Le fondateur de Weebly : comment trouver un produit adapté au marché ?
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Le fondateur de Weebly : comment trouver un produit adapté au marché ?
Trouver le bon marché pour son produit et constituer une équipe de niveau mondial sont les deux défis les plus difficiles auxquels une startup doit faire face.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier spécial de TechFlow « Notes chinoises des cours sur la création d'entreprise par YC » (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et compiler les versions chinoises des cours YC. Il s'agit du cinquième article, basé sur le cours en ligne de David Rusenko, fondateur de Weebly, intitulé « Comment trouver un produit adapté au marché ».
Le parcours de Weebly
Weebly est une solution simple permettant aux entrepreneurs de créer un site web ou une boutique en ligne. Avant Weebly, la seule manière consistait à apprendre à coder soi-même. Aujourd'hui, de nombreux outils et services permettent de concevoir un site via glisser-déposer. Weebly a connu une croissance rapide, atteignant 50 millions d'utilisateurs en 2018, avant d'être racheté par Square pour 365 millions de dollars.
La moitié de la population américaine visite chaque mois un petit site web, ce qui reflète le succès des entrepreneurs : grâce à leurs propres sites, les gens obtiennent réellement des résultats. Ainsi, selon moi, la question fondamentale à laquelle chacun doit faire face est : comment trouver un produit adapté au marché ?
En 2006, j'ai écrit la première ligne de code dans le stade Beaver en Pennsylvanie. Six mois plus tard, mon associé et moi n'avions toujours pas lancé notre produit. J'ai découvert YC sur Slashdot, passé deux heures à remplir la candidature, puis appelé mon associé pour son avis. Le lendemain, nous sommes allés en voiture passer l'entretien, et avons été acceptés. Au départ, nous n'avions que deux serveurs, craignant qu'ils ne surchauffent. Nous avons donc décidé d'inscrire les utilisateurs sur une liste d'attente, puis de les contacter individuellement. Après un pic médiatique, le nombre d'utilisateurs a chuté brutalement, jusqu'à la fermeture complète du site.
En janvier 2007, après onze mois d'efforts, mon associé et moi avons abandonné nos études, chargé tous nos serveurs dans une voiture et conduit jusqu'à San Francisco. Nous avons loué un appartement de deux chambres, poussé trois tables ensemble et travaillé à plein temps, tous les jours sauf le samedi, jusqu’à l’épuisement. Malgré quelques couvertures médiatiques, le nombre de nouveaux utilisateurs continuait de baisser, signe que nous n’avions pas encore trouvé un produit adapté au marché.
En mai 2007, il ne nous restait plus que 100 dollars sur notre compte bancaire, et le loyer augmentait. Une semaine avant la journée de démonstration, nous avons levé 650 000 dollars avec une valorisation de 2 millions de dollars. À l’époque, on appelait cela un tour de financement de série A ; aujourd’hui, on dirait plutôt un pré-seed, légèrement supérieur à la moyenne.
Mais pendant 18 mois, notre produit n’a toujours pas trouvé son marché. Tout a changé au 20e mois : nous avons commencé à gagner de la traction et attirer beaucoup d’utilisateurs. Ce n’est qu’en février 2010 que nous avons véritablement réussi sur le marché.
Adéquation produit-marché
Dans le développement d’une startup, définir l’adéquation produit-marché est crucial. Trouver cette adéquation et construire une équipe de niveau mondial sont les deux tâches les plus difficiles. Gagner de l’argent et développer une entreprise grande et durable est également très difficile. Pendant ce processus, n’oubliez pas de continuer à affiner et construire cette adéquation. Les meilleures entreprises créent un nouveau marché, et identifier un besoin caché est la partie la plus ardue. Les enquêtes de marché ne sont pas utiles pour créer un nouveau marché ; il faut découvrir un besoin que personne d’autre n’a perçu.
En été 2006, après avoir écrit la première ligne de code, je me suis rendu à une conférence technologique à New York. En discutant avec 1000 personnes, j’ai découvert un besoin latent : beaucoup voulaient créer leur propre site web, mais c’était trop difficile. Nous avons identifié ce besoin et créé un service permettant aux gens de concevoir facilement leur site.
L’essentiel est de comprendre ce que les gens veulent accomplir, puis de proposer une meilleure alternative.
Quand on crée un nouveau marché, les gens peuvent penser que vous répondez simplement à une demande existante, donc il faut construire un produit exceptionnel.
Concrètement, la troisième étape consiste à rédiger un document de marché, afin de bien comprendre les besoins et problèmes des clients. Puis réaliser rapidement des prototypes et des tests utilisateurs, concevoir des solutions et tester leur efficacité. Si cela fonctionne, répétez continuellement ce processus.
