YC 창립자와의 대화: 기업 성공과 실패 요인 탐구
번역: TechFlow
참고: 본문은 TechFlow 특별 기획 《YC 창업 강의 중문 노트》(매일 업데이트)에 수록되었습니다. YC 강의의 중문 번역본을 수집 정리하는 것을 목표로 하며, 세 번째 글은 YC 창립자 폴 그레이엄(Paul Graham)의 온라인 강의 《A Conversation with Paul Graham》입니다.
Geoff Ralston:
폴 그레엄은 2005년에 Y 컴비네이터(Y Combinator)를 설립했습니다. 폴, Sass가 등장하기 이전인 90년대 중반 당신은 사람들이 원할 만한 것들에 대해 이미 Sass와 관련된 아이디어를 갖고 있었죠. 그렇다면 어떻게 인터넷 회사를 통해 야후에 인수될 수 있는 회사를 생각해냈는지 궁금합니다.
Paul Graham:
90년대 중반에는 소프트웨어를 작성한다는 것이 곧 클라이언트에서 실행되는 소프트웨어를 개발하는 것과 동일하다고 여겨졌습니다. 당시를 기억하시는 분이라면 대부분 '클라이언트'라고 하면 윈도우 운영체제를 떠올릴 것입니다.
하지만 우리는 윈도우용 소프트웨어를 만들기 위해 학습하고 싶지는 않았습니다. 우리는 유닉스 환경에 익숙했기 때문에, 윈도우 플랫폼을 위한 소프트웨어를 작성하지 않고도 소프트웨어를 개발할 수 있는 방법을 간절히 찾고 있었습니다.
그래서 우리가 스스로 탐색을 시작했고, 처음에는 이메일로 웹사이트를 업데이트하려 했습니다. 하지만 나중에 우리가 깨달은 것은 SMTP 프로토콜을 사용할 수 있다면 HTTP 프로토콜을 이용해서 웹사이트를 업데이트할 수도 있지 않을까 하는 점이었습니다. 서버에서 소프트웨어를 실행시키고 브라우저의 링크를 통해 이를 제어하는 방식으로 해결책을 찾아냈습니다.
이 아이디어는 처음엔 매우 이상하게 보였고, 우리 자신도 실제로 작동할지 확신하지 못했습니다. 하지만 우리는 어쨌든 무거운 웹사이트 빌더를 만들어 링크를 클릭하는 방식으로 작동하게 해보았습니다. 매우 거칠었지만 잘 작동했고, 실제로 웹사이트를 구축할 수 있었습니다.
이렇게 해서 우리는 윈도우 플랫폼에서 소프트웨어를 개발해야 한다는 문제에서 성공적으로 벗어날 수 있었습니다.
Geoff Ralston:
물론 때때로 혁신적인 아이디어는 독특한 사고방식에서 비롯됩니다. 요즘 많은 웹사이트들이 유사한 작업 흐름을 따르기 때문에 오히려 혁신이 부족한 경우가 많죠. 그러나 완전히 새로운 사이트나 제품을 처음부터 구축한다면 진정한 혁신이 가능할 것입니다. 혹시 그런 계획이 있으신가요?
Paul Graham:
그런 관점은 일반적이지만, 사실상 역사학자들의 후견적 분석에 가깝습니다. 그들은 발전 과정 속의 모든 복잡함을 파악할 수 있기 때문에 사건들을 마치 당연한 것으로 보이게 만드니까요.
사람들이 창업 아이디어를 전구처럼 번쩍이는 순간이라고 표현하는 것을 저는 늘 싫어합니다. 가장 진부한 비유일 뿐 아니라 사실과도 다릅니다.
당신은 단순히 어떤 아이디어를 떠올리고 그것이 뛰어나다는 걸 바로 알게 되는 게 아닙니다. 오히려 이런 상황이 더 흔하죠—남들이 하지 않은 일을 할 수 있다는 생각을 갖는 겁니다. 그건 나쁜 아이디어일 수도 있지만, 배우기 귀찮아서 그냥 시도해보는 것이죠. 예를 들어, 페이스북을 시작한 저커버그처럼 말입니다.
마치 '어떻게 될지 한번 보자'는 식이죠. 이것은 항상 스타트업의 모습이고, 정말 믿기 어려울 정도입니다.
Geoff Ralston:
모두에게 좋은 일입니다. 당신의 어떤 아이디어라도 정말 믿기지 않게 보일 수 있기를 바랍니다.
