Weebly創業者：製品市場に適した製品を見つける方法とは？
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Weebly創業者：製品市場に適した製品を見つける方法とは？
創業企業にとって最も困難な二つのことは、適切な製品市場を見つけ出し、世界的なレベルのチームを構築することである。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察編集：TechFlow
注：本記事は「TechFlow YC起業講座中国語ノート」（毎日更新）に収録されています。YC講座の中国語版を収集・整理することを目的としており、第5回はWeebly創業者David Rusenko氏によるオンライン講座『製品と市場が一致するポイントを見つける方法』です。
Weeblyの旅
Weeblyは、起業家がウェブサイトやオンラインストアを簡単に作成できるサービスです。Weeblyが登場する前は、自分でコードを書くことを学ぶしか方法がありませんでした。しかし現在では、ドラッグ＆ドロップでウェブサイトを作れるツールやサービスが多く存在します。Weeblyは急速に成長し、2018年には5000万人のユーザーを獲得し、Square社に3億6500万ドルで買収されました。
米国の半数の人が毎月小さなウェブサイトを訪問しており、これは起業家の成功を反映しています。人々は自らのウェブサイトを通じて実際に成果を上げており、結果を出しているのです。したがって、どのようにして製品と市場の一致点を見つけるかは、誰もが直面する最も重要な問題だと考えます。
2006年、私はペンシルベニア州のビーバースタジアムで最初の一行のコードを書きました。6ヶ月が経過しましたが、共同創業者とともに製品をリリースできていませんでした。SlashdotでYCの情報を知り、2時間かけて申請書を作成し、パートナーに意見を求めました。翌日、面接のために車で向かい、合格しました。当初、サーバーはわずか2台しかなく、焼損を恐れていました。そこで、ユーザーに待機リストへの登録を求めてから連絡する方式を採用しました。メディアの注目を受けた後、ユーザー数は急激に減少し、最終的にサイトは閉鎖されてしまいました。
2007年1月、11ヶ月の努力の末、私は共同創業者とともに大学を中退し、すべてのサーバーを車に積み込んでサンフランシスコへ向かいました。2LDKのアパートを借り、3つのテーブルをつなげてフルタイムで働き、土曜日以外は毎日疲れ果てるまで働きました。いくらかのメディア報道は得られましたが、新規ユーザー数は着実に減少しており、これは製品と市場が一致していないことを意味していました。
2007年5月、銀行口座には残り100ドルしかなく、家賃も上昇していました。デモデイの1週間前、200万ドルの評価額で65万ドルのシリーズA資金調達を完了しました。当時はAラウンドと呼ばれていましたが、今日ではプレシード期の資金調達に該当し、平均よりやや高めの水準でした。
しかし、製品は18ヶ月間にわたり市場との一致点を見つけられませんでした。20ヶ月目になってようやく状況が変わり、真の牽引力を得て多くのユーザーを惹きつけ始めました。2010年2月になって初めて、市場で一定の成果を上げられるようになりました。
製品と市場の一致（Product-Market Fit）
スタートアップの発展過程において、「製品と市場の一致」という定義は極めて重要です。適切な製品と市場の一致を見つけることと、世界クラスのチームを構築することは、スタートアップが直面する最も困難な二大課題です。利益を上げ、大きな持続可能な企業に拡大していくことも非常に難しい課題です。このプロセスの中で、継続的に製品と市場の一致を精緻化し構築し続けることを忘れてはなりません。最高の企業は新しい市場を創造しますが、その中でも隠れたニーズを見つけることが最も困難な部分です。新しい市場を創造する際には、市場調査は現実的ではなく、他の人が気づいていないニーズを発見しなければなりません。
2006年の夏、最初のコードを書き終えた私はニューヨークのテック会議に参加しました。1000人以上の人々と話す中で、潜在的なニーズとは「多くの人が自分専用のウェブサイトを作りたいと思っているが、それが非常に難しい」というものであることに気づきました。私たちはこのニーズを認識し、人々が簡単に自分のウェブサイトを作成できるサービスを構築しました。
重要なのは、人々が何をしたいのかを理解し、それに対するより優れた代替手段を提供することです。