Prototypage rapide et tests utilisateurs
Il est essentiel de parler aux clients, d’écouter leurs besoins et problèmes, sans s’appuyer sur des enquêtes de marché, mais en validant les hypothèses via prototypage rapide et tests utilisateurs. Il est conseillé d’obtenir rapidement un prototype fonctionnel, de le soumettre aux utilisateurs, sans se soucier de l’évolutivité ou de la monétisation, en se concentrant uniquement sur l’expérience produit. Attendez-vous à environ 10 cycles itératifs pour perfectionner le produit.
Cela inclut de maintenir une faible consommation de ressources, de constituer une équipe capable d’itérer rapidement, de discuter avec les clients cibles et d’ajuster régulièrement votre perception, de ne pas trop réfléchir, de présenter le produit tôt, et d’améliorer le produit grâce à des entretiens clients, des sessions de test UX et le suivi d’indicateurs.
Parmi ces méthodes, les sessions de test UX sont considérées comme l'une des plus importantes : faites utiliser votre produit ou service par d'autres, encouragez-les à donner un retour franc et honnête, demandez-leur d’exécuter certaines tâches sans jamais les aider ni suggérer quoi que ce soit, afin de collecter des informations précieuses sur l’expérience utilisateur. Trois à cinq sessions de test sont recommandées.
Je pense que trois tests UX suffisent pour identifier les erreurs critiques d’expérience utilisateur. Par exemple, nous avons lancé une page d’accueil en minimisant les champs du formulaire d’inscription pour réduire la friction, supprimant notamment le champ de confirmation du mot de passe.
En réalité, la confirmation par e-mail n’était plus nécessaire, nous demandions donc seulement une adresse e-mail et un mot de passe. Cependant, certains ont saisi un mauvais mot de passe, ce qui a entraîné une réinitialisation de leur e-mail. Lorsqu’un utilisateur saisissait à la fois l’e-mail et le mot de passe correctement, il devait créer un nouveau compte — ce qui n’était pas grave.
Nous avons placé le formulaire d’inscription sur la page, avec le texte « S’inscrire ici » en taille 100. Pourtant, lors des tests UX, certaines personnes ne trouvaient pas le formulaire, car elles pensaient qu’il s’agissait d’un champ de connexion, non d’inscription.
Cela nous a amenés à ajouter un champ libre pour le prénom, passant ainsi à trois champs : e-mail, mot de passe et prénom.
Ce n’est qu’à force de tests répétés que nous avons pu détecter et corriger ces problèmes. Je vous recommande donc de tester systématiquement à chaque étape.
Quand lancer son produit ?
Je pense que le « produit significatif minimal » est plus pertinent que le « produit minimum viable », car ce dernier suggère que vous pouvez lancer le pire produit imaginable.
Au contraire, nous devrions nous concentrer sur la création d’un excellent produit, et le lancer quand il devient meilleur que les produits existants.
Enfin, je pense que la meilleure méthode pour fixer les priorités est de se concentrer sur ce qui vous mène au prochain jalon, et d’optimiser l’apprentissage pour résoudre votre plus grand inconnu actuel.
Je retiens trois indicateurs clés à suivre :
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Premièrement, le taux de réutilisation. Cet indicateur s’évalue en observant combien d’utilisateurs inscrits ou ayant visité votre site ou application reviennent au bout d’un jour, trois jours, sept jours ou trente jours. Suivre cet indicateur est plus important que tout autre, car il reflète fidèlement le bon fonctionnement de votre produit. Au début, j’avais envoyé les identifiants de connexion à tous mes amis et ma famille, mais ils n’étaient pas revenus. Ce sont pourtant vos plus fervents supporters, ceux qui veulent vraiment que vous réussissiez. S’ils ne reviennent pas, personne ne reviendra. Ainsi, je considère que le taux de réutilisation est extrêmement important.
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Deuxièmement, la source principale de motivation. De nombreux outils permettent de suivre cet indicateur. Aujourd’hui, si votre score dépasse 50, vous êtes probablement parvenu à l’adéquation produit-marché. Ce score s’obtient en posant la question : « Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez ce produit ou service à un ami ? ». Combien de personnes notent 9 ou 10 ? Ce sont les promoteurs. Quel pourcentage note entre 0 et 6 ? Ce sont les détracteurs. Les notes 7 et 8 sont exclues. Tôt dans l’histoire de Weebly, notre score était de 80 % : environ 88 % ont donné 9 ou 10, 8 % ont donné 0 à 6, et 12 % ont donné 7 ou 8 (si mes calculs sont bons). Donc, si votre score dépasse 50, vous êtes sur la bonne voie.