Paul Graham:
저는 아이디어가 믿기지 않게 보일 때를 특히 좋아합니다. 제 해커 생활 내내 자주 있었던 일이지만, 최근 몇 년간 스타트업들과 접촉하면서 더욱 흔해졌습니다. 어제 제가 만난 사람들은 자신들이 할 수 있는 두 가지 일을 언급했는데, 그 중 하나가 조금... 장난스러워 보였습니다.
누군가를 학대한다는 의미는 아니고, 단지 불가능해 보이는 무언가를 활용한다는 뜻입니다. 예를 들어, 소프트웨어를 서버에서 실행시키면서도 사용자가 마치 자신의 컴퓨터에서 실행되는 것처럼 느끼게 하고, 실제로는 브라우저를 통해 상호작용하는 방식이죠.
이런 생각은 분명히 장난스럽습니다.
하지만 저는 그런 아이디어를 선택하라고 조언합니다. 왜냐하면 너무 기묘하고 우스꽝스럽기 때문입니다.
Geoff Ralston:
좋은 아이디어를 설명하는 다양한 방법이 있는 것 같지만, 실제 상황에 적용하려 할 때는 항상 복잡해집니다. 예를 들어, 그 아이디어가 다소 장난스러운가? 혹은 직관적이지 않거나 명확하지 않은가? 또한 특정한 아이디어를 받아들이고 이것이 잠재력이 있다고 판단하기란 어렵습니다.
Paul Graham:
사실 그건 나중에야 알 수 있습니다. 스타트업의 미래는 예측하기 어렵고, 불확실한 영역입니다. Y 컴비네이터 같은 기관조차 스타트업을 선별하는 데 있어 최선을 다해도, 매기수 150개의 스타트업 중 겨우 5개 정도만이 거대 기업이 되는 경우가 있을 뿐입니다.
거대 기업의 정의는 개인의 관점과 기준에 따라 달라질 수 있습니다. 어쨌든 완벽하게 선별한다고 해도 매기수에 5개의 회사만 나오는 건 아니며, 아마 20개 정도는 선택해야 할 것입니다.
해커가 되는 것은 좋은 일입니다. 사업 기회가 존재하는지 예측하는 것은 어렵지만, 해커라면 재미삼아 시도해볼 수 있기 때문입니다.
때로는 게으름이 도움이 되기도 합니다. 그러나 게으름이라는 미메가 세상 밖으로 퍼져서 악덕처럼 여겨지는 것은 오히려 좋을지도 모릅니다. 왜냐하면 사람들은 게으름을 나쁜 것으로 여기면서도, 실제로는 좋은 일을 하기 때문입니다.
Geoff Ralston:
하지만 때때로 이유 없이 행동을 삼가며 침묵하는 경우도 있습니다. 우리가 보통 게으름이라고 부르는 것이지만, 실상은 그렇지 않습니다. 우리는 무의미해 보이는 일을 피하며, 이는 특히 무의미한 행동을 천성적으로 싫어하는 사람들에게 더 우아함을 줍니다. 그래서 1995년, 저는 네트워크 비즈니스를 직접 구축하려 시도했고, 모든 일을 직접 처리했습니다. 당시 상태는 참혹했습니다. 어떻게 해야 할지 몰랐고, 도움을 받기 위해 다른 사람을 찾아야 했지만, 그들이 훌륭한 공동창업자가 될지 알 수 없었습니다.
당신의 이야기를 듣고 로버트 집 바닥에서 잤던 일을 떠올렸습니다. 트레버 블랙웰과 로버트 모리스를 인터넷을 통해 알게 되셨는데, 어떻게 그들을 공동창업자로 결정하셨는지 궁금합니다. 그 과정은 어땠고, 언제 그들을 파트너로 확정하셨나요?
Paul Graham:
그들은 매우 공격적인 공동창업자였고, 탁월한 프로그래밍 실력을 지녔습니다. 그래도 로버트는 창업 과정 전체에 계속 참여하지는 않았습니다. 이사회 회의에 참석하거나 인수 제안을 받을 때마다, 이사회는 반드시 수락 여부를 진지하게 고려해야 했습니다. 즉, 비열한 인수 제안에도 직면해야 했다는 뜻입니다.
예를 들어, "우리가 주식 200만 달러어치를 제공할 테니 어때?"라는 제안이 오면, 로버트는 종종 이렇게 말하곤 했습니다. "투표하자. 솔직히 말해서, 적어도 지금이라도 이 일을 그만둘 수는 있어." 하지만 우리는 여전히 그러한 제안을 수락하기로 결정했습니다. 저는 로버트와 약속을 했는데, 만약 그가 인터넷으로 100만 달러를 벌면 귀걸이 한 쌍을 선물하겠다는 것이었습니다.