新しい市場を創造する際、周囲は単に既存の需要に対応していると誤解するかもしれません。そのため、卓越した製品を構築することが必要になります。
具体的には、第三段階としてマーケットペーパーを執筆し、顧客のニーズや問題を理解します。その後、迅速なプロトタイピングとユーザーテストを行い、解決策を構築し、その有効性を検証します。成功すれば、このプロセスを繰り返し続けます。
迅速なプロトタイピングとユーザーテスト
顧客と対話し、そのニーズや問題に耳を傾けることの重要性。創造プロセスにおいて市場調査に頼らず、代わりに迅速なプロトタイピングとユーザーテストによって仮説を検証すること。機能的なプロトタイプを早期に作り、ユーザーに提示することをお勧めします。スケーラビリティやマネタイズを心配するよりも、製品体験が正しく設計されているかに集中すべきです。そして、製品を完成させるには約10倍の反復が必要になると予想してください。
低インテンシティでの継続的開発、迅速に反復できるチームの構築、ターゲット顧客との対話、それに基づいた柔軟な見解の調整、あまり深く考えすぎず、早期に製品プロトタイプを見せること、そして顧客インタビュー、UXテストセッション、指標追跡などのツールを使って製品を改善していくことです。
特にUXテストセッションは最も重要な活動の一つであり、他人に製品やサービスを使ってもらい、率直で正直なフィードバックを促す必要があります。彼らに特定のタスクを実行させ、一切の助けやヒントを与えないことで、製品体験に関する有用な情報を収集できます。3〜5回のテストセッションを行うことをお勧めします。
私は、UXテストを3回行うだけで、最も重要かつ根本的なユーザー体験上の誤りを発見できると考えています。例として、当時、ホームページを立ち上げ、Weeblyの登録摩擦を減らすために登録フォームの項目を最小限に抑えようとし、パスワード確認欄を削除しました。
実際にはメール確認も不要になるため、電子メールアドレスとパスワードだけを要求するようにしました。しかし、クローズ時の操作ミスにより、一部のユーザーが間違ったパスワードを入力し、メールアドレスがリセットされてしまう事態が発生しました。誰かが電子メールとパスワードを同時に間違えると、新しいアカウントを作成する必要がありましたが、これは大きな問題ではありませんでした。
ページ上に登録フォームを配置し、「ここに登録」という文字を100ポイントサイズで表示しました。それでも、UXテスト中にいくつかのユーザーがフォームを見つけられず、それは「ログインフォームだと思い込み、登録フォームではない」と判断していたからです。
これにより、名前を求める無料項目を追加し、合計3つの項目（電子メール、パスワード、名前）に変更しました。
こうした問題を発見し解決するには、繰り返しのテストが不可欠です。したがって、各段階で繰り返しテストを行うことを強くお勧めします。
いつ製品をリリースすべきか？
最低限の実行可能な製品（MVP）ではなく、「最小有意製品（Minimum Viable Significant Product）」こそが適切だと考えます。なぜなら、MVPという概念は「思いつく限り最悪の製品でもリリースしていい」という誤解を招く可能性があるからです。
むしろ、優れた製品を作ることに重点を置き、既存の製品よりも明らかに優れている時点でリリースすべきです。
最後に、優先順位を決める最良の方法は、次のマイルストーンに到達するために必要なことに集中し、現在最大の未知問題を解決するために学習を最適化することだと考えます。
追跡すべき3つの主要指標があります：
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第一に、再訪問使用率です。この指標は、ウェブサイトやアプリに登録またはアクセスしたユーザーのうち、1日後、3日後、7日後、30日後に戻ってきた人数を調べることで把握できます。この指標を追跡することは、他のどの指標よりも重要です。なぜなら、これが物事がうまくいっているかどうかの指標だからです。初期段階で、私は友人や家族全員にログイン情報を送りましたが、彼らは戻ってきませんでした。これらはあなたを最も応援し、本当に成功してほしいと思っている人たちです。彼らが戻ってこないなら、誰も戻ってきません。したがって、再訪問使用率は極めて重要だと考えます。
