를 받을 필요는 없을 것 같아요. 일이 일단락되면 알려주세요."라고 말입니다.
물론 공식 서명 전이라도 깊이 있는 논의를 시작하고 싶습니다. 하지만 몇 가지 핵심 문제에 대해선 아직 합의가 필요합니다. 현재 저는 다소 '기다리는 중'이지만, 전문 팀이 긴밀히 대응하고 있습니다. 양측이 아직 접촉하지 않았더라도, 매우 기꺼이 연락할 의사가 있을 것입니다.
청중: 당신이 해오신 모든 일에 감사드립니다. 암호화 네이티브 커뮤니티 내에서는 '미래 모든 금융 시스템이 완전히 새로운 기반 구조 위에서 재구축될 것'이라는 관점이 있습니다. 반면 전통 금융 측에서는 과거 '이건 일어나지 않을 것이다'라고 말하는 이들도 있었습니다. 또 중간적인 관점으로, 전통 금융이 이러한 기술을 채택해 통합할 것이라는 견해도 있습니다. 미래는 어떤 방향이 될 것이라 보시나요?
애비: 지금 우리는 '일어나지 않을 것이다'라는 선택지를 완전히 배제할 수 있습니다. 왜냐하면 이미 일어나고 있기 때문입니다. 10년 전 우리가 52개의 활용 사례를 연구했을 때 저는 말씀하신 첫 번째 경로에 더 가까웠습니다. 즉, 이러한 기술이 현재 시스템의 수많은 번거로운 프로세스를 어떻게 대체할 수 있을까? 였습니다.
전통 금융의 현실을 살펴보면, 거의 전적으로 '복잡한 대조 시스템들의 거미줄'로 구성되어 있다는 것을 알 수 있습니다. 거시적으로 보면, 사실 좀 무섭기도 합니다. 아무도 의도적으로 오늘날과 같은 시스템을 설계하지 않았습니다. 수십 년간의 기술 반복이 쌓인 결과일 뿐이며, 각 계층은 당시 기술로 구축되었고, 상호 연결성 때문에 모두가 과거의 최저 기술 수준에 묶여 있는 상황입니다.
이는 업계 전체에 생존 수준의 도전입니다. 대형 기관들은 인프라 업그레이드를 가속화하고 싶지만, 업계는 '민주적'입니다. 중소 기관들은 종종 업그레이드 능력이 부족하죠. 따라서 이것이 '일어날 것인가'의 문제가 아니라 '어떻게 진화할 것인가'의 문제입니다.
결국 반드시 중도적인 경로가 될 것이며, 경쟁 압력과 규제 기준이 함께 밀어붙이는 점진적인 진화가 이루어질 것입니다.
저희 입장에서는 기존 방식이 아닌 완전히 새로운 방법을 시도하게 해주고, 이전에는 제공할 수 없었던 새로운 기회를 창출하는 프로젝트에 더 집중하고 있습니다.
앤서니: 맞습니다. 금융 산업의 관성이 매우 크고, 아이러니하게도 그 이유가 바로 시스템의 높은 상호 연결성 때문입니다.
청중: 당신의 공유에 감사드리며, 2013년 이후 이 분야에 합법성을 가져다준 점에도 감사드립니다. 제가 MIT에 있을 때 대부분의 동료들은 제가 암호화를 연구한다는 것에 대해 '미쳤다'고 생각했습니다. 그러다가 피델리티가 우리의 세미나에 참석했을 때, 사람들은 비로소 "아, 피델리티가 왔네, 이건 진짜로 일어나는 일이다"라고 인식하게 되었습니다.
비트코인에 관한 질문입니다. 다양한 자산 클래스의 등장을 목격하셨고, 많은 금융 상품을 주도적으로 개발하셨습니다. 비트코인이 앞으로 어떤 위치를 차지하게 될 것이라 보시나요? 가격을 묻는 것이 아니라, 전체 자산 체계 내에서의 역할에 대해 묻는 것입니다.
애비: 제가 비교적 일찍 진입했기 때문인지, 아니면 나이가 들수록 더 보수적이기 때문인지는 모르겠습니다만—저는 정말 비트코인이 좋습니다. 제가 보유한 디지털 자산은 많지 않지만, 비트코인은 항상 유지하고 있습니다.
저는 비트코인이 많은 사람들의 저축 체계에서 계속 중요한 역할을 할 것이라 생각합니다. 비트코인은 암호화 세계의 '골드 스탠다드(gold standard)'입니다. 오랫동안 존재했고, 매우 안정적이며, 다양한 사이클을 겪어왔음에도 여전히 견고하고, 강건한 시스템입니다.