하지만 로버트는 귀걸이를 좋아하지 않았기 때문에, 약속이 끝난 후 저는 트레버 '개구리'와 함께 그를 하버드 광장으로 데리고 가 귀걸이를 사줬습니다. 이제 로버트가 귀걸이를 낀 사진이 인터넷에 올라와 있으며, 오래 가지 않아 알려지게 될 것입니다. 제가 이 일을 구체적으로 설명할 생각은 없었지만, 그가 귀걸이를 한 모습이 꽤 멋져 보였다고 생각합니다.
로버트를 파트너로 선택한 이유는 그가 제 모든 일의 공범이었기 때문입니다. 제가 유일한 리더이고 그는 단지 부차적인 위치에 있는 것이 아니라, 그가 어떤 일을 수행할 때 저는 그의 공범이 되는 관계였습니다. 1988년 인터넷 웜 사태에서 발생한 위기 상황에서도 그랬습니다.
Geoff Ralston:로버트 모리스는 혼자서도 꽤 유명하지 않나요?
Paul Graham:
그는 버퍼 오버플로우를 고안한 인물입니다. 그가 이 아이디어를 말했을 때 저는 "와, 정말 멋진 생각이야. 너는 꼭 그렇게 해야 해."라고 말했던 기억이 납니다.
그는 실제로 문제가 된 최초의 유명한 해커였으며, 1986년 기소되어 《컴퓨터 사기 및 남용법》 하에서 첫 번째 중죄 판결을 받은 사람이었습니다.
따라서 공동창업자를 찾는다면, 자신의 활동으로 기소된 사람을 살펴보는 것도 좋겠습니다. 흥미롭게도 FBI나 법 집행기관에서는 이러한 경향이 흔하지만, 일상적인 수사에서는 그리 중요하지 않습니다.
그들은 성, 마약, 돈, 복수 등의 동기를 고려하지만, 로버트는 순전히 호기심에서 행동했기 때문에 이 리스트에 포함되지 않습니다. 실제로 정부 내부에서도 무슨 일이 벌어졌는지 이해하기 어려웠습니다. 그래서 저는 로버트를 파트너로 선택한 이유는 그와 함께라면 무엇이든 할 수 있다고 느꼈기 때문입니다. 우리는 많은 계획을 가지고 있었고, 그는 매우 훌륭한 프로그래머이며 가능한 한 빠르게 타이핑할 수 있는 사람이었습니다.
C 언어는 다소 장황하지만, 그는 여전히 소스 코드를 빠르게 편집하고 다시 컴파일하여 원하는 결과를 얻었습니다.
하버드 대학 시절, 학부생은 과학센터의 공식 학부생 컴퓨팅 시스템에서만 계정을 가질 수 있었고, 에이컨 연구소의 컴퓨터 과학부에만 진짜 컴퓨터가 있었습니다. 따라서 그가 적절한 머신에 자신의 계정을 만들고 싶을 때, 한 대의 기계 앞에서 슈퍼유저로 전환한 후 다시 돌아오는 방식을 선택했습니다. 그는 매우 호기심이 많았고, 올바른 머신에서 계정을 만들고 싶어 했습니다.
하지만 이 사건에서 중심 인물은 전적으로 로버트였습니다. 로버트는 흥미로운 인물인데, 그는 하버드를 인터넷에 다시 연결시키다 퇴학당했기 때문입니다. 로버트가 대학생일 때, 하버드 대학교는 초기 인터넷 노드 중 하나였지만 비트 감쇠로 인해 인터넷 연결을 잃었습니다. RTM(로버트)은 한 학기 내내 하버드가 인터넷에 다시 연결되도록 노력했습니다. 학업 성적은 좋지 않았고, 결국 1년간 퇴학당했지만, 이후 우리는 이를 일종의 채용 기술로 간주하게 되었습니다.
우리는 하버드 캠퍼스에 포스터를 붙여 "무언가를 위해 퇴학당한 사람이 있습니까? 저희가 그를 고용하고 싶습니다."라고 물었습니다. 결국 우리는 매우 훌륭한 프로그래머를 찾았고, 그는 회사가 인수된 해에 큰 수익을 올렸습니다. 그는 현재 삶을 즐기고 있으며, 아마 25세 전까지는 돌아오지 않을 것입니다.
