매일 미팅으로 가득 찬 웹3에서 자신의 회의 효율성을 어떻게 높일 수 있을까?
게스트: Steve
번역: zhouzhou, Ismay, BlockBeats
편집자 주: 막 끝난 Token2049를 배경으로 회의의 효율성을 어떻게 향상시킬 수 있을지에 대한 논의를 진행한다. 특히 회의 내용이 종종 중복되고 불필요하게 느껴지는 경우가 많기 때문이다. 진정한 우수한 회의 의제는 해결해야 할 문제 형태로 제시되어야 하며, 이를 통해 참가자들의 목적의식과 몰입도를 높일 수 있다. 또한, 회의 참석자는 논의 주제와 관련성이 있어야 하며, 인원 과잉으로 인해 효율이 저하되는 것을 방지해야 한다. 좋은 회의 분위기는 리더의 능동적인 유도 없이는 이루어질 수 없으며, 이들은 팀 동향을 주의 깊게 관찰하고 다양한 관점 간의 교류와 충돌을 촉진해야 한다. 더불어 정기적인 1대1 회의는 특히 매니저가 직원의 니즈를 경청하고 이해할 수 있을 때, 직원의 참여도와 유지율을 높이는 중요한 수단이다. 결론적으로 회의 품질 향상은 그 주된 목적, 구조 설계, 참석자 선정 및 피드백 메커니즘에 집중함으로써 매번의 회의가 실질적인 가치를 창출할 수 있도록 해야 한다.
주요 논의 포인트 요약:
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회의의 필요성과 성공적인 회의의 핵심 요소
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회의 빈도와 의제 설정
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관리자의 마인드셋과 참석자 구성
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회의의 시효성과 피드백·요약
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회의 형식 및 1대1 회의의 중요성
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멘토링과 피드백의 관계
회의의 필요성과 목표
진행자: 실제로 지금 회의 수가 정말 많은가요? 미국에서는 하루에 1억 건 이상의 회의가 열리는데, 그중 일부는 성공적이지만 다른 일부는 그렇지 못하죠. 오늘 우리는 회의 개선 방법에 대해 논의해보려 합니다. Steve, 오슬로에 오신 이유도 이번 회의 때문인가요?
Steve: 네, 제가 항상 참여하고 싶었던 회의입니다.
진행자: 회의에 관심을 갖게 된 계기가 무엇인가요?
Steve: 사실 잘 모르겠어요. 그냥 매일 회의로 가득 차 있지만 아무런 성취감을 느끼지 못해서 좌절스러웠습니다. 이런 감정이 수많은 직장인들에게 공통적으로 존재할까요? 네, 그렇습니다. 회의로 가득 찬 하루는 누구에게나 지치게 만듭니다.
진행자: 성공적인 회의의 핵심은 무엇인가요?
Steve: 성공적인 회의에는 몇 가지 핵심 요소가 있습니다. 우선 명확한 목표가 있어야 하고, 연구에 따르면 가장 훌륭한 회의 주최자들은 공통점이 하나 있는데, 바로 자신을 '타인의 시간 관리자'라고 생각한다는 점입니다. 이렇게 생각하면 회의 선택, 설계, 진행, 종료에 있어서도 더욱 의도적이고 신중해집니다. 중요한 이해관계자들과의 회의에서는 보통 이런 관리 의식을 가지고 임하지만, 팀이나 동료들과의 회의에서는 기준을 낮추는 경향이 있습니다. 이제 이러한 목표의식을 구체적인 선택에서 어떻게 실현할 수 있는지 살펴보겠습니다.
회의 빈도와 형식
진행자: 그렇다면 언제 회의를 소집해야 하나요?
Steve: 명확한 목적과 상호작용, 참여가 필요한 상황에서 회의를 개최해야 합니다.
진행자: 그러면 매주 월요일처럼 정기적으로 회의를 예약하는 것이 좋을까요?
