Dialogue pour le 50e anniversaire de Bridgewater Associates par Ray Dalio : des sous-sols à Wall Street, la souffrance et la réflexion forgeant une légende de l'investissement
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Dialogue pour le 50e anniversaire de Bridgewater Associates par Ray Dalio : des sous-sols à Wall Street, la souffrance et la réflexion forgeant une légende de l'investissement
Gagner de l'argent est secondaire, ce qui importe le plus est de faire de son mieux.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesPréparation et traduction : TechFlow
Invité : Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates
Modérateur : Jim Haskel, responsable du service client
Source du podcast : Bridgewater Associates
Titre original : Ray Dalio Reflects on Bridgewater’s 50-Year Anniversary
Date de diffusion : 1er août 2025
Quelques semaines après son départ officiel de Bridgewater, Ray Dalio est réapparu publiquement lors de la célébration du 50e anniversaire en juillet 2025, livrant une conversation introspective qui marque sa transition élégante du rôle de dirigeant à celui de mentor.
Cette légende de l'investissement a retracé un demi-siècle d’histoire, depuis ses débuts dans un sous-sol en 1975 jusqu’à la direction du plus grand fonds spéculatif au monde, soulignant comment la philosophie « douleur + réflexion = progrès » a façonné des stratégies d’investissement diversifiées et une culture unique.
Bien qu’il ait vendu ses parts restantes et quitté le conseil d’administration, Dalio partage, en tant que mentor, ses premiers échecs (comme l’erreur de 1982 durant la crise de la dette) et ses tournants clés (comme la prévision de la crise financière de 2008), rappelant aux générations futures d’apprécier les relations significatives et l’humilité face à l’incertitude.
Cet échange n’est pas seulement un vibrant témoignage de l’histoire de Bridgewater, mais aussi un message d’adieu de Dalio sur l’avenir de l’investissement.
TechFlow a préparé et traduit l’intégralité de cette conversation. Voici le texte complet.
Résumé des points clés
Dans ce podcast, Ray Dalio, cofondateur de Bridgewater, dialogue avec Jim Haskel, responsable du service client, pour revenir sur le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. Cette discussion fait partie des festivités marquant le 50e anniversaire de Bridgewater, organisées dans leurs nouveaux bureaux à New York. Bien que de nombreuses choses aient changé au cours des cinquante dernières années, Bridgewater est resté fidèle à ses valeurs fondamentales : un groupe de personnes rassemblées par la recherche d’un travail significatif et de relations profondes ; une équipe dédiée à comprendre en profondeur le monde, transformant cette compréhension en perspectives uniques afin de créer une véritable valeur et un impact pour ses clients.
Résumé des idées fortes
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Douleur + réflexion = progrès.
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Ne pas attendre qu’un problème survienne pour agir.
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En cas d’incertitude, ne pas entreprendre d’actions massives.
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Gagner de l’argent est secondaire ; l’essentiel est de faire de son mieux.
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Lorsqu’on parle de performance ou de décisions d’investissement, il ne faut pas négliger ces dimensions porteuses de sens. Les relations humaines significatives sont particulièrement importantes, et ces choix doivent être faits avec sincérité.
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La notion du cycle en cinq étapes : vous progressez, mais rencontrez des problèmes et erreurs ; l’important est de réfléchir, diagnostiquer ces problèmes, en identifier les causes profondes et changer, pour atteindre un nouveau niveau.
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Tout le monde peut réussir, à condition de reconnaître ses faiblesses et de comprendre le fonctionnement de la réalité.
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Si vous êtes inquiet, vous n’avez pas besoin de vous inquiéter ; si vous n’êtes pas inquiet, alors là, vous devriez l’être. Car si vous êtes inquiet, vous allez porter attention à ce qui vous préoccupe et y remédier.
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Nous devons tester nos règles de décision de manière plus systématique, les valider par des tests historiques (backtesting), bien définir exactement quelles sont ces règles, puis observer leur performance sur une période donnée.