한 달 후, 우리는 회사에서 한 달을 꼬박 일했지만 아직 아무것도 완료되지 않았습니다. 로버트는 반란을 선포하며 "우리가 회사에서 한 달을 일했지만 아직 아무것도 안 끝났잖아."라고 말했습니다. 나는 우리가 어떤 영역에 들어왔는지 의문을 품기 시작했고, 아마 더 많은 프로그래머가 필요할지도 모른다고 생각했습니다.
그래서 제가 물었습니다. "좋아, 로버트. 대학원에서 만나본 가장 똑똑한 사람은 누구야?" 그는 "트레버."라고 답했습니다. 저는 놀라며 "정말? 트레버?"라고 되물었습니다. 왜냐하면 트레버는 별로 똑똑해 보이지 않았기 때문입니다.
하지만 실제로 트레버는 매우 똑똑했고, 우리는 그를 영입했습니다. 그는 금세 팀에 합류했고, 초고효율적인 해커로서의 능력을 보여주었습니다. 로버트가 그를 가장 똑똑하다고 말했다면, 그는 확실히 가장 똑똑한 사람이었습니다.
그러나 여기서 중요한 교훈이 도출됩니다. 직원이나 파트너를 선택할 때, 당신이 신뢰할 수 있는 사람을 먼저 찾고, 그 사람이 신뢰하는 사람을 또 찾는 것입니다. 어떤 자질은 다른 자질보다 더 중요합니다. 똑똑한 사람은 다른 똑똑한 사람을 판단할 수 있지만, 신뢰할 수 있는 사람은 다른 신뢰할 수 있는 사람을 판단할 수 없습니다. 실제로 신뢰할 수 있는 사람들은 종종 신뢰할 수 없는 사람들에게 속임을 당합니다.
우리의 건축가 케이트처럼 말입니다. 그녀는 매우 신뢰할 수 있지만, 항상 그녀를 이용하려는 비열한 음모가들에게 속임을 당합니다. 따라서 당신이 누군가를 공동창업자로 영입하고 싶다면, 이 판단을 최우선으로 해야 합니다.
인터넷 전체가 이런 방식으로 작동하고 있습니다. 누군가는 사람들이 신뢰할 만한지 판단하는 일을 맡아야 합니다. 저에게는 이 부분이 강점이 아닙니다. Y 컴비네이터에서는 사회적 레이더인 제시카(Jessica)가 이 역할을 맡고 있습니다.
마지막으로, 저는 via 웹사이트를 통해 직원을 고용하기도 했습니다.
Geoff Ralston:
첫 번째 스타트업의 채용에서 어떤 교훈을 얻었나요? 프로젝트를 진행 중이라 성과가 좋지 않더라도 이해할 수 있다고 알고 있습니다. 다소 직관에 어긋나는 일이죠.
YC에서는 종종 직관에 어긋나는 방식을 취합니다.
Paul Graham:
일반적으로 스타트업은 매우, 매우 직관에 어긋납니다. 이것이 바로 YC가 존재하는 이유입니다. 창업 과정에서 무엇을 해야 할지 명백하다면, 우리가 가르쳐줄 것이 그렇게 많지 않을 테니까요. 그래서 우리의 임무는 창업자들이 무시하는 것들을 알려주는 것입니다. 우리는 그들에게 인력을 급히 채용하지 말라고 조언하지만, 그들은 종종 무모하게 채용을 하고 나서 돌아와 "아, 정말 조언을 들을 걸 그랬어요."라고 말합니다. 실제로 우리가 제공하는 모든 조언은 명백한 것이 아니라 직관에 어긋나는 것입니다.
직관에 어긋난다는 것은 마치 틀린 것처럼 들리는 것을 의미합니다. 그래서 사람들은 자신의 감각에 따라 잘못된 일을 하다가, 가능한 빨리 문제를 발견하고 해결하기를 바랍니다.
스타트업이 왜 이렇게 직관에 어긋나는지에 대한 글을 쓰는 것은 매우 의미 있을 것입니다. 그런 글을 쓸 가치가 있습니다.
왜 스타트업은 이렇게 직관에 어긋날까요? 저는 잘 모르겠습니다.
이론을 몇 가지 제시할 수는 있지만, 그 답이 너무 복잡하고 흥미로워서 간단하고 명확한 답을 내기 어렵다고 생각합니다.
Geoff Ralston:
글쎄요, 우리가 지금 글쓰기에 대해 이야기하는 것도 다소 직관에 어긋납니다.
창업을 시작할 때 기분이 좋으면, 성장에 도움이 되는 소프트웨어에 대해 많이 쓰고, 사람들이 비례하지 않는 일을 하지 않도록 경고하는 글도 씁니다.