Steve: 충분한 이유가 있다면 그렇게 하는 것도 괜찮지만, 습관 때문에 회의를 여는 것은 바람직하지 않습니다. 우리는 더욱 신중해야 하며, 절대적으로 필요할 때만 회의를 소집해야 합니다.
진행자: 그럼 어떤 경우에는 이메일을 보내는 게 나을까요?
Steve: 어떤 이메일은 오히려 회의로 전환하는 것이 좋고, 반대로 어떤 회의는 이메일로 대체할 수 있습니다. 핵심은 내용에 상호작용이 필요한지 여부입니다. 만약 참여가 요구된다면 회의가 이상적인 형태입니다. 이제 회의 의제와 밀접하게 관련된 한 가지 기술적 접근법을 소개하겠습니다. 모두가 의제 작성의 중요성을 알고 있지만, 저는 회의를 해야 할지 말아야 할지를 판단하는 데 도움이 되는 대안적 방법을 제안합니다.
의제를 단순히 논의 주제 리스트로 나열하는 대신, 답변해야 할 질문들로 구성하세요. 의제를 질문 형태로 구성하면, "왜 이 회의를 여는가?"라는 질문에 스스로 답해야 하기 때문에 더 깊이 고민하게 됩니다.
이렇게 하면 누가 핵심 참석자인지 더 명확해집니다. 왜냐하면 그들이 해당 질문들과 밀접하게 연결되어 있기 때문입니다. 동시에 회의가 성공했는지도 더 잘 판단할 수 있게 됩니다. 만약 모든 질문에 답했다면 회의는 효과적이었다고 볼 수 있죠. 반대로 어떤 질문도 떠오르지 않는다면 아마 회의 자체가 필요 없었을 가능성이 큽니다.
회의 참석자, 규모, 시간, 종료까지의 전 과정 최적화
진행자: 관리자 마인드셋이란 무엇인가요?
Steve: 이는 회의에 사람들을 초대할 때 그들의 시간을 존중한다는 의미입니다. 관리자 마인드셋을 갖게 되면, 선택을 할 때 더욱 신중해지고, 이 회의 시간이 투자 대비 가치 있는 시간이 되도록 노력합니다. 사람들이 회의 시간을 소모라기보다 수확이라고 느낄 수 있도록 말입니다.
진행자: 누구를 회의에 초대해야 하나요?
Steve: 회의에 참석해야 할 사람은 중요한 질문에 답할 수 있는 사람들입니다. 팬데믹 기간 동안 우리는 누구도 소외시키지 않기 위해 무작위로 많은 사람들을 초대하는 경향이 있었습니다. 하지만 이런 회의 규모 확대 욕구는 세 가지 요인에서 비롯됩니다. 첫째, 다 함께 참여시키고 싶다는 선의에서 비롯되며, 둘째 게으름에서 나오기도 합니다—남의 일정을 쉽게 채워버리는 것이죠. 셋째, 불안감 때문인데, 특히 원격 근무 환경에서 리더가 관리에 대한 자신감이 부족하면, 회의 인원을 늘림으로써 자신의 존재감을 드러내려는 경향이 있습니다.
진행자: 이상적인 회의 규모는 어느 정도인가요?
Steve: 달성하고자 하는 상호작용의 수준에 따라 다르지만, 진정한 상호작용을 원한다면 8명 이상은 어렵습니다. 그 이상이 되면 진행자가 매우 강력한 유도 능력을 가져야 합니다.
진행자: 회의는 얼마나 지속되어야 하나요?
Steve: 가능한 한 필요한 시간 내에서 끝내야 합니다. 하지만 회의 시간은 자주 할당된 시간만큼 꽉 차게 됩니다. 이것이 바로 파킨슨의 법칙인데, 업무는 주어진 시간을 모두 소비하도록 팽창한다는 원리입니다. 60분 회의라면 60분을 모두 사용하게 되죠. 그러나 우리는 이 원리를 활용할 수 있습니다. 회의를 25분으로 줄여도 실제로는 동일한 작업을 수행할 수 있습니다. 연구에 따르면, 정해진 회의 시간에서 약 5분을 줄이면 긍정적인 압박감이 생기고, 집중도가 높아지며, 팀의 성과도 더 좋아집니다.