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Le principe fondamental de Bridgewater repose sur la suprématie des idées, le travail et les relations significatifs, réalisés grâce à une transparence extrême et une authenticité extrême.
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La clé du succès réside dans la capacité à trouver des talents exceptionnels, capables non seulement d’exceller dans leurs tâches, mais aussi de produire un effet de levier, tout en surpassant votre propre expertise dans certains domaines.
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La transparence nous aide à rester alignés et à nous mobiliser pleinement.
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« J’ai appris l’humilité à travers mes expériences personnelles, ainsi que la crainte de commettre des erreurs. »
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« Premièrement, j’ai appris l’humilité, commencé à remettre en question mon jugement, et pris conscience de la possibilité d’erreurs. Deuxièmement, j’ai compris la puissance de la diversification : investir dans 15 flux de rendements non corrélés permet de réduire considérablement le risque sans sacrifier la rentabilité. Troisièmement, j’ai réalisé l’importance cruciale de construire un environnement centré sur les idées. »
Évolution professionnelle personnelle de Ray Dalio
Jim Haskel :
En repensant à il y a 50 ans, nous étions également à New York, bien que dans un lieu différent. Vous avez mentionné quelques moments clés. Aujourd’hui, quels sentiments cela vous inspire-t-il ? Concernant notre position actuelle, et vos efforts pour y parvenir.
Ray Dalio :
Ces 50 années ont été un parcours de vie profondément significatif. Au départ, je cherchais un travail et des relations significatifs. Je n’aurais jamais imaginé que ce voyage serait aussi magnifique, ni que je rencontrerais autant de défis. En regardant en arrière, Bridgewater ressemble à ma grande famille. Le processus de transmission me donne la sensation d’un père voyant ses enfants grandir et s’épanouir – une satisfaction immense.
Jim Haskel :
Il y a 50 ans, vous veniez de sortir de Harvard Business School. À cette époque, le marché pétrolier était très instable, et vous avez choisi d’entrer dans le secteur de courtage des matières premières, une décision très atypique à l’époque. Vous avez dit que cette décision vous avait offert de nombreuses opportunités, difficiles à obtenir jeune. Pourriez-vous parler du sens des responsabilités derrière ce choix ?
Ray Dalio :
J’ai commencé à investir jeunes, puis suis entré sur le marché des produits dérivés car les exigences en marge étaient faibles. Je pensais que si mon analyse était correcte, je pourrais générer davantage avec peu de capital. Lorsque j’ai quitté Harvard Business School en 1973, une société de courtage m’a embauché comme directeur des marchandises. D’un certain point de vue, ce n’était peut-être pas un choix judicieux, mais ils m’ont engagé malgré tout. Cependant, avec le ralentissement boursier, l’entreprise a presque fait faillite, tandis que les marchés des matières premières et des contrats à terme connaissaient un essor fulgurant. Finalement, j’ai été licencié en 1975.
Oui, c’était dans un appartement de deux pièces. Mon colocataire était parti, j’ai donc pris sa place. J’avais un ami qui jouait au football américain, qui servait un peu d’assistant pour certaines tâches. Une femme également m’aidait sur certains aspects. Plus tard, j’ai eu besoin de plus d’espace, alors je me suis installé dans le sous-sol d’un immeuble en grès brun. C’était littéralement la chaufferie, avec une chaudière. Nous avons travaillé là-bas – c’est ainsi que Bridgewater a commencé.
1975-1985 : Création et exploration initiale de Bridgewater
Jim Haskel :
Je parie que la plupart des gens ignorent qu’au cours des dix premières années suivant sa création, de 1975 à 1985, Bridgewater n’a géré aucun capital client. Que faisiez-vous à cette époque ?