Paul Graham:
네, 여러분 모두 폴이 쓴 모든 글을 이미 읽었다고 생각합니다. 하지만 여기에는 대부분의 사람들이 초기 창업 시 마주하는 도전에 특히 중요한 관점이 있습니다. 그것은 바로 YC의 좌우명입니다. "처음부터 너무 많은 일을 하지 마라. 대신 비례하지 않는 일을 하라."
"네, 맞아요, 완전히 맞아요." 우리는 자신이 뭔가 잘못했거나 우리의 아이디어가 형편없다고 생각할 수 있지만, 실제로는 그렇지 않을 수 있습니다. 우리는 온라인 상점 빌더 소프트웨어를 만들었습니다. 이를 사용해 자신의 온라인 상점을 만들고 상품을 팔 수 있었습니다. 잠재 고객에게 제품을 소개할 때, 그들은 보통 "간단한 온라인 상점 빌더를 사용해보시겠어요?"라고 물었습니다. 그러나 대부분의 사람들은 "아니요"라고 답했습니다. 하지만 그들에게 여전히 온라인 상점이 필요했기 때문에 우리는 다시 물었습니다. "온라인 상점을 갖고 싶으신가요?" 그러면 그들은 "네"라고 대답했습니다. 그래서 우리는 말했습니다. "좋습니다. 우리가 이 소프트웨어로 온라인 상점을 만들어드리면, 그 상점을 당신의 것으로 갖게 됩니다. 괜찮지 않나요?"
겉보기에 매끄럽지 않아 보이지만, 실제로는 직접 마케팅 방법이었고, 우리는 DMA(직접 마케팅 협회)의 회원이기도 했습니다. 모든 산업에는 일반적으로 내부 이름이 있고, 외부에서 통용되는 이름과 다릅니다. 예를 들어 패스트푸드업은 '퀵서비스 다이닝'으로 불립니다. 카탈로그 비즈니스는 '다이렉트 마케팅'으로 불립니다. 그래서 우리는 DMA의 카탈로그 사업 회원이었으며, 모든 카탈로그를 기록했습니다. 우편으로 오는 카탈로그 아시죠? 우리는 단지 한 통의 편지를 쓰기만 하면 더 많은 카탈로그를 받을 수 있었습니다. 지금은 책장에 모든 카탈로그가 가득 쌓여 있습니다.
Geoff Ralston:
네, 마치 새로운 검색 엔진을 만들려는 것처럼 보입니다. 이 경우 서버를 설정하고 모든 검색을 수동으로 수행하며 결과를 제시해야 합니다. 이렇게 하면 검색 프로세스의 각 단계를 더 잘 이해할 수 있습니다.
우리가 메일 서비스 분야에서 했던 일을 생각해봅니다. 처음에는 모든 것을 수동으로 처리했습니다.
우리는 수동 광고 서버를 갖고 있었고, 실제 광고 서비스 기술은 없었습니다. 단지 코드를 작성하고 광고를 서버에 추가했을 뿐입니다. 완벽하진 않았지만 중요한 교훈을 얻었습니다. 만약 당신이 해결책을 찾았다고 생각하고 그에 따라 많은 것을 구축했다면, 아마도 실수를 저지르고 있을 가능성이 큽니다. 왜냐하면 아직 모든 세부사항과 문제를 알지 못하기 때문입니다.
따라서 수동으로 작업하는 것은 전체 프로세스를 더 깊이 이해하고 더 나은 해결책을 찾는 데 도움이 됩니다.
Paul Graham:
저는 다른 사람들의 웹사이트를 만들 때 그 소프트웨어를 사용했습니다. 이를 통해 소프트웨어의 성능을 더 잘 이해할 수 있었습니다. 실제로 저는 그 웹사이트 빌더의 개발자였습니다.
그래서 저는 이 소프트웨어를 사용하면서 생각을 정리했지만, 때로는 불편함을 느꼈습니다. 다른 사람의 웹사이트를 만들면서 필요에 따라 소프트웨어를 수정하기도 했고, 마치 서버 기반 소프트웨어를 운영하듯이 말입니다. 예를 들어 CP 명령 대신 Unix의 mv 명령(즉, ship 명령)을 사용했습니다.
이런 방식을 통해 웹사이트를 만들면서 동시에 소프트웨어를 계속 수정하고 개선할 수 있었습니다. 따라서 공동창업자를 선택할 때는 당신이 믿을 수 있고 가장 신뢰할 수 있는 사람을 선택해야 합니다. 이는 많은 사람들에게 도움이 될 것이며, 특히 독립적으로 창업하는 창업자들에게 특히 유용합니다.
