Entretien avec Sam Blond, associé chez Founders Fund : comment les fondateurs peuvent-ils piloter les ventes et la croissance dans une startup ?
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Entretien avec Sam Blond, associé chez Founders Fund : comment les fondateurs peuvent-ils piloter les ventes et la croissance dans une startup ?
La nature de la vente est la psychologie.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAnimateur : Imran Khan, cofondateur d'Alliance
Invité : Sam Blond, associé chez Founders Fund
Dans le domaine du capital-risque, Founders Fund est une véritable légende.
En 2002, Peter Thiel, surnommé le « parrain de la Silicon Valley », a vendu PayPal, qu'il avait cofondée, à eBay pour 1,5 milliard de dollars. En 2005, il a créé Founders Fund, qui a principalement investi dans des entreprises de consommation Internet, réalisant des investissements emblématiques tels que Facebook, SpaceX, Palantir, LinkedIn et Spotify. Aujourd'hui, l'encours sous gestion de Founders Fund dépasse les 12 milliards de dollars.
En avril 2024, Alliance, l'accélérateur majeur du monde cryptographique, a annoncé avoir levé un investissement stratégique et à long terme auprès de Founders Fund. Le montant de l'investissement n'a pas été divulgué. Dans le cadre de cet accord, Founders Fund apportera son soutien aux entreprises du portefeuille d'Alliance.
Comme bonus à cet investissement, Imran Khan, cofondateur d'Alliance, a mené plusieurs entretiens avec des associés et le responsable marketing de Founders Fund — tous expérimentés en création d’entreprise — afin d'aborder des sujets clés comme la manière dont les fondateurs peuvent piloter les ventes et la croissance de leur startup, construire une marque dans l’univers crypto, ou encore choisir le bon associé… Autant de conseils concrets condensés ici.
TechFlow traduit et partage avec vous ce recueil d'échanges.
Introduction
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Profil de Sam : La carrière de Sam Blond s'est principalement déroulée dans le domaine des ventes technologiques. Il a commencé chez EchoSign en tant que représentant du développement commercial, puis a occupé des postes de vice-président dans plusieurs entreprises. Il est aujourd'hui associé chez Founders Fund, où il se concentre sur les investissements dans les logiciels B2B.
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Ventes et startups : Sam aborde l'importance cruciale pour les fondateurs de participer directement aux ventes au tout début de la vie d'une startup. Il décrit trois phases des ventes en startup, soulignant que les fondateurs sont les mieux placés pour comprendre et vendre leur produit ainsi que leur vision, ce qui fait d'eux les vendeurs les plus efficaces en phase initiale. Pour une équipe commerciale, disposer d'un modèle de vente éprouvé et d'une base client existante est essentiel pour élaborer une stratégie efficace.
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Faire le premier pas : Sam conseille aux fondateurs d'utiliser leur réseau personnel pour amorcer leurs premières ventes. Il encourage les fondateurs à sortir de leur zone de confort, à interagir activement avec les clients, et à ajuster leur approche en fonction des retours initiaux afin d'améliorer l'adéquation produit-marché.
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Ventes basées sur le réseau : Sam explique comment tirer parti de son réseau existant pour vendre, en comparant le processus à un modèle de cercles concentriques. Il recommande aux fondateurs de commencer par leurs contacts les plus proches, puis d'étendre progressivement leur champ à un réseau plus large.
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Évaluer les clients : Après un premier appel de vente, Sam préconise de poser des questions pour mesurer l'intérêt réel et les besoins du prospect, afin de décider s’il faut poursuivre le suivi, en priorisant ceux qui montrent un intérêt authentique.
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Processus de vente : Sam insiste sur l'importance de mettre en place un processus de vente clair. Un processus bien défini aide à surmonter l'hésitation et l'incertitude auxquelles les fondateurs peuvent être confrontés pendant le cycle de vente, tout en offrant au client un parcours d'achat transparent.
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Créer du FOMO : Sam discute de l'utilisation d'offres limitées dans le temps ou d'accords exclusifs pour créer un sentiment d'urgence, renforçant ainsi l'attrait du produit.
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Quand recruter des commerciaux : Sam précise que les fondateurs devraient attendre d'avoir quelques clients payants non issus de leur entourage avant de recruter des vendeurs externes. Il recommande même d'embaucher deux commerciaux simultanément pour accélérer l'apprentissage et l'ajustement de la stratégie.
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Quand investir dans le marketing : Selon Sam, les entreprises ne devraient investir dans des campagnes marketing qu’après avoir confirmé l’adéquation produit-marché, utilisant publicité et branding pour étendre leur notoriété.