Ray Dalio :
Pendant cette période, notre activité principale consistait à conseiller les entreprises sur la couverture de risques et à les aider à gérer leurs expositions. Bob a rejoint l’équipe à ce moment-là. Le marché mondial était alors très agité, de nombreuses entreprises faisaient face à des risques variés et avaient besoin de conseils spécialisés. Comme j’avais précédemment dirigé les activités de couverture institutionnelle, ces entreprises souhaitaient bénéficier de nos services. J’ai donc continué à trader avec mon propre compte tout en leur fournissant des recommandations. Nous communiquions avec les clients par télégramme, et même le responsable de la Banque mondiale recevait nos analyses. Finalement, la Banque mondiale nous a confié un premier compte de 5 millions de dollars, lançant ainsi Bridgewater. Ensuite, Bob a rejoint en 1986, et nous sommes devenus un leader mondial en gestion obligataire. (Bob Prince, coprésident des investissements de Bridgewater Associates et membre du conseil d’administration.)
Jim Haskel :
C’était un tournant important, mais parlons d’abord de cette phase initiale. Votre modèle de service client était très particulier : vous cherchiez à comprendre profondément les besoins, contraintes et opportunités des clients, en vous mettant à leur place. Cette approche était rare dans l’industrie de gestion d’actifs à l’époque, n’est-ce pas ?
Ray Dalio :
Cette méthode prolonge en réalité la relation humaine. Nous nous demandions constamment : « Si j’étais à leur place, que ferais-je ? » Ce mode de pensée a profondément influencé notre travail, vous avez raison.
Dans la relation client, nous privilégions l’observation quotidienne. Par exemple, les clients avaient besoin de nos conseils presque chaque jour, pour connaître les dernières tendances du marché. À l’époque, j’étais dans le sous-sol, envoyant des télégrammes. Je dictais le contenu, mon assistant le tapait et l’envoyait. Ainsi, nous avons tissé des liens étroits avec les clients, compris leurs attentes, tout en gérait indirectement leurs portefeuilles. Ce travail m’a apporté une grande satisfaction, et aujourd’hui encore, j’y pense avec émotion. Mais évidemment, cette méthode n’était pas durable à long terme, car je ne pouvais pas tout gérer seul. C’est ainsi que nous avons développé le concept de conseiller client, afin d’aider les clients à mieux gérer leurs actifs.
Jim Haskel :
Avant que Bridgewater ne devienne une société de gestion d’actifs, parlons d’une période que vous mentionnez souvent. Entre 1979 et 1982, vous avez acquis une certaine notoriété en prédisant qu’une hausse des taux par Paul Volcker entraînerait une récession. Or, vous vous êtes trompé. Pouvez-vous évoquer cette période et ce que vous en avez appris ?
Ray Dalio :
En 1979 et 1980, j’ai calculé que les banques américaines prêtaient plus d’argent aux États que ceux-ci pouvaient rembourser, et analysé les taux d’intérêt. J’ai compris que nous allions vers un défaut de paiement. En août 1982, le Mexique a effectivement fait défaut. Pendant les dix années suivantes, de nombreux autres pays ont suivi. À l’époque, j’étais convaincu que nous allions vivre une crise de la dette, et je me suis lourdement trompé.
En août 1982, le Mexique a fait défaut. Mon analyse sur la dette n’était pas fausse, mais j’ai mal anticipé l’impact sur les marchés. Je pensais que les marchés allaient chuter, or ils ont fortement grimpé. J’ai donc perdu de l’argent, pour moi-même et pour mes clients. J’ai dû licencier, et finalement, je me suis retrouvé seul. J’ai alors pensé : que dois-je faire ? Dois-je mettre une cravate, prendre le train pour aller en ville ? C’était l’une des expériences d’apprentissage les plus importantes de ma vie. Elle m’a enseigné « douleur + réflexion = progrès ».
J’en ai tiré plusieurs leçons fondamentales qui ont changé mon avenir. Premièrement, j’ai appris l’humilité, commencé à douter de mes jugements, et pris conscience de la possibilité d’erreurs. Deuxièmement, j’ai compris la puissance de la diversification : en investissant dans 15 flux de rendements non corrélés, on peut réduire fortement le risque sans baisser la rentabilité. Troisièmement, j’ai réalisé l’importance cruciale de créer un environnement centré sur les idées. Ces leçons sont devenues la base de Bridgewater. À partir de ce creux, nous avons redéfini la trajectoire de l’entreprise. Malgré quelques difficultés ultérieures, la performance globale de Bridgewater est restée très stable. Ces expériences ont profondément influencé la conception de nos portefeuilles et le modèle de développement de l’entreprise.