Geoff Ralston: 유일한 창업자가 되는 것이 왜 그렇게 어려운가요?
Paul Graham:
여러 가지 이유가 있지만, 가장 어려운 부분은 사기 유지라고 생각합니다. 상황이 좋지 않을 때 아무도 높은 사기를 유지할 수 없습니다. 사람을 많이 데리고 있어도, 항상 기분 좋게 해줄 수는 없습니다. 특히 스타트업의 경우, 대부분의 회사는 실패하거나 성공하는 둘 중 하나입니다.
성공하면 부자가 됩니다.
하지만 초기 단계에서는 고객이 10명뿐이며, 20% 성장을 원합니다. 다음 주에는 10% 더 늘리고 싶습니다. 매주 10%씩 성장하는 것은 야심찬 목표입니다. 하지만 우리는 단지 한 명의 고객만 더 찾으면 됩니다. 직접 나가서 찾아볼 수 있죠. 그러면 다음 주에는 고객이 11명이 됩니다. 당신은 1.1명의 고객을 가져야 합니다. 맞죠?
사실상 한 명이죠. 단지 계속해서 일을 하고 성장률을 유지한다면 숫자가 얼마나 작은지는 중요하지 않습니다. 왜냐하면 안정적인 성장률을 유지하는 것은 지수적 성장을 의미하며, 기반이 빠르게 해결되기 때문입니다.
Geoff Ralston:
어떤 요인이 회사를 성공하게 만들고, 어떤 요인이 실패하게 만드는지 궁금합니다. 예를 들어 직원들이 회사에서 자신의 역할과 성과를 어떻게 이해하는지에 대해 논의해볼 수 있겠네요. 창업 학교의 영역에는 수천 개의 회사가 있으며, 모두 다음에 무엇을 해야 할지, 올바른 방향으로 나아가고 있는지, 아니면 이미 실패의 늪에 빠졌는지 알아내려 하고 있습니다.
Paul Graham:
회사가 실패하는 주된 이유는 창업자의 실행력 부족입니다. 스타트업으로서 우리는 경쟁자들을 걱정하는 사람들과 자주 대화를 나눕니다. YC가 많은 회사에 자금을 지원하는 장점 중 하나는 매우 큰 데이터셋을 보유하고 있다는 점입니다. 경쟁자에게 패배한 회사가 얼마나 되는지 아세요? 1900년 이후로 몇 차례 있었나요? 저는 스타트업들에게 말합니다. 기본적으로 경쟁자로부터의 보호는 구름 속을 비행하는 경량 항공기가 충돌을 피하는 것과 같습니다. 보호가 무엇을 의미하는지 아세요? 공간이 넓다는 뜻입니다. 예를 들어, 작은 세스나기는 레이더가 없고 구름 속에서 서로를 보기 어렵습니다. 100미터 달리기에서 갑자기 다른 레인의 경쟁자를 만나는 것과 같습니다.
그렇다면 어떻게 해야 할까요? 가능한 한 빨리 달려야 합니다. 상대가 당신보다 강하면 그들이 이길 것이고, 그렇지 않으면 당신이 이길 것입니다. 저는 결코 단독으로 창업을 하지 않을 것입니다. 그것은 불가능하다고 생각하기 때문입니다. 따라서 서로를 이해하고 협력할 수 있는 우수하고 탄탄한 창업팀이 필요합니다.
우리는 두 가지 유형의 답변을 줄 수 있습니다. 투자자에게는 창업사를 어떻게 선택해야 하는지 알려줄 수 있지만, 그 중 일부만 창업자에게 유용합니다. 우리는 투자자에게 똑똑한 사람을 선택하라고 말할 수 있지만, 창업자들도 똑똑합니다. 이미 똑똑하다면, 어떻게 더 똑똑하게 도와줄 수 있을까요? 실제로 지능은 중요하지 않습니다. 더 중요한 것은 결의입니다.
한 사람의 지능 점수가 100이고 결의 점수가 100이라고 가정합시다. 결의를 잃기 시작하면 곧 무능한 똑똑한 사람이 됩니다. 그러나 극도로 결의가 강한 사람과 함께 일하면 점점 더 똑똑해질 수 있습니다. 결국 택시 운전사지만 수많은 승객을 태운 사람이 매우 부유할 수 있으며, 쓰레기 수거 같은 일을 하더라도 많은 것을 배울 수 있습니다.
Geoff Ralston:
당신과 그 사람 사이의 긴밀한 관계가 중요합니다. 함께 나아갈 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 그들은 떠날 것입니다.