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Troisièmement, le taux de renouvellement des clients payants. Dès que vous avez des clients payants, surveillez leur taux de renouvellement. Je n’aime pas utiliser le taux de désabonnement pour mesurer cela, car il ne fait que diviser le nombre d’abonnés perdus par le nombre total d’abonnés actifs, sans tenir compte des variations par cohorte. Je préfère le taux de renouvellement, car il mesure le pourcentage de clients éligibles au renouvellement qui renouvellent effectivement, ce qui est basé sur les cohortes. Ainsi, si votre taux de renouvellement est élevé, vous vous en sortez bien.
Quels indicateurs ne devraient pas être pris en compte ?
Premièrement, le taux d’inscription. Nous nous concentrons davantage sur les utilisateurs actifs, car une bonne réutilisation et un bon taux de conversion favorisent davantage d’utilisateurs actifs. Cependant, si l’expérience utilisateur est médiocre, le volume d’inscriptions stagnera, et le nombre d’utilisateurs actifs diminuera. Même si votre nombre d’inscriptions augmente, si le taux d’utilisation reste bas, ce chiffre finira par chuter.
Deuxièmement, le taux de conversion, car lorsqu’on construit une entreprise SaaS, les taux de conversion initiaux sont généralement très bas. Avec le temps, je privilégie d’autres indicateurs.
Comment savoir quand on atteint l’adéquation produit-marché ?
Vous le savez quand vos clients viennent naturellement à vous. Si vous ne ressentez pas cela, tout devient difficile. C’est comme pousser une énorme pierre en haut d’une colline, essayant de forcer les clients vers une solution. Ils peuvent être gentils, ne pas vouloir vous rejeter, mais ils ne reviennent pas vraiment, ni n’utilisent réellement votre produit. Mais quand vous ressentez cette dynamique, le monde entier vient vers vous, tout le monde veut utiliser votre produit, et les médias en parlent. Donc, si vous ne sentez pas vos clients venir à vous, vous n’avez probablement pas encore réussi. À mesure que l’entreprise grandit, vous réaliserez peut-être que vous êtes plus intelligent que prévu, mais c’est une autre histoire.
Aller au-delà de l’adéquation produit-marché
Je pense que pour bâtir une startup réussie, trois choses sont nécessaires :
- Premièrement, votre produit doit être meilleur que les alternatives, c’est votre avantage concurrentiel ;
- Deuxièmement, attirer les clients d’une manière différenciée et évolutive ;
- Troisièmement, créer un modèle économique sans compromettre votre traction.
Mais parfois, même si vous fabriquez un produit qui fonctionne bien sur le marché, il peut devenir obsolète, parce que votre mode de facturation ne correspond pas aux besoins des utilisateurs.
Ainsi, lors de la conception du modèle économique, il est aussi important de veiller à l’alignement entre canal et modèle.
Taille de l’équipe
Par ailleurs, avant d’élargir l’équipe, il faut garder une petite taille pour permettre une micro-gestion, connaître toutes les informations importantes et prendre de véritables décisions excellentes. Une fois l’adéquation produit-marché atteinte, il convient d’agrandir activement l’équipe, en construisant une équipe positive et réfléchie. Toutefois, chaque année, la taille de l’entreprise ne devrait pas dépasser le double de l’année précédente, sinon cela pourrait provoquer un effondrement. Quand vous trouvez l’adéquation, agrandissez activement.
Créer une marque
Créer une marque est également important, mais y consacrer trop de temps n’en vaut pas la peine, surtout en phase initiale.
Les grandes marques reposent sur une compréhension fine du comportement des consommateurs, une vérité souvent ignorée. Idéalement, cette compréhension repose sur la même base que votre produit. Si vous pouvez identifier tôt cette intuition et l’intégrer à tous vos messages et à votre produit, cela devient extrêmement puissant et constitue la base de votre marque.
Par exemple, Virgin America a découvert au début que les gens choisissaient une compagnie aérienne pour quatre raisons : horaires, prix, destination, et expérience de vol médiocre.
Ils ont alors décidé de créer une compagnie offrant une expérience de vol extraordinaire, même si les prix étaient légèrement plus élevés. Tout a été conçu autour de cette expérience : formation du personnel, campagnes de relations publiques, etc., faisant de ces éléments la base de leur marque et de leur produit. Ils ont ainsi créé une nouvelle raison d’acheter un billet, avec un grand succès.
Il est crucial de comprendre cela et de l’intégrer au produit, pour qu’avec le temps, cela devienne la fondation de la marque.
Motivation
Je pense que nous étions jeunes et naïfs à l’époque, mais cela s’est révélé très utile.
Beaucoup pensent que les entrepreneurs doivent être des preneurs de risque audacieux, mais je ne pense pas que la plupart des entrepreneurs que je connais soient de vrais preneurs de risque. En revanche, je les vois comme des aventuriers méticuleux.