Jim Haskel :
Le schéma de cycle que vous mentionnez dans votre livre illustre bien cette idée, n’est-ce pas ?
Ray Dalio :
Exactement. Je crois que l’évolution s’applique non seulement aux entreprises, mais aussi au développement personnel. Il s’agit d’un cycle en cinq étapes : vous progressez, mais rencontrez des problèmes et erreurs ; l’important est de réfléchir, diagnostiquer ces problèmes, en trouver les causes profondes et changer, pour atteindre un nouveau niveau. Ce cycle se répète continuellement. Par exemple, en 1994, nous avions déjà développé une méthodologie d’apprentissage à partir des erreurs. À tel point que j’ai commencé à apprécier les erreurs, car elles constituent les meilleures occasions d’apprentissage.
Jim Haskel :
Même si les gens connaissent ces histoires, ils n’ont peut-être pas pleinement conscience de l’impact profond que le concept des « 15 flux de rendements non corrélés », né en 1982, a eu sur les clients. De même, la notion de « conneries » (dumb shit) est devenue une base importante dans la formation interne de Bridgewater pour maintenir l’humilité des employés. Pensez-vous que ces grandes compréhensions ne peuvent être acquises qu’à travers des épreuves ?
Ray Dalio :
Je le pense, oui. Bien qu’il y ait d’autres facteurs, traverser des épreuves est effectivement crucial. Tout le monde peut réussir, à condition de reconnaître ses faiblesses et de comprendre le fonctionnement de la réalité. Quand on commence à valoriser la diversité des membres d’une équipe et qu’on parvient à constituer un groupe exigeant qui collabore, on peut créer des résultats comme ceux de Bridgewater.
1985-1995 : Transformation et élaboration de la philosophie d’investissement
Jim Haskel :
Revenons à 1985. Aviez-vous déjà clairement décidé de vous orienter vers la gestion d’actifs ? Ou avez-vous pris conscience de votre rôle de gestionnaire seulement après que la Banque mondiale vous a confié des fonds ?
Ray Dalio :
Depuis l’âge de 12 ans, j’étais passionné par les marchés financiers, et j’y excellais. J’ai toujours su que je voulais œuvrer dans ce domaine. Ma collaboration avec la Banque mondiale a renforcé cette idée, puis j’ai suivi les conseils de certains, entamant ainsi mon parcours en gestion d’actifs.
Jim Haskel :
La première percée majeure de Bridgewater en gestion d’actifs a eu lieu en 1987, lors du grave krach boursier que vous avez réussi à anticiper. Pouvez-vous partager votre expérience de cet événement ?
Ray Dalio :
Je m’en souviens très bien. Le marché affichait clairement une bulle et une vulnérabilité. Je me rappelle le matin du krach, une tempête à Londres, de nombreux signes indiquaient des mouvements violents. Nous avons donc décidé de vendre à découvert, ce qui s’est révélé juste. Mais l’année suivante, les marchés n’ont pas bougé comme prévu, ce qui m’a fait réaliser qu’il fallait tester nos règles de décision de manière plus systématique, les valider par backtesting. Autrement dit, définir précisément ces règles, puis observer leur comportement sur une période donnée. Cela nous a beaucoup aidés.
Jim Haskel :
Un autre événement important est survenu en 1990-1991, lorsque vous avez introduit le concept de « séparation alpha/bêta », ayant un impact profond sur les stratégies d’investissement et la stratégie commerciale de Bridgewater. Pourriez-vous expliquer l’origine et la signification de cette idée ?