하지만 저는 또 다른 중요한 요소가 있다고 생각합니다. 팀 내에서 어떤 역할을 수행할 수 있어야 한다는 점입니다. 왜냐하면 당신의 아이디어가 형편없을 수 있고, 점점 더 나빠질 수 있기 때문입니다. 따라서 우리가 어떤 방향으로 나아가야 할지 생각할 수 있어야 합니다.
당신은 올바른 선택을 할 수 있도록某种 창의성을 가져야 하며...
Paul Graham:
사실 창의성은 그다지 필요하지 않을 수 있습니다. 사용자에 충분히 집중한다면 과학자가 진리를 추구하는 방식처럼 그들의 요구를 충족시킬 수 있습니다. 결국 제품 아이디어는 깊이 생각하지 않아도 자라납니다. 진화의 결과이기 때문입니다. 따라서 당신은 스티브 잡스처럼 직관적으로 고객이 무엇을 원하는지 아는 타입이거나, 고객과 대화하고 그들의 요구를 이해할 수 있는 기술만 있으면 됩니다. 이는 항상 명백하지는 않습니다.
글쎄요, 스티브 잡스의 성공은 그 자신이 고객이었기 때문이며, 사용자 요구에 대해 깊은 이해를 갖고 있었기 때문입니다.
예를 들어, 그는 전화 잭이 구식이라고 생각했고, 더 이상 모든 사람에게 전화 잭을 제공할 필요가 없다고 여겼습니다.
스티브 잡스의 성공은 단지 그의 욕망이 매우 보편적이어서 모두에게 적용되었기 때문일 수 있습니다. 그는 미래에 살고 있었던 것입니다. 하지만 《뉴욕타임스》를 읽는 것 외에는 인터넷을 별로 좋아하지 않아 이 분야를 완전히 장악하지는 못했습니다.
비즈니스 세계에서 결의는 매우 중요하지만, 창업 초기에는 반드시 그렇지도 않습니다. 가장 큰 실수는 사용자에게 충분한 관심을 기울이지 않는 것입니다. 때로는 머릿속에 아이디어가 떠오르고, 이것이 바로 당신이 말하는 비전입니다.
커피숍에서 혼자 비전을 생각하고 구성하는 데 많은 시간을 보내며 복잡하고 정교한 것을 작성합니다. 하지만 잠재 고객과 대화하지 않는다면 판매 측면에서 문제가 생길 가능성이 큽니다. 이것이 많은 사람들이 주저하는 이유입니다. 해결책에 돈을 지불하고자 하는 수요가 있는 사람을 찾아, 그들과 유사한 더 많은 사람을 찾는 데 도움을 받는 것이 가장 좋습니다.
당신 자신이 문제를 겪고 있다면 더 좋습니다. 하지만 제품이나 서비스를 빨리 시장에 내놓아야 합니다. 그렇지 않으면 제때 완료하지 못해 당황스러운 피드백을 받을 수 있습니다. 사용자가 당신의 제품이나 서비스가 기대만큼 좋지 않다고 말할 때, 수치심과 불안을 느낄 수 있지만, 오직 이 방법을 통해서만 지속적으로 개선하고 향상시킬 수 있습니다. 따라서 이후 과정에서는 제품이나 서비스를 끊임없이 개선하기 위해 사용자와 적극적으로 소통해야 합니다.
Geoff Ralston:
제가 Y컴비네이터에 합류했을 때, YC의 교육 기술 버전인 Imagine K12을 론칭했습니다. 제가 폴과 대화를 나눌 때, 그는 "Imagine K12은 어떻게 되고 있어?"라고 물었습니다. 그는 우리에게 많은 도움을 줬기 때문에 저는 "잘 진행되고 있습니다..."라고 답했습니다.
그러자 그는 "언제 제품을 출시할 계획이야?"라고 물었습니다. 저는 "홍보 계획을 세우고 있고, 소프트웨어 개발을 마무리 중이라서 아마 2월쯤일 거예요."라고 답했습니다. 하지만 그는 바로 출시하라고 조언했습니다. "왜 지금 시작하지 않지?"라고 말이죠. 저는 망설였지만, 그의 말에 감화되었습니다.
결국 우리는 일주일 안에 제품을 출시했습니다.
이것이 바로 당신이 범할 수 있는 실수입니다. 너무 오래 기다리면 당황스러워집니다. 용감하게 행동하고 기회를 놓치지 않아야 합니다. 그렇지 않으면 기회를 놓칠 수 있습니다.