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第二に、コアダイナミクス（Core Drive）です。これを測定するツールは多数あります。現在、コアダイナミクスのスコアが50以上であれば、おそらく製品と市場の一致が達成できているでしょう。これは「もし友人にこの製品やサービスを勧める可能性はどれくらいあるか？」という質問（0〜10点）に対する回答で測定されます。9点または10点をつけた人は「推奨者（Promoters）」、0〜6点をつけた人は「批判者（Detractors）」です。7点または8点の回答者は除外されます。初期のWeeblyでは、コアダイナミクススコアが80％に達し、88％の人が9点または10点を付け、8％が0〜6点を付けました。私の計算が正しければ、12％が7点または8点を付けたことになります。したがって、コアダイナミクススコアが50を超えていれば、良好な状態と言えます。
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第三に、有料顧客の継続率です。有料顧客を持つようになったら、その継続率に注目すべきです。私は「離脱率（Churn Rate）」でこれを測定するのは好ましくありません。なぜなら、離脱率は任意の期間内に失った加入者数をアクティブ加入者総数で割るだけの指標であり、コホートの変化を考慮していないからです。代わりに、資格更新者の割合と実際に更新した人の割合をベースとした「継続率（Retention Rate）」の方が、コホートベースの視点から見て優れています。したがって、継続率が高いなら、うまくいっていると言えます。
追跡すべきでない指標は？
第一に、登録率です。私たちは活発なユーザーに注目すべきです。なぜなら、良い再利用性と登録変換率があれば、より多くのアクティブユーザーが得られるからです。しかし、ユーザー体験が悪ければ、登録数は頭打ちになり、アクティブユーザー数も減少します。登録者が増えても、使用率が低ければ、数字はいずれ下がってしまいます。
第二に、変換率です。SaaSビジネスを構築する際、初期の変換率は常に低くなります。時間が経てば、他の指標に注目すべきです。
製品と市場が一致したとき、どんな感覚になりますか？
顧客があなたの元にやって来たときに、成功を確信できます。もしそんな感覚がないなら、すべてが困難になります。まるで巨大な岩を山の上に押し上げるように、あなたが顧客を解決策に向かって押しているのです。彼らは親切で、断りたくないかもしれませんが、実際に戻ってくることはなく、製品を使いません。しかし、その感覚があれば、全世界が自然とあなたのドアに向かって歩き出し、誰もが製品を使いたがり、メディアも取り上げてくれます。したがって、顧客があなたをある方向に引っ張り、あなたのドアに向かって来ていると感じなければ、まだ成功していないのです。事業規模が拡大し、時間が経てば、自分が思っていたより賢くなっていることに気づくかもしれませんが、それはそれからの話です。
製品と市場の一致を超えて
成功するスタートアップを築くには、3つのことをする必要があると考えます：
- まず、競合製品よりも優れている必要があり、それが競争優位性になります；
- 次に、スケーラブルで差別化された方法で顧客を惹きつける必要があります；
- 最後に、牽引力を損なわないビジネスモデルを創出する必要があります。
しかし、市場でうまく機能する製品を作ったとしても、請求方法が人々のニーズに合わなければ、時代遅れになる可能性があります。
したがって、ビジネスモデルを策定する際も、チャネルとモデルの整合性に注意を払う必要があります。
チーム規模
また、チームを拡大する前に、マイクロマネジメントができるよう小規模に保ち、重要な情報をすべて把握し、本当に優れた意思決定を行うべきです。製品と市場の一致が達成されたら、積極的にスケールアップし、前向きで配慮のあるチームを構築すべきです。ただし、どの年でも、会社の規模が前年の2倍を超えてはいけません。そうすると、摩天楼が崩壊するように組織が破綻します。製品と市場の一致を見つけたら、積極的に拡大できます。
ブランド構築
ブランド構築も重要ですが、特に初期段階ではあまり時間をかけすぎず、考えるだけ無駄になることがあります。
偉大なブランドは消費者行動の洞察に基づいて築かれます。その洞察とは、ある種の真実ではあるものの、まだ世間で認められていないものです。理想は、その洞察が製品の基礎とも一致していることです。したがって、早期にその洞察を識別し、すべてのメッセージや製品に組み込むことができれば、非常に強力となり、ブランドの土台となります。