진행자: 불참한 사람들을 위해 회의 내용을 기록하는 것이 도움이 될까요?
Steve: 네, 회의 내용을 기록하면 불참한 사람들도 큰 문제가 없다고 느끼게 됩니다.
진행자: 회의를 효과적이고 매력적으로 만들려면 어떻게 해야 하나요?
Steve: 이것은 의제 설정과 목표의식에서 시작됩니다. 문제 중심의 의제는 참가자들의 관심을 끌 수 있습니다. 과학적 연구에 따르면, 회의 주최자의 감정이 회의 분위기를 예측하는 가장 좋은 지표입니다. 만약 주최자가 우울하거나 무기력하다면, 이 감정은 회의 전체의 참여도와 새로운 아이디어에 대한 개방성을 저하시킵니다. 따라서 회의는 반드시 좋은 시작으로 시작되어야 합니다.
주최자는 자신이 회의의 주인이며, 참가자를 맞이하고 소개하며 감사 인사를 전하고, 참가자들이 이전 상태에서 회의 모드로 전환할 수 있도록 도와야 합니다. 예를 들어, "고언, 아직 당신 의견을 듣지 못했는데, 어떻게 생각하나요?", 또는 "샌디, 비슷한 일을 하고 계시던데, 경험 좀 공유해주실 수 있나요?" 같은 표현을 통해 주최자는 다양한 관점의 충돌을 유도하고, 회의 종료 시 요약을 이끌어낼 수 있습니다.
진행자: 회의에서 갈등의 중요성에 대해 언급하셨는데요. 저희는 피크사(Pixar)의 창립자 에드 캐트멀(Ed Catmull)을 초청한 적이 있습니다. 그는 스티브 잡스(Steve Jobs) 이야기를 하며, 이사회 멤버 두 명을 해고한 이유가 회의에서 자신과 의견을 달리하지 않았기 때문이라고 말했습니다. 그는 "반론을 제기하지 않는다면 회사에 기여하지 않는 것"이라고 했죠. 그렇다면 사람들이 서로 다른 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 어떻게 조성할 수 있을까요?
Steve: 우리는 물론 회의에서 갈등을 원하지만, 이는 사적인 갈등이 아니라 사상적 갈등이어야 합니다. 이런 사상적 갈등 문화를 만들기 위해서는 우선 리더가 기대하는 바를 명확히 표현해야 하며, 회의 중에도 이러한 사고의 충돌을 장려해야 합니다. 또한 침묵 역시 갈등을 만들어내는 효과적인 방법입니다. 예를 들어, 그룹이 조용히 공동 문서에 글을 입력하면서 상호작용하면, 브레인스토밍 효과가 더 좋습니다. 이렇게 하면 모든 사람이 동시에 아이디어를 제출할 수 있고, 첫 번째 발언자의 영향을 받지 않아 더 다양한 의견이 나올 수 있습니다.
진행자: 좋은 경청자가 되려면 어떻게 해야 하나요?
Steve: 경청에는 여러 구성 요소가 있으며, 핵심은 상대방이 말하는 내용에 진심으로 관심을 갖는 것입니다. 즉, 능동적 경청이란 상대방의 말에 실제로 몰입하여 그가 말하는 바를 이해하려는 노력을 말합니다. 예를 들어 "제가 이해한 게 맞는지 확인해볼게요", "좀 더 말씀해주실 수 있나요?" 등의 표현을 사용하면, 상대방과의 상호작용을 더 잘 이끌어낼 수 있습니다.
진행자: 1대1 회의는 얼마나 자주 해야 하나요?