Paul Graham:
우리는 일주일도 채 안 되는 시간 안에 YC 웹사이트를 출시했습니다. 물론 처음에는 소프트웨어가 전혀 없었고, 단지 ASCII 표가 있었고, 사람들은 그것을 작성해서 이메일로 우리에게 회신했습니다. 처음 두 기수의 지원은 모두 이메일로 제출되었습니다. 우리는 그 이메일들을 출력해 파트너들에게 돌렸고, 모두가 표에 점수를 매기는 방식으로 지원 절차를 진행했습니다.
Geoff Ralston:
예전에는 확장되지 않는 일을 하겠다고 말했지만, 지금은 수천 개의 지원서를 처리하려고 하니 훨씬 더 어려워졌습니다. 따라서 확장 가능한 소프트웨어 시스템을 구축해야 하며, 이것이 우리가 계속 노력하고 있는 부분입니다.
Paul Graham:
결국 당신이 어떤 소프트웨어를 만들어야 할지 알게 되면, 그것을 만들어야 합니다. YC가 어떻게 시작됐는지 오래 설명하는 것은 흥미로울 수 있지만, 가장 중요한 일은 아니라고 생각합니다.
Speaker A:공동창업자로서 서로 다른 헌신 수준을 어떻게 처리해야 하나요? 공동창업자를 해고해야 한다면 어떻게 해야 할까요?
Paul Graham:
다른 수준의 헌신을 처리하는 방법은 스스로에게 질문하는 것입니다. 나는 어떤 사람의 30% 헌신을 얻는 것과 다른 사람의 100% 헌신을 얻는 것 중 어느 쪽을 원할까? 개인적으로 저는 거의 모든 다른 사람의 두뇌보다는 로버트 모리스의 두뇌에서 나오는 10%를 선호합니다.
따라서 이것은 비교적 간단한 결정입니다.
처리 방법 중 하나는 누군가의 지분 비율이 다른 사람보다 높도록 보장하는 것입니다. 일반적으로 지분 비율은 동등하지만, 완전히 동등하지 않을 수도 있습니다. 예를 들어, 한 사람이 51%, 다른 사람이 49%를 보유하면 전자가 회사를 통제할 수 있습니다.
Speaker B: 프라이빗 베타 버전 출시 시 몇 명에게 공개해야 하나요?
Paul Graham:
일부 사람들은 프라이빗 베타를 출시하는 것만으로도 충분하다고 생각하고, 일반 대중에게 알릴 필요가 없다고 여깁니다. 이런 경우 저는 소수의 사람들에게만 한 번의 프라이빗 테스트를 진행하는 것을 선호합니다. 커피숍에 앉아 아이디어를 곰곰이 생각하는 것보다 최종 출시에 훨씬 가까운 접근이기 때문입니다.
Speaker C: 현재 펀딩과 프로젝트 구조는 어떻게 보시나요? 어떤 프로젝트들은 과도하게 펀딩되었거나, 프로젝트 계획을 실행하기에 충분한 자금을 모으지 못했을까요?
Paul Graham:
저는 암호화폐에 대해 전혀 알지 못하지만, 많은 암호화폐가 유통되고 있다는 소문을 들었습니다. 따라서 자금이 흐르고 있다면, 스타트업이 자금을 모으려는 시도는 일반적으로 좋은 생각입니다. 그 외에는 잘 모르겠습니다. 하지만 Y컴비네이터에서 자주 보는 현상 중 하나는 과도한 자금 조달이 항상 옳은 것은 아니라는 점입니다.
필요한 만큼 많은 돈을 모을 필요가 없더라도, 그 자리에 놓인 돈은 어떤 중력 효과를 가지며, 당신이 빨리 그 돈을 쓰게 만듭니다. 이로 인해 어리석은 결정을 내릴 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 회사는 ICO에서 10억 달러를 모금했지만, 그것이 정식 기업이 될 수 있을지 확신하지 못합니다. 또는 여러 제한적 파트너로부터 10억 달러를 모금하면, 실제로 필요한 것보다 더 많은 인력을 고용하게 됩니다. 이것은 일반적으로 공평하지 않으며, 이것이 바로 ICO와 다른 방식의 차이점입니다.
거의 아무런 아이디어 없이 10억 달러를 갖는 것은 현명하지 않습니다. 어떤 마법의 점프 회사는 23억 달러를 모금했지만, 아무것도 없는 것처럼 보입니다.
Speaker D: 훌륭한 사용자 인터뷰를 위해 가장 좋은 조언은 무엇인가요?
Paul Graham:
최고의 기술은 단지 그들의 생각을 아는 것뿐만 아니라, 그들이
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