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Marchés grands vs marchés petits : Pour les entreprises ciblant un marché restreint, comme celles du secteur crypto, Sam considère qu’une positionnement clair et une forte concentration sont la clé du succès. Prenant l’exemple initial de Brex, il explique comment des caractéristiques produits spécifiques et une segmentation précise permettent d’attirer les premiers utilisateurs, en exploitant le réseau serré de l’industrie pour renforcer la notoriété de marque.
Voici le contenu principal de cet échange :
Le profil de Sam
Imran : Pouvez-vous nous parler un peu de votre parcours ?
Sam :
Bien sûr. J’ai grandi à Kansas City, donc je viens du Midwest. J’ai étudié à l’université du Missouri, puis j’ai déménagé à San Francisco en 2008, et depuis, je suis resté dans le secteur des ventes technologiques. J’ai commencé chez EchoSign en tant que représentant du développement commercial, où je suis resté un peu plus de cinq ans. Ensuite, j’ai été vice-président des ventes chez Zenefits pendant environ deux ans et demi. J’ai ensuite passé quatre ans et demi chez Brex en tant que Chief Commercial Officer. Aujourd’hui, je suis associé chez Founders Fund, où j’investis dans les logiciels B2B.
Ventes et startups
Imran : Je pense que les startups traversent trois phases en matière de ventes. D’abord celle où le fondateur pilote les ventes, puis celle où l’on cherche à trouver l’adéquation produit-marché et à croître. La troisième phase intervient quand on atteint un chiffre d'affaires supérieur à 3 millions de dollars. En tant que fondateur issu du monde technique, pourquoi pensez-vous que ce devrait être le fondateur lui-même qui commence par vendre ?
Sam :
Je vois deux raisons principales. Au départ, la plupart des entreprises technologiques acquièrent leurs premiers clients grâce à leurs fondateurs. D’un point de vue entreprise, le fondateur a la meilleure chance de signer de nouveaux clients parce que personne ne connaît mieux le produit ou la vision de l’entreprise que lui. Personne ne comprend aussi bien le marché cible ou le public visé. Si le fondateur n’est pas capable d’acquérir des clients et de générer des revenus, alors un vendeur moins impliqué ne le pourra pas non plus. Du côté de l’entreprise, le fondateur est donc le meilleur profil pour obtenir des clients. D’un point de vue vendeur, on souhaite entrer dans un environnement où il existe déjà une base client et des cas de réussite à imiter. On ne veut pas arriver avec une page blanche, sans modèle à suivre. Sinon, on ne sera pas mis en condition de réussir. Donc, selon moi, des deux points de vue, si vous êtes l’entreprise, vous avez plus de chances de réussir ; et si vous êtes un vendeur, vous réussirez mieux si le fondateur a déjà fait un travail préparatoire.
Faire le premier pas
Imran : Mais beaucoup de fondateurs sont plutôt introvertis. Ils préfèrent se concentrer sur la conception d’un excellent produit et travailler avec leur équipe technique. Que conseillez-vous à ces fondateurs qui ont peur de franchir le pas ?
Sam :
Tout d’abord, il est crucial de trouver une méthode qui vous mette à l’aise. Chaque entreprise que j’ai rencontrée – et elles sont désormais au nombre de centaines, voire de milliers – a commencé de la même façon, y compris les plus grandes success stories technologiques. Les fondateurs ont quitté leur zone de confort, interagi avec leurs clients, et généré leurs premiers revenus.
Ventes basées sur le réseau
Imran : Sur Twitter, vous avez animé un atelier sur les ventes chez Gary Tan, où vous avez parlé de la construction de communauté et mentionné les « ventes intra-réseau » (In-Network Sales), notamment ce que vous avez fait chez Brex. Pouvez-vous expliquer ce concept ? Et pour ceux qui ne font pas partie de YC ou d’Alliance, comment devraient-ils envisager la construction d’une telle communauté ?
Sam :
Cela rejoint ce que je disais précédemment : en tant que fondateur, vous pouvez prendre plusieurs mesures pour rendre ce processus plus confortable et efficace. Vous parliez de sortir de sa zone de confort et de devenir effectivement un vendeur. Je pense qu’une bonne analogie pour décrire l’acquisition de clients, qu’il s’agisse de vos premiers clients ou des suivants, est celle des cercles concentriques. Commencez par le cercle le plus proche, c’est-à-dire votre propre réseau personnel. Prenons Brex comme exemple : si vous êtes fondateur de Brex et que vous vendez à d’autres fondateurs de startups (nous étions la première carte entreprise destinée aux startups), une chose à faire serait d’examiner votre profil LinkedIn, d’identifier les fondateurs de startups dans votre réseau, dont les entreprises correspondent à votre cible, puis de commencer à les contacter.