장기적으로 저는 비트코인에 대해 매우 안심합니다. 저는 비트코인이 계속해서 우리 전체 제품 체계에서 반드시 고려해야 할 중요한 자산이 될 것이라 믿습니다. 또한 저는 비트코인을 더 쉽게 접근하고 사용할 수 있게 만드는 데 기여하는 기관 중 하나가 되기를 진심으로 바랍니다. 왜냐하면 비트코인의 설계는 천재적으로 정교하지만, 당시 IDEO의 UX 자원이라도 조금만 투입됐다면, 더 많은 이들이 훨씬 빨리, 훨씬 쉽게 참여할 수 있었을 테니까요.
청중: 저는 IDEO CoLab에서 인생 첫 인턴십 월급을 받았기 때문에, 이러한 이야기를 듣는 것이 정말 특별합니다. 감사합니다. CEO로서, 리스크를 감수하는 베팅과 일상 운영 사이에서 균형을 잡아야 합니다. 조직 내부의 저항에 직면했을 때, 어떻게 새로운 방향에 대한 확고한 신념을 구축하셨나요?
애비: 아주 훌륭한 질문입니다. 제가 앞서 언급했듯이, 직원 로테이션과 팀 구성 방식을 통해 다양한 시각과 신념이 내부에 모이도록 했습니다. 이로 인해 자연스럽게 내부 토론이 활발해지는데, 저는 이것이 건강한 조직의 필수적인 부분이라고 생각합니다.
물론 건강한 토론과 '종교 전쟁' 사이에는 미묘한 경계가 있습니다. 암호화 분야는 많은 이들의 본능적이고 감정적인 반응을 유발했고, 한때는 진짜로 '종교 전쟁'처럼 치열했습니다. 아마 당신도 보셨겠지만, 일부 전통 금융 지도자들이 매우 성숙하지 못하면서도 큰 목소리로 암호화 분야를 강력히 반대했던 시절이 있었죠.
그 시기에 저는 인내심을 갖고 꾸준히 추진해야 한다고 느꼈습니다. 잡음은 결국 사라지며, 많은 이들의 반감은 단지 이해하지 못하면서도 이 추세가 계속해서 힘을 얻는 것을 보고 좌절감을 느끼기 때문이라는 것을 알았습니다. 저는 갈등을 격화시키지 않으면서 팀이 점진적으로 소화하고 적응하도록 돕는 데 집중했습니다.
이것은 우리가 당시 탐색하고 있던 비트코인과 기타 암호화 프로젝트에도 해당됩니다.
구조적으로는, 제 아버지가 수십 년 전에 설립한 R&D 랩과 제가 나중에 제도화한 내부 인큐베이터를 통해 팀에게 '안전한 공간'을 제공했습니다. 실험하고 실패할 수도 있으며, 오히려 실패하는 것이 당연한 공간이죠.
저는 팀에게 자주 말합니다. 만약 우리 랩의 모든 프로젝트가 성공한다면, 이는 우리가 충분한 리스크를 감수하지 않았다는 뜻이며, 우리는 일부를 빠르게 실패시켜야 합니다. 그렇지 않으면 우리가 충분히 멀리 나아가지 못했다는 의미이기 때문입니다.
이러한 메커니즘이 제도화되면, 팀에게 '허가'를 부여하여 모두가 동의하지 않는 일도 할 수 있게 됩니다. 바로 이것이 혁신의 핵심입니다.
앤서니: 매우 흥미롭고, 벤처 캐피탈과도 닮았습니다. 우리가 투자한 회사들이 모두 성공한다면, 이는 우리가 네트를 충분히 넓게 던지지 못했다는 뜻이며, 충분한 리스크를 감수하지 않았다는 의미입니다. 정말 멋진 말입니다. 다른 질문 있으신가요?
청중: 미래에 디지털 자산과 전통 자산이 궁극적으로 융합된다면, 이 '교차 지대'에 대한 비전은 어떻게 되시나요? 전통 금융에서 디지털 자산으로 무엇을 가져올 수 있을까요? 전통 금융은 디지털 자산으로부터 무엇을 배워야 할까요?
애비: 간단히 말해, 둘 다입니다.
앞서 언급했듯이, 저는 '오늘날 우리가 하고 있는 일을 단지 새로운 기반 기술로 다시 하는 것'보다는, 사람들이 경험하게 될 완전히 새로운 무언가를 만들어내는 데 더 흥분됩니다.
하지만 일이 그리 단순하지는 않습니다. 제가 언급한 전제로 돌아가보면, 우리 산업은 장기적인 구조적 디플레이션(secular deflation)에 처해 있습니다. 따라서 궁극적으로 모든 기술은 변화를 강요당할 수밖에 없습니다.