Steve: 우리는 매일 1대1 대화를 하지만, 제가 말하는 것은 조금 다릅니다. 제가 쓴 책의 제목은 『우리가 만나서 기쁩니다: 1대1 회의의 예술과 과학』입니다. 여기서 말하는 1대1 회의란 매니저와 직접 보고하는 팀원 사이에서 이루어지며, 매니저를 위한 자리가 아니라 직원을 위한 전용 공간입니다. 직원이 자신의 생각과 아이디어를 표현할 수 있는 자리이며, 매니저는 그 내용에 반응하기만 하면 됩니다. 연구에 따르면, 매니저가 정기적으로 이러한 1대1 회의를 진행하고 직원의 어려움, 생각, 걱정, 기회에 관심을 기울이면 직원의 몰입도가 높아지고, 핵심 인재의 유지율도 높아집니다.
우리는 두 가지 측면에서 조사를 진행했습니다. 먼저 사람들이 매니저와 1대1 회의를 얼마나 자주 갖고 싶어하는지 물었고, 대부분의 응답자가 주 1회를 선택했습니다. 다음으로 회의 빈도와 직무 몰입도 간의 관계를 분석한 결과, 주 1회 또는 격주 1회 회의가 가장 효과적임을 알았습니다. 월 1회 회의는 관계의 연속성이 부족하고, 논의 내용이 낡고 산발적이 되기 쉽습니다.
진행자: 매니저는 몇 명과 1대1 회의를 해야 하나요?
Steve: 매니저는 각각의 직속 부하와 1대1 회의를 해야 합니다. 이상적으로는 직속 부하가 10명을 넘지 않아야 합니다. 회의 시간의 길이는 중요하지 않으며, 규칙성이 핵심입니다. 주 20분의 고품질 회의는 1시간 회의와 동일한 효과를 냅니다. 매니저로서 1대1 회의를 할 시간이 없다고 느낀다면, 결국 가장 우수한 인재를 잃게 될 것입니다.
진행자: 1대1 회의가 이렇게 중요하다면, 왜 사람들은 여전히 주저하는 걸까요?
Steve: 모두가 시간 관리에 바빠서, 어떤 회의는 아예 열지 않아도 된다고 생각하기 때문입니다. 제 책의 대체 제목 중 하나는 '이메일로 절대 대체할 수 없는 회의'였습니다. 바로 그것이 1대1 회의의 본질이기 때문입니다.
진행자: 1대1 회의의 형식과 중요성에 대해 좀 더 설명해주실 수 있나요?
Steve: 1대1 회의는 두 사람 간의 심층적인 대화로, 신뢰 구축, 문제 해결, 개인 성장을 촉진하는 데 매우 중요합니다. 이러한 회의는 더 직접적인 소통을 가능하게 하여, 서로의 요구사항과 어려움을 더 잘 이해할 수 있게 합니다. 일반적으로 회의에서 가장 많은 발언을 하는 것은 최상위 인물이지만, 그들은 회의의 실제 동향을 잘 파악하지 못합니다. 리더일수록 자신의 발언에 빠져서 이것이 훌륭하다고 느끼기 쉽습니다. 더 많은 사람이 말할수록 회의가 잘 되었다고 느끼죠. 그래서 회의 종료 후 자신은 성공적이었다고 생각하지만, 다른 참석자들은 그렇지 않을 수 있습니다.
진행자: 멘토링이 여기서 어떤 역할을 하나요?
Steve: 멘토링은 1대1 회의 개념과 완벽하게 부합합니다. 좋은 멘토는 보통 개인적인 의제를 갖고 있지 않고, 피멘티와 진정한 상호작용을 합니다. 이러한 1대1 회의는 멘토링과 코칭의 기회를 제공하지만, 프로세스의 시작은 항상 직원이 해야 합니다. 직원이 구체적인 문제를 언급하면 매니저는 해결책을 제시할 수 있지만, 멘토는 "이 문제를 어떻게 해결할 수 있을 것 같아요?"라고 묻습니다.