Ensuite, en grandissant, vous touchez votre deuxième niveau de contacts, voire des personnes du même secteur mais pas directement dans votre réseau. Vous élargissez progressivement ce cercle jusqu’à couvrir intégralement le marché qui vous intéresse, ou jusqu’à atteindre un taux de pénétration satisfaisant. Il est très important de garder à l’esprit que cela ne concerne pas seulement les ventes. Cela s’applique à toutes les formes de développement commercial, de partenariats et de construction de réseau. C’est une approche globale pour développer votre entreprise, non seulement via les ventes, mais aussi par plusieurs autres canaux.
Vous saurez que votre réseau fonctionne vraiment quand vous voyez des clients revenir et vous en recommander d'autres, ou quand vous constatez que votre influence s’étend par bouche-à-oreille et croissance organique. C’est à ce moment-là que vous pouvez repousser les limites et explorer de nouveaux domaines ou verticales. C’est une composante clé du développement d’une entreprise : savoir quand avancer et quand consolider ce que vous avez, trouver le bon équilibre entre expansion et stabilité, ce qui est essentiel pour assurer une croissance durable.
Évaluer les clients
Imran : Supposons que je sois fondateur. J’ai passé mon premier appel de vente. Que dois-je faire ensuite ? Comment qualifier mes prospects ?
Sam :
Il est effectivement nécessaire de qualifier les clients. Commençons par là. À la fin du premier appel, posez des questions comme : « Quel impact cela aurait-il sur votre entreprise ? » ou « Compte tenu de tout ce que nous avons discuté aujourd’hui, seriez-vous intéressé par ce projet ? ». Ne perdez pas de temps à poursuivre ceux qui considèrent ces questions comme une faible priorité. Concentrez-vous plutôt sur ceux qui trouvent cela vraiment intéressant, et priorisez-les. Autre point : si vous entendez souvent « Ce n’est pas une priorité pour nous », et que ce sont précisément vos clients cibles, c’est un signal vous invitant à reconsidérer l’adéquation produit-marché. Une erreur fréquente que je vois chez certains fondateurs est d’essayer d’avancer trop vite — par exemple en recrutant un SDR ou un AE — sans avoir d’abord validé la demande du marché.
Processus de vente
Imran : Vous avez parlé de la nécessité de créer un processus, par exemple en identifiant qui sont les décideurs et en le montrant à vos prospects. Pourquoi est-ce important ? Pourquoi tous les fondateurs devraient-ils le faire ?
Sam :
Je pense à deux aspects. D’abord, celui du fondateur. Une chose que j’entends souvent, c’est l’hésitation à relancer, ou l’incertitude sur la manière de gérer le cycle de vente et l’acquisition de clients. Donc, d’abord, résolvez ce problème du point de vue du fondateur : définissez clairement les étapes à suivre, comme planter une punaise sur une feuille. L’autre aspect, c’est celui de l’acheteur. L’acheteur ne sait pas comment acheter votre produit. Votre rôle, en tant que fondateur ou vendeur, est de lui enseigner la meilleure méthode, le meilleur chemin — par exemple, comment commencer à utiliser votre produit. Vous devez donc répondre aux besoins des deux parties.
Créer du FOMO
Imran : Enfin, comment créer du FOMO ? Vous avez mentionné les remises, ce qui est un facteur, mais je pense qu’il y en a bien d’autres. Que devrait faire un fondateur pour la première fois ?
Sam :
Je pense que la vente est fondamentalement de la psychologie. Une manière d’utiliser cette psychologie est de créer du FOMO. Ce n’est pas une solution unique, mais selon les phases de l’entreprise, différentes approches sont possibles. En phase initiale, vous pouvez agir différemment pour toucher ceux qui seront fortement impactés. Par exemple, vous pouvez dire : « Comme vous pouvez le voir, nous sommes actuellement en phase bêta, nous n’avons pas de site web, nous acceptons un nombre limité de clients, et nous sommes presque complets. Nous pouvons vous inclure, mais il faut juste que vous nous disiez si vous êtes intéressé. Si oui, voici la procédure : commençons maintenant. » Cela crée une limite temporelle et suscite un sentiment d’urgence chez l’acheteur. À mesure que l’entreprise grandit, d’autres méthodes apparaissent. Chez Zenefits, par exemple, nous avions des frais de mise en œuvre très efficaces, que nous annulions selon la rapidité du client. Imaginons début décembre : si quelqu’un se lançait avant la fin de l’année, nous supprimions totalement les frais. Cela créait aussi un sentiment d’urgence. En grandissant, cela peut devenir une partie de vos ajustements, un levier puissant pour inciter à l’action.