例として、Virgin Americaは創業当初、人々が航空会社を選ぶ理由は4つしかないことに気づきました：運航スケジュール、価格、目的地、そしてひどい搭乗体験です。
そこで、他の航空会社よりやや高い価格設定ながら、驚異的な搭乗体験を提供する航空会社を創設することを決めました。あらゆる施策を搭乗体験に集中させ、従業員トレーニングやPR活動などを通じて、それがブランドと製品の基盤となりました。人々がチケットを買う新たな理由を創出したのです。これは非常に成功しました。
この点を理解し、製品に組み込むことが重要です。時間が経てば、それがブランドの基盤となります。
動機
私たちが当時若くて愚かだったことが、実は非常に役立ったのだと思います。
多くの人が起業家はリスクを取る冒険者だと考えますが、私が知る大多数の起業家はリスクテイカーではなく、むしろ計画的な冒険者だと思います。
私の見解では、起業家の成功には2つの主要な資質が必要です：
まず、楽観主義者であること。他人がリスクを見るところを、彼らはチャンスと見ます；
次に、一度決めたら、揺るぎなく前進し、簡単に諦めないこと。
この2つの資質は通常、別々のものだと考えます。あなたの会社が失敗するのは、あなたが諦めたときだけです。定義上、仕事を続ける限り、会社は存続し続けます。
したがって、すべての証拠がその計画は不可能だと示していても、私は盲目的に戦略を立てません。しかし、決意を持ち、自信を持って、自分が作っているものが人々に必要だと信じ、努力を続けることが鍵です。
垂直統合
一般的に、ニッチ市場向けの提案は垂直志向です。つまり、特定のターゲットグループのニーズに合わせたカスタマイズされた製品が必要です。
しかし、場合によっては逆の行動を取り、このパターンに従わないこともあります。なぜなら、私たちのケースでは、垂直市場が十分に深くなく、必要な投資を支えるには不十分だったからです。
実際、ブログ、EC、フォーラム、CMSなどすべての必須機能を備えた完全なプラットフォームが必要でした。しかし、どの垂直市場も単独ではそのようなプラットフォームを完全に支えることはできません。
一般に、WeeblyやJustのようなサイトビルダーやECプラットフォームは、垂直市場から始めるパターンを採用しています。時間とともに、必要なすべての機能を徐々にプラットフォームに追加し、最終的に垂直市場をカスタマイズし始めます。
したがって、私たちのケースでは、伝統的なパターンに逆らう選択をしました。特定の垂直市場に特化することは通常良い提言ですが、私たちの場合は最適な方法ではありませんでした。
市場の創造
市場を創造するとき、重要な問題は、人々が以前は知らなかった新製品を必要としていることにどうやって気づかせるかです。私の経験では、これが市場革新の第一歩です。
Weeblyの創業後3〜4年間、私たちは主に人々に「自分で簡単にウェブサイトを作れる」と信じ込ませることに尽力しました。これは非常に難しい課題でした。なぜなら、ほとんどの人がプログラミング知識がない限り、自分ではサイトを作れないと思っていたからです。
私たちは約4年間、研究を重ね、人々に「本当に自分でサイトを作れる」と伝え続けました。最終的に、より多くの人々が試し、そのスキルを習得し、市場が形成されました。
UberやAirbnbのようなサービスも、市場創造の良い例です。当初、見知らぬ人の車を使うことや宿泊することに不安を感じましたが、より多くの人が試して推薦することで、次第に大衆に受け入れられるようになりました。
一度市場が成功裏に創造されれば、焦点は製品の拡張と改善に移ります。問題はもはや製品の必要性を人々に信じさせることではなく、より多くの人に使ってもらい、満足してもらうことになります。
したがって、市場革新は長く困難なプロセスですが、一度成功すれば、あとは製品の普及と改善の問題になります。
主要業績指標（KPI）
これらの指標を監視・測定していなかったことが、製品が軌道に乗るまで18ヶ月もかかった原因かもしれません。
実際には、もっと短い期間で解決できたかもしれません。契約を考える際、多くの人が注目するのはこの点ですが、これは非常に悪い測定基準です。
登録ユーザーがアクティブユーザーにどれだけ変換されているかを見ると、非常に低いことがわかります。さらに、日々および週ごとに登録ユーザー数を観察すると、どちらも下降傾向にあります。
したがって、製品と市場の一致が十分でないと誰もが考え、最終的に望む結果を得るまで、反復を続けなければなりませんでした。