Ray Dalio :
À l’époque, les gestionnaires investissaient généralement selon des mandats en actions ou obligations, essayant d’ajouter de la valeur dans ces limites. La référence traditionnelle était souvent l’indice boursier, et les gens optimisaient la performance en choisissant le bon moment d’achat.
Mais l’alpha désigne le rendement excédentaire par rapport à la référence, pouvant provenir d’autres domaines que le marché boursier. J’ai compris que l’alpha pouvait être obtenu dans différents secteurs, et « transplanté » sur la référence, permettant une conception plus efficace des portefeuilles. Cette méthode nous a donné un avantage concurrentiel majeur, car nous pouvions intégrer des alphas multiples, créer un portefeuille plus diversifié et générer un rendement excédentaire supérieur.
Nous proposions aux clients que, s’ils nous autorisaient à construire leur portefeuille ainsi, ils pourraient conserver leur indice de référence (comme le S&P 500) tout en bénéficiant d’un alpha supplémentaire. Concrètement, nous reproduisions ou conservions l’indice choisi par le client, puis appliquions séparément des stratégies d’alpha diversifiées par-dessus. Cette innovation reposait largement sur ma compréhension approfondie des produits dérivés et des contrats à terme, me permettant de voir que la référence et l’alpha pouvaient être complètement dissociés. Cette séparation nous a offert un avantage compétitif énorme.
Jim Haskel :
Cela signifie que, initialement concentrés sur l’alpha pur, nous avions constitué un portefeuille d’alpha diversifié complet dès 1991. Mais nous pouvions sélectionner des parties selon les besoins du client. Par exemple, si un client voulait que nous nous concentrons sur la couverture monétaire, nous pouvions commencer par les devises, puis étendre progressivement l’application de l’alpha via notre modèle de service client.
Ray Dalio :
Oui, le client choisit sa référence (bêta), puis nous concevons pour lui une stratégie d’alpha. Ensuite, nous combinons les deux pour créer un portefeuille optimisé. Cette méthode nous a donné un avantage concurrentiel marqué.
Jim Haskel :
Nous pouvons donc entrer dans la couverture monétaire, le marché obligataire mondial, ou encore la dette des marchés émergents. En réalité, nous pouvons appliquer notre stratégie alpha dans n’importe quel domaine. Je n’ai jamais vu une autre entreprise capable de le faire – cette différenciation nous rend très distincts.
Jim Haskel :
Parlons maintenant de la construction d’équipe. En 1986,Bob a rejoint l’entreprise, avant même le lancement de ces activités. Bob, Giselle Wagner et Dan Bernstein ont successivement rejoint Bridgewater. Comment avez-vous attiré ces talents exceptionnels ? À l’époque, Bridgewater n’avait pas encore la notoriété de certaines grandes marques.
Ray Dalio :
Chacun a son histoire. Bob travaillait à la First Oklahoma Bank, une expérience très intéressante. Il m’a écrit une lettre. À l’époque, j’avais une lettre d’information payante à 290 dollars. Bob l’a abonnée, puis a payé 18 000 dollars pour bénéficier de mes conseils. Il avait seulement 27 ans, mais était déjà un talent exceptionnel.
Nous avons commencé à discuter des marchés, les échanges se sont approfondis, et les choses ont évolué naturellement. Nous nous posions la question : quel est ton objectif de vie ? Tu peux choisir de travailler dans une banque établie comme First Oklahoma, ou nous rejoindre pour vivre l’esprit entrepreneurial. Nous aimions tous les marchés, alors il a décidé de rejoindre Bridgewater.
Je veux d’abord expliquer pourquoi nous avons connu un tel succès. Voici les principes fondamentaux de Bridgewater : la suprématie des idées, le travail et les relations significatifs, réalisés par une transparence extrême et une authenticité extrême. Cette culture ressemble à un « commando intellectuel », où nous nous exigeons mutuellement l’excellence et maintenons un haut niveau de rigueur.