Quand recruter des commerciaux
Imran : Vous êtes fondateur avec 1 million de dollars de revenus. Je voudrais revenir sur votre expérience chez Brex : à quel moment êtes-vous arrivé ? Quand pensez-vous qu’il faut recruter le premier commercial ?
Sam :
Je ne sais pas s’il y a un lien direct avec le chiffre d’affaires. Je pense que tout le monde devrait commencer par des ventes pilotées par le fondateur, surtout en B2B. Quand vous avez plusieurs clients payants — que j’appelle « non-amis-non-famille » — vous pouvez introduire un soutien externe. Le moment de recruter le premier commercial varie selon la taille du ticket moyen et le nombre de clients. Si vous vendez à de grandes entreprises, vous aurez moins de clients, mais des revenus plus élevés. Si votre ACV est à six chiffres, avec trois ou quatre clients payants et 500 000 $ de revenus totaux, vous pouvez engager un représentant commercial. Chez Brex, notre cible était les startups. En réalité, avant d’embaucher notre premier commercial, nous avions déjà des dizaines de clients. Nos revenus étaient faibles, uniquement basés sur les frais de transaction liés à une utilisation limitée de la carte. Ce n’est donc pas exactement comparable au chiffre d’affaires total ou au nombre de clients.
Lorsque vous êtes prêt à embaucher votre premier commercial, engagez-en deux. Plusieurs raisons à cela. D’abord, la vitesse d’apprentissage double. Ces deux commerciaux peuvent partager leurs expériences, donc vous les faites réussir deux fois plus vite, car deux personnes testent différentes approches, partagent leurs apprentissages passés, et ainsi vous progressez bien plus rapidement.
Une autre raison importante : si vous n’engagez qu’une seule personne et qu’elle échoue, vous ne savez pas si vous avez mal recruté ou si votre produit ne correspond pas au marché. Mais avec deux personnes, plusieurs scénarios sont possibles. Les deux réussissent : c’est idéal, et c’est un fort indicateur d’adéquation produit-marché et de capacité à scaler. L’un réussit, l’autre non : probablement un mauvais recrutement, donc remplacez le moins performant par quelqu’un ressemblant davantage au bon profil. Les deux échouent : cela indique fortement un problème d’adéquation produit-marché. Il faut alors revoir la manière dont un commercial externe peut réussir. Si vous n’en engagez qu’un, vous n’apprenez rien. Donc, engagez deux personnes, pas une. Une fois que vous avez deux commerciaux performants, vous pouvez recruter un responsable des ventes pour continuer à agrandir l’équipe commerciale.
Imran : Dans un de vos discours, vous avez dit qu’il ne fallait pas embaucher immédiatement un responsable des ventes, mais d’abord deux commerciaux, puis, si tout va bien, un manager. Pourquoi ?
Sam :
Je conseille à presque toutes les startups de recruter d’abord des commerciaux avant un leader commercial. Quand j’ai rejoint Brex, j’ai amené les meilleurs commerciaux, et j’espérais que les commerciaux présents soient meilleurs que moi. Car après avoir longtemps été manager, si je devais redevenir commercial, je serais probablement moins performant qu’un excellent vendeur, voilà une première raison. Une autre raison clé est que pour la plupart des entreprises, les meilleurs responsables commerciaux ne veulent pas rejoindre une société où il n’y a aucun autre commercial, et où seul le fondateur arrive à vendre. Pour eux, c’est trop risqué. Notre philosophie a été de recruter deux commerciaux performants, d’atteindre 1 million de dollars de revenus, puis d’introduire un responsable des ventes pour agrandir l’équipe, faire ce qu’il fait de mieux : diriger, recruter, former, plutôt que de vendre seul.
Quand investir dans le marketing
Imran : Nous recevons souvent la question des fondateurs : « Devrions-nous commencer à investir dans le marketing et les partenariats ? ». Quel conseil donneriez-vous aux fondateurs en phase pré-amorçage ou amorçage ? Doivent-ils se concentrer sur le marketing ou les partenariats, ou purement sur la vente de leur produit ?