製品の価格設定
当初、シリコンバレーでは「課金すべきではない」「儲けるべきではない」という考えが流行っていました。なぜなら、収益が出ると企業の魅力が低下すると考えられていたからです。当時、夢を売ってお金を稼がないことが最良のやり方とされ、企業評価を高く保つことができました。したがって、2006年から2008年夏まで、当社の製品は基本的に無料でした。
しかし、時間が経つにつれ、収益化を始めなければならないことに気づきました。2008年1月、月額4ドルの有料版「Weebly Pro」をリリースすることを決めました。リリース前に友人と話した際、売上について高い期待を持っていましたが、実際には最低予想の10分の1以下でした。
結果は芳しくありませんでしたが、成長を続け、2009年1月には黒字化を達成し、会社を継続運営できるようになりました。以降の会社の歴史を通じて、私たちは継続的に発展・成長を続けています。
アクティブユーザーの算定において、どの点に注目すべきですか？
ユーザーの感情が落ち込んでいるときでも、アクティブユーザーの算定方法は同じでよく、依然として価値ある指標です。
肝心なのは、彼らが製品をうまく使えたかどうかです。毎日戻ってくるわけではないかもしれませんが、半年に一度戻ってくるかもしれません。
したがって、このような場合でも、この指標は有用だと考えます。そうでなければ、データなしに意思決定をすることになり、盲目になってしまいます。
非連続的改善
大きく飛躍する際には、非連続的な改善が有効だと考えます。時には、小さな増分的改善ではその大飛躍を達成できません。例として、Palm Treoから始めた場合、OSやアプリ、キーボードなどを継続的に改善しようとできます。しかし、新しい市場を創造するには、通常、一歩大きなジャンプ、すなわち非連続的な改善が必要です。これは迅速に反復し、隠れたニーズを見つけ、人々が何を望んでいるかを理解し、解決策を構築することを意味します。このプロセスでは、学習の最適化が極めて重要です。したがって、常に自問し、未知の領域を探り、答えを見つける必要があります。
資金調達プロセス
大多数の企業は、牽引力を得る前には資金調達ができず、牽引力を得てからでないと資金を調達できません。しかし、現実には異なる場合もあり、友人や家族が早期に投資してくれる場合や、YCombinatorのようなアクセラレータープログラムに参加できる場合もあります。
しかし、多くの企業は一定程度の履歴が必要です。例えば、創業者が過去に成功した製品を作った経験がある、業界内や他の分野で大きな影響力を持っているなどです。
早期に牽引力を得る前に資金調達しないことを希望するのは、現実的な期待かもしれません。しかし、それをどう実現するか？これは卵が先か鶏が先かの問題で、皆が異なる方法で解決しています。現在、多くの人が公平性を犠牲にして、賢い人材を集結させ、必要なものを構築し、コストを抑えて、できるだけ早く目標に到達するまで開発を進めています。
なぜ競合他社を追うよりも顧客ニーズに注目すべきなのか？
競合他社より優れたものを持っているなら、それを市場に出すべきです。単なる機能リストではなく、包括的な製品を創るべきです。
もし機能だけに注目すれば、決して勝てません。常に相手に後れを取ることになります。私は「顧客第一」の考え方を好みます。なぜなら、常に競合を追っていると、いつまでも追随の立場から抜け出せないからです。
彼らが最近どんな新製品を出したとしても、すでに3ヶ月前から着手しています。あなたが製品をリリースして市場をリードすれば、彼らはすぐにそれを模倣し始めます。
南アフリカの企業が4000万ドルを調達した一方、私たちの調達額は65万ドルでした。彼らは完全に私たちのインターフェースを模倣し、類似製品をリリースしましたが、結局うまくいかなかったのです。
したがって、私たちは競合他社ではなく、顧客そのものに注目しなければなりません。これは製品の機能リストとは関係ありません。なぜなら、あなたの製品には独自の特色や利点があるはずだからです。使いやすさやユーザビリティかもしれませんし、特定の機能かもしれません。これらが新しい市場に参入する助けとなり、人々が求めているものになり、製品を購入する動機になります。
したがって、あなたの製品が他の製品より多くの機能を持っている必要はありません。顧客のニーズをより良く満たせれば、それが目指すべきゴールです。
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