Grâce à ces activités de gestion, notre avantage était très net, avec un risque relativement faible. De plus, nos performances n’étaient pas corrélées à celles des autres gestionnaires, et nous avons toujours pensé du point de vue du client. Par exemple, aujourd’hui, les clients lisent nos rapports quotidiens, et nous communiquons avec eux de haute qualité. Ce modèle de succès résulte de multiples facteurs, et je crois qu’il continuera à propulser Bridgewater vers l’avenir.
1995-2005 : Croissance rapide et débats internes
Jim Haskel :
En 1996, Greg a officiellement rejoint Bridgewater. Mais auparavant, en 1995, il était stagiaire. À l’époque, le magazine Esquire vous a contacté en disant : « Ray, nous aimerions beaucoup venir vous interviewer à Wilton. » Vous avez accepté. Mais pendant les préparatifs, vous n’avez pas pu assister à l’interview pour cause d’emploi du temps, alors vous avez demandé à Greg Jensen, le stagiaire, de vous remplacer. Résultat : le magazine Esquire a publié en couverture de 1995 un article sur notre stagiaire. Quel effet cela vous a-t-il fait ?
Ray Dalio :
Greg était stagiaire, mais très intelligent et comprenait vite. Je ne me souviens plus combien de personnes expérimentées nous avions à l’époque. L’interview s’est très bien passée, il a partagé beaucoup de choses.
Jim Haskel :
Une autre anecdote remonte aux années 80. À l’époque, vous rédigiez chaque jour le « Bridgewater Daily Observations ». Mais un jour, vous deviez vous absenter, alors vous avez appelé Bob : « Bob, je pars en déplacement, je ne pourrai pas écrire le rapport quotidien. » Bob venait juste de rejoindre Bridgewater, et vous lui avez dit : « Alors, c’est toi qui vas t’en charger. » Bob était très nerveux, il a répondu : « D’habitude, je le lis, je ne l’écris pas ! » Mais il a fini par tenter l’expérience. Vous avez ensuite évalué la qualité de son texte, et elle était excellente.
Depuis ce jour, vous lui avez dit : «Bob, désormais, tu es responsable du Daily Observations. » Et cette tâche l’a accompagné pendant les 30 années suivantes, n’est-ce pas ?
Ray Dalio :
La clé du succès réside dans la capacité à trouver des talents exceptionnels, capables non seulement d’exceller dans leurs tâches, mais aussi de produire un effet de levier, tout en surpassant votre propre expertise dans certains domaines.
Jim Haskel :
Après cette période, un grand débat interne a émergé sur l’avenir de Bridgewater. Comme je l’ai dit, les années 90 ont été marquées par une croissance et un succès incroyables, malgré un recul douloureux entre 1999 et 2001. Globalement, cette décennie a vraiment posé les bases de Bridgewater. Le débat portait sur : Bridgewater devait-il rester à taille modeste, en tant que boutique spécialisée, ou devait-il s’engager pleinement pour devenir une grande institution ? Qui soutenait quelle position ?
Ray Dalio :
Notre ancien directeur financier était pour la boutique, et moi j’étais pour l’engagement total.
Le débat portait surtout sur la culture et la qualité. La question centrale était : quand nous passerons d’un niveau à un autre, pourrons-nous maintenir la qualité ? Je considère que la qualité est primordiale. En examinant toutes les exigences – opérationnelles, juridiques, conformité, financières – nous avons constaté qu’elles pouvaient être mieux satisfaites avec des ressources accrues. Nous avons donc opté pour l’engagement total. Je voyais aussi cela comme un défi : comment y parvenir.
Cela concerne aussi la culture. J’y ai lié la notion de « transparence extrême ». D’abord, nous avons démarré avec des principes d’investissement testables historiquement. Ensuite, à chaque prise de décision, nous documentons les critères utilisés, visibles par tous. Nous exposons tout, y compris nos erreurs. Cette transparence nous aide à rester alignés et à nous mobiliser pleinement. Le sentiment d’une mission commune est une force extrêmement puissante – soit on l’a, soit on ne l’a pas. Finalement, cette méthode a été très couronnée de succès.