Sam :
Revenons au concept des cercles concentriques. Quand vous débutez, par définition, vous n’avez ni marque ni marketing. Vous avez un fondateur et quelques ingénieurs ayant construit un produit. Vous voulez tester ce produit via votre réseau, ce qui facilite les contacts et la vente. Vous commencez à acquérir des clients. Une fois que vous avez la preuve d’une adéquation produit-marché, vous recrutez quelques commerciaux. Vous avez maintenant un site accessible, des commerciaux, et vous obtenez plus de clients.
Vous étendez légèrement au-delà du cercle initial. Chez Brex, nous avons fait quelque chose que je voudrais illustrer de façon abstraite pour d’autres fondateurs : à mesure que les cercles s’élargissent, vous pouvez utiliser le marketing ou le branding pour rendre l’acquisition client plus efficace. Deux exemples chez Brex. Premièrement, lors de notre lancement en juin 2018 : nous voulions faire du bruit. Outre un peu de relations publiques autour de notre levée, nous avons sponsorisé des podcasts. Mais surtout, nous avons placardé des panneaux publicitaires partout à San Francisco, pour environ 200 000 à 300 000 dollars. C’était du marketing de marque pur. Mais en repensant aux cercles concentriques : au lancement, nous avons fait beaucoup de RP, placardé la ville, chaque membre de l’entreprise a mis à jour son profil LinkedIn. Puis nous avons ciblé spécifiquement les entreprises et fondateurs situés dans les zones où nos panneaux étaient visibles. Un fondateur passant devant notre panneau en allant au bureau à San Francisco avait bien plus de chances de réagir qu’un fondateur à New York, qui n’aurait pas vécu cette expérience.
Pour répondre directement à votre question : investissez dans le marketing après avoir prouvé l’adéquation produit-marché. Cette phase survient généralement quand le fondateur a acquis des clients, que les commerciaux peuvent aussi en acquérir, et que vous avez confiance en votre capacité à scaler. Alors, commencez à investir dans des projets marketing pour rendre votre acquisition plus efficace.
Marchés grands et marchés petits
Imran : Dernière question : le marché crypto est largement lent à croître. Que conseillez-vous aux fondateurs qui n’ont pas de grands comptes, mais plutôt des PME ou TPE ?
Sam :
Le problème est que le marché adressable de ce type d’entreprise est limité, car il y a relativement peu d’entreprises crypto. Même si ce n’est pas un parallèle direct avec Brex, il y a des similarités. Brex a lancé la première carte entreprise dédiée aux startups. Aux États-Unis, le marché des startups représente une petite fraction du total des entreprises existantes — pas aussi petit que le marché crypto, mais néanmoins restreint. Voici ce que j’aurais fait. Lors de notre lancement, deux choses nous ont aidés, et je pense qu’elles répondent à votre question. Premièrement, notre positionnement était très clair : nous étions la première carte entreprise, et tout le monde savait ce que c’était. Cette clarté était un avantage majeur. Deuxièmement, nous étions les premiers à proposer cette carte aux startups. Nous avons donc choisi notre marché avec soin. Si vous connaissez l’histoire de Brex, l’un des facteurs de notre succès auprès des startups fut l’introduction du concept de « pas de garantie personnelle ». Contrairement aux cartes classiques, qui exigent du fondateur une garantie personnelle affectant son crédit s’il ne paie pas, nous avons supprimé cela. Autre innovation : nous avons basé la solvabilité sur le solde bancaire de l’entreprise. Si une startup dispose de plusieurs millions en banque, elle obtient un plafond élevé. Comparé à American Express, où les fondateurs n’obtiennent souvent que 10 000 $, notre approche donnait des limites bien supérieures.
Ce qui est moins connu, c’est que nous n’étions pas les premiers à proposer ce modèle de solvabilité. Une entreprise nommée Divvy, et peut-être d’autres, existaient déjà, mais elles n’avaient pas un positionnement aussi clair. Ainsi, quand Brex a lancé la première carte entreprise pour startups, si vous étiez fondateur d’une startup, en voyant cette marque, vous étiez immédiatement intéressé, car vous vous reconnaissiez dans cette niche. Donc, pour les entreprises vendant aux crypto, je retiens deux points. Premièrement, réfléchissez sérieusement à votre positionnement et à votre cible. Deuxièmement, cette communauté, comme celle des startups, est très connectée. Soyez présents là où ils sont, souvent des conférences. Enfin, les fondateurs crypto, comme ceux des startups, connaissent les autres membres de la communauté. Utilisez donc vos relations existantes pour renforcer la notoriété de votre marque auprès de nouveaux clients potentiels. C’est faisable dans un marché très étroit, ce qui serait impossible en ciblant tout le monde.
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