저희는 몇 년 전부터 핵심 사업을 클라우드로 이전하기 시작했습니다. 수년간 탐색한 끝에, 높은 신뢰성과 높은 보안성을 동시에 갖춘 방법을 비로소 찾았습니다. 다행히도, 먼저 위험이 낮은 시나리오에서 시범 운영을 하면서 많은 것을 배울 수 있었습니다.
이것은 우리에게 거대한 구조적 이동이며, 지금도 여전히 진행 중입니다.
그러면 자연스럽게 물어보게 됩니다. 미래에 블록체인이 현재 금융 시스템의 방대하고 복잡한 '대조망(reconciliation web)'을 대체할 수 있는 능력이 나타날 수 있을까?
네, 그런 추세는 분명히 보입니다. 문제는 이동 경로가 무엇인지, 그리고 그 속도가 얼마나 빠를 것인지입니다. 이는 오직 관찰하면서 그 방향을 느껴보는 수밖 없습니다.
저희의 현재 접근법은, 단기적으로 가장 실현 가능성이 높은 기술을 구축하면서도, 더 장기적인 시야를 유지하는 것입니다.
놀랍게도, 현재 우리가 위치한 지점이 제 예상보다 훨씬 더 '연결 단계(bridge stage)'에 가까워졌다는 점입니다. 즉, 명확한 용도 사례를 가진 신구 결합점이 이미 존재하고 있다는 것입니다.
예를 들어 스테이블코인이나 '토큰화된 머니마켓펀드'가 있습니다. DeFi에 참여하려면 스테이블코인이 필요하지만, 이자를 얻고 싶다면 전통 세계에서 디지털화된 제품 버전이 필요합니다.
솔직히 말해 더 '과학적'인 답변을 드리고 싶지만, 이것은 매우 어려운 문제입니다. 이는 모두가 동시에 생각하고 동시에 추진해야 하는 문제입니다. 어느 정도 우리는 원인이자 결과이기도 합니다.
청중: 오늘 두 번 언급하신 '장기적 구조적 디플레이션'에 대해 저는 기술이 모든 것의 가격을 지속적으로 낮추고 있다고 이해합니다. 하지만 외부에서 보면, 다른 금융기관들이 새로운 기술을 수용하는 정도가 매우 다르게 보입니다. 어떤 기관이 암호화 자산과 같은 신기술을 채택할 의향을 결정짓는 요소는 무엇이라고 보시나요?
애비: 아주 훌륭한 질문입니다. 정답은 두 가지 요소의 조합에서 나옵니다. 시간적 시야(time horizon), 그리고 작은 리스크를 감수하려는 의지입니다.
규제 리스크가 아니라, 전통적인 비즈니스에서 말하는 '평판 리스크(reputational risk)' 말입니다.
'논란이 가장 컸던 몇 년' 동안 피델리티 내부에서도 자주 논의되었습니다. '우리가 이 분야에 참여하는 것이 평판에 어떤 리스크를 줄까?' 하는 것이었죠. 실제로 우리가 하는 일은 제한적이었음에도 불구하고 말입니다.
예를 들어, 자선 기금을 통해 처음으로 비트코인 기부를 수용했을 때, 기부자들은 모두 비트코인으로 막 돈을 번 사람들이었습니다. 저에게는 다소 미친 짓처럼 들렸지만, 많은 사람들에게는 미친 짓을 넘어서 '건드려서는 안 되는 일'이었습니다.
그래서 저는 이것이很大程度上是个人因素。而在座的你们都属于富有创造力、风险偏好健康的一群人。但在大型公司，尤其是金融行业里，这类特质通常不是天然的土壤，也不算是一块「温床」。
当然，有些投资者，比如那些管理投资组合或对冲基金的人，他们本身是喜欢冒险的。但他们的冒险都是在一个既定的框架内进行的。而且他们大概率并不会去思考，实际上，我敢肯定他们并不会去思考，支撑他们操作能力的技术细节和基础结构。
我认为，这正是富达有点特别的地方，我们非常重视对支撑我们业务运作的技术细节的思考。
多年来我们学到的经验是，越多的技术是我们亲自参与构建、定制或调整以适应自身需求的，就越能带来竞争优势——尤其是可持续的竞争优势。因为这样我们可以持续保持技术更新，并有自由度去做自己想做的调整。
而这并不是我在传统金融服务里常看到的思维方式。
앤서니: 그래도 애비, 이번 대화는 정말 훌륭했습니다. 다시 한번 대화해주셔서 감사합니다. 정말 흥미로웠어요.
애비: 초대해 주셔서 감사하고, 모두에게 감사드립니다.
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