Jim Haskel :
Au cours de la transformation de Bridgewater d’une boutique à une institution, quels aspects se sont révélés plus difficiles que prévu ?
Ray Dalio :
Le plus difficile a été technique. Nous avons traversé de nombreux obstacles. Initialement, je pensais construire rapidement des systèmes, adaptables aux besoins changeants. Mais cette approche a causé un chaos technique, faute de documentation solide. Avec les changements de personnel et de technologie, nous nous sommes retrouvés coincés dans un piège technique – notre plus gros problème. Les autres aspects se sont bien passés, notamment en recrutant de bons talents pour résoudre les problèmes. C’est aussi ainsi que l’équipe des conseillers clients s’est formée. Vous vous souvenez peut-être que quand je ou d’autres ne pouvions pas participer, nous faisions des simulations. Je jouais le rôle du client, et vous celui du conseiller, je vous posais des questions exigeantes.
Jim Haskel :
À l’époque, j’étais stratège, et vous « testiez » mes capacités. Nous avions aussi une équipe de stratégie, et les conseillers clients suivaient une formation similaire.
Ray Dalio :
Le rôle du stratège est de reproduire mon rôle, ou ceux de Bob, Greg, etc. Ainsi, nous avons adapté notre croissance. Autrement dit, je ne pouvais pas tout gérer seul, mais grâce à des talents exceptionnels, nous avons produit un effet de levier et trouvé des solutions.
2005-2015 : Crise financière mondiale et consolidation du leadership
Jim Haskel :
Avançons vers un autre moment clé, un tournant important pour Bridgewater. Vers 2006, le marché immobilier commençait à montrer des signes d’alerte, indiquant une surchauffe, avec une multiplication des achats spéculatifs. Ces signes apparaissaient dans les rapports quotidiens. En les relisant, on voit la recherche pointer vers les dangers et la bulle.
Ray Dalio :
Sans avoir étudié la « Grande Dépression », nous n’aurions pas compris la nature de ces risques. Par exemple, ils pouvaient atténuer les risques en baissant les taux et injectant des liquidités. Mais que se passe-t-il quand les taux atteignent zéro ? Quand une crise de la dette survient, la dernière fois que cela s’est produit, c’était en 1933. Sans étudier la situation de mars 1933, quand les taux ont touché zéro, nous n’aurions pas compris cette dynamique. À l’époque, on a mis en œuvre l’assouplissement quantitatif. Sans comprendre ce mécanisme, nous n’aurions pas pu prévoir le retournement cyclique de 2008. En 2009, nous sommes presque redevenus neutres.
Jim Haskel :
Je voudrais approfondir ce point. Au passage, en relisant les Daily Observations, à partir de 2001, on trouve une idée appelée « tirer sur une ficelle » (pulling on a string). Vous pensiez qu’on pouvait se retrouver piégé dans un tel environnement.
(Note de TechFlow : « Pulling on a string » désigne généralement sur les marchés une stratégie consistant à influencer ou provoquer un changement progressif par de petits efforts répétés. Cette approche peut s’appliquer à l’investissement, au marketing ou à d’autres activités commerciales, insistant sur l’ajustement minutieux pour orienter les tendances ou les comportements.)
Ray Dalio :
2008 a été l’effondrement, mais en 2009, je ne savais vraiment pas ce qui allait arriver.
Jim Haskel :
Vous insistiez en interne sur le fait que plus la dette est élevée, plus la sensibilité aux taux est forte. Il fallait donc baisser encore les taux, mais l’espace était limité. C’était là le problème, n’est-ce pas ? Revenons à 2007. Je me souviens qu’à cette époque, beaucoup de monde venait nous voir.
Ray Dalio :
Les banques et courtiers étaient dans une situation critique. Oui, nous avons traversé ces événements, et nos prévisions étaient justes. Ensuite, nous avons aidé d’autres, comme le responsable de Standard & Poor’s. Il devait attribuer des notes, nous avons examiné ses évaluations et signalé des problèmes – par exemple, ses notations ne suivaient pas les cours du marché. Beaucoup ont alors commencé à venir nous consulter. Je pense que c’est ce que vous évoquez.