진행자: 내부 멘토와 외부 멘토 중 어느 쪽이 더 낫다고 보시나요?
Steve: 이는 특정 역할과 조직 내 직원의 경력 수준에 따라 다릅니다. 일반적으로 고위직의 경우 내부 멘토가 더 관련성 높은 정보를 제공할 수 있지만, 특정 상황에서는 외부 멘토가 더 적합할 수도 있습니다.
진행자: 회의를 어떻게 종료해야 하나요?
Steve: 회의는 끝나지만, 명확한 마무리가 없는 경우가 많습니다. 가장 좋은 회의는 종료 5분 또는 3분 전에 멈추고, 요약을 진행해야 합니다. 우리가 지금까지 어떤 내용을 논의했는지 명확히 정리하는 것이죠.
다양한 형태의 회의
진행자: 저희 재단에서는 회의 후 회의 평가를 실시하고, 순위표를 공개합니다. 좋은 아이디어일까요?
Steve: 아주 좋은 시도입니다. 다만 데이터 활용은 더욱 섬세해야 합니다. 제가 앞서 말했듯이, 리더들은 자신이 타인보다 회의를 더 잘 진행한다고 생각하는 경향이 있어 인식의 사각지대가 생깁니다. 자신이 회의를 잘 운영하고 있다고 느낄수록 변화를 원하지 않기 때문에, 피드백과 데이터는 인식을 높이는 데 매우 중요합니다.
진행자: 서서 회의를 하는 것도 좋은 방법일까요?
Steve: 때때로 가능하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 연구에 따르면, 서서 회의를 하면 일반적으로 소요 시간이 절반 정도로 줄고, 결과의 질은 유사합니다. 하지만 회의 시간이 길면 아무도 계속 서 있을 수 없습니다. 회의를 주도할 때 다양한 선택지가 있습니다. 조용히 있는 것, 참석자들에게 서서 하도록 하는 것, 또는 그룹 토의 전에 짝을 지어 먼저 대화하는 것 등이 있죠. 예를 들어, 15분간의 빠른 회의는 서서 진행할 수 있지만, 8시간짜리 리트릿 회의라면 서서 하는 것은 현명하지 못합니다.
진행자: 온라인 회의와 대면 회의는 어떤 차이가 있나요?
Steve: 팬데믹 이전에는 가상 회의의 평가가 전반적으로 낮았고, 사람들은 대면 소통을 선호했습니다. 하지만 시간이 지나면서 가상 회의에 대한 적응도가 높아졌고, 그 효과도 점차 향상되었습니다. 현재는 가상 회의의 효과가 대면 회의와 거의 동등한 수준에 이르렀습니다.
흥미로운 점은 가상 회의가 특정 측면에서 더 큰 잠재력을 지녔다는 것입니다. 가상 회의는 본질적으로 민주적이며, 모든 참가자는 동등한 위치에 있고, 주桌 효과(주테이블 중심의 권위 구조)가 없습니다. 또한 온라인 채팅은 더 많은 목소리를 효과적으로 포함시킬 수 있으며, 익명 투표나 신속한 합의 도구 플러그인이 논의를 더욱 효율적으로 만들어주고, 강한 목소리에 휘둘리는 가능성을 줄여줍니다. 따라서 가상 회의는 많은 장점을 가지고 있으며, 어떤 면에서는 대면 회의보다 더 낫다고 볼 수 있습니다.
진행자: 멀티태스킹에 대해서는 어떻게 생각하시나요?
Steve: 사람들은 보통 회의 중 멀티태스킹을 하면서도 실제로는 일을 하고 있다고 생각합니다. 이런 행동은 회의 효과를 해칠 수 있지만, 조직 전체적으로 보면 오히려 유익할 수 있습니다. 즉, 멀티태스킹은 실패한 회의의 증상일 수 있습니다.
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