Jim Haskel :
Revenons à 2007 et début 2008. Rétrospectivement, à quel point étiez-vous confiant d’avoir bien cerné la situation, compris la gravité du problème ? Même si d’autres commençaient à peine à s’en rendre compte ou ne comprenaient pas encore, quelle était votre conviction ?
Ray Dalio :
J’ai appris l’humilité à travers mes expériences personnelles, ainsi que la crainte de commettre des erreurs. La situation correspondait bien à nos prévisions, et des cas similaires s’étaient déjà produits, donc tout semblait cohérent. Mais la clé est le niveau de confiance et de ressources que vous y engagez. Quand vous me demandez mon degré de confiance, j’ai l’habitude de créer un modèle prévisionnel, d’anticiper l’évolution possible, puis de suivre la réalité selon ce modèle. La situation correspondait bien à ce modèle, mais il fallait encore observer la réaction du marché. Je dirais que j’avais environ 70 % de confiance.
Jim Haskel :
Quand les événements ont commencé à suivre vos prévisions, avez-vous craint que, même si vous aviez raison, tout le système financier puisse s’effondrer, rendant impossible la continuation de Bridgewater ? Quelle était votre inquiétude ?
Ray Dalio :
J’avais effectivement peur de cette extrémité terrifiante. Mais je sentais surtout que j’apportais une vraie valeur aux clients, car ailleurs ils perdaient de l’argent, alors que nous en gagnions pour eux. C’était comme un combat : tu te concentres sur le combat, et tu penses à l’avenir après.
Ray Dalio :
Je me souviens d’une réunion où tout le monde voulait célébrer notre succès, dire que nous avions fait du bon travail. Je me rappelle avoir dit : « Arrêtez, sinon vous devenez laxistes, vous risquez de manquer quelque chose d’important. » J’ai un principe : si vous êtes inquiet, vous n’avez pas besoin de vous inquiéter ; si vous n’êtes pas inquiet, alors là, vous devriez l’être. Car si vous êtes inquiet, vous allez surveiller ce qui vous préoccupe et y remédier. Ainsi, vous serez en sécurité.
Jim Haskel :
Ensuite vient 2013, car en 2013, l’Europe semblait au bord de l’effondrement.
Ray Dalio :
En réalité, tout a commencé en 2010. En 2009 et 2010, mon avis sur l’Europe était le même qu’en 2007 quand je suis allé à Washington. En 2007, je suis allé à Washington, je me souviens d’un article du Financial Times décrivant mon arrivée avec une pile de documents pour expliquer la situation. Mais ils ont jeté les documents à la poubelle. Même chose avant la crise européenne de 2009-2010. J’ai eu de la chance, Mario Draghi a accepté de discuter avec nous, mais ils ne croyaient toujours pas. Ils pensaient que le marché s’autorégulerait, qu’il avait raison, etc. Ils n’ont pas compris un principe très important : les problèmes d’offre et demande ne peuvent être ignorés ; ne pas attendre qu’un problème survienne pour agir. Tout cela a donc commencé en 2009-2010, puis nous avons progressivement traité ces questions. J’ai eu la chance d’aider à réfléchir à la réponse, par exemple à la monétisation en Europe, avec les contraintes de la Cour constitutionnelle allemande, etc.
Jim Haskel :
Ces pays, surtout l’Espagne, l’Italie et la Grèce, avaient très peu de marge de manœuvre budgétaire, car tous les pouvoirs étaient centralisés. C’est ce que vous avez mentionné. Comment les avez-vous conseillés pour gérer cette situation ?
Ray Dalio :
Comme la Cour constitutionnelle allemande bloquait cela, si l’on pouvait ajuster proportionnellement tous les aspects, alors on pourrait appliquer l’assouplissement quantitatif et d’autres mesures. C’est ce qu’ils ont finalement fait. Je
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