À mes yeux, deux qualités principales sont nécessaires au succès d’un entrepreneur :
Premièrement, être optimiste : là où les autres voient un risque, eux voient une opportunité ;
Deuxièmement, avoir pris une décision ferme : ils avancent sans fléchir, sans abandonner facilement.
Je pense que ces deux qualités sont souvent indépendantes. Votre entreprise ne tombe que si vous abandonnez. Tant que vous continuez à travailler, par définition, elle existe.
Ainsi, je pense que tant que vous avez cette détermination, même si toutes les preuves indiquent que le plan ne marchera pas, je n’élaborerai pas aveuglément de stratégie. Mais en même temps, avec détermination et confiance, en croyant que votre produit répond à un besoin réel, persévérer est la clé.
Spécialisation verticale
Généralement, la recommandation pour les marchés de niche est d’adopter une approche verticale. Autrement dit, créer un produit personnalisé répondant aux besoins spécifiques d’un groupe cible.
Toutefois, dans certains cas, nous pouvons choisir de faire l’inverse. Dans notre cas précis, les marchés verticaux n’étaient pas assez profonds pour soutenir les investissements nécessaires.
En réalité, nous avions besoin d’une plateforme complète intégrant blog, commerce électronique, forums, CMS, etc. Or, aucun marché vertical ne pouvait supporter seul une telle plateforme.
En général, des entreprises comme Weebly ou Just, des créateurs de sites ou plateformes e-commerce, adoptent une stratégie partant d’un marché vertical. Puis, progressivement, elles ajoutent toutes les fonctionnalités nécessaires, avant de personnaliser pour d’autres marchés verticaux.
Dans notre cas, nous avons choisi une approche opposée au modèle traditionnel. Bien que la spécialisation verticale soit souvent un bon conseil, ce n’était pas la meilleure voie pour nous.
Créer un marché
Quand on crée un marché, la question centrale est : comment faire prendre conscience aux gens qu’ils ont besoin d’un produit nouveau, qu’ils ne connaissaient pas auparavant ? Selon mon expérience, c’est généralement la première étape de l’innovation de marché.
Durant les trois à quatre premières années de Weebly, nous nous sommes principalement concentrés à convaincre les gens qu’ils pouvaient facilement créer leur propre site web. C’était difficile, car la plupart pensaient que sans compétence en programmation, c’était impossible.
Nous avons passé près de quatre ans à étudier et expliquer aux gens qu’il était effectivement possible de créer son site. Finalement, de plus en plus de personnes ont essayé, maîtrisé cette compétence, et un marché s’est formé.
Des services comme Uber ou Airbnb sont d’excellents exemples de création de marché. Au départ, j’étais mal à l’aise à l’idée d’utiliser la voiture ou le logement d’un inconnu, mais avec de plus en plus d’essais et de recommandations, ces services sont devenus largement acceptés.
Une fois le marché créé avec succès, l’accent passe à l’extension et à l’amélioration du produit. La question n’est plus de convaincre de la nécessité du produit, mais de permettre à davantage de personnes de l’utiliser et d’en être satisfaites.
Ainsi, l’innovation de marché est un processus long et difficile, mais une fois le marché créé, la suite consiste à promouvoir et améliorer le produit.
Indicateurs clés de performance
Nous n’avons pas surveillé ni mesuré ces indicateurs, ce qui explique probablement pourquoi il nous a fallu 18 mois pour voir notre produit décoller.
En réalité, cela aurait pu être résolu plus rapidement. Lorsqu’on pense à l’inscription, la plupart des gens y prêtent attention, mais c’est un très mauvais indicateur.
Si l’on observe la conversion des inscrits en utilisateurs actifs, elle est très faible. De plus, en examinant quotidiennement et hebdomadairement le nombre d’inscrits, on constate une tendance à la baisse.
Donc, tout le monde pensait que notre adéquation produit-marché était mauvaise, et que nous devions continuer à itérer jusqu’à obtenir le résultat souhaité.
Prix du produit
Au départ, l’idée dominante dans la Silicon Valley était de ne pas facturer, de ne pas gagner d’argent. On pensait que dès que vous avez des revenus, votre entreprise devient moins attrayante. À l’époque, la meilleure pratique était de vendre un rêve sans gagner d’argent, car cela augmentait la valorisation. Ainsi, de 2006 à l’été 2008, notre produit était essentiellement gratuit.
Mais avec le temps, nous avons réalisé que nous devions commencer à gagner de l’argent. En janvier 2008, nous avons lancé une version payante, Weebly Pro, à 4 dollars par mois. Avant le lancement, en discutant avec des amis, nous avions de grands espoirs de ventes, mais en réalité, nous avons vendu 10 fois moins que nos prévisions les plus basses.
Bien que les résultats ne fussent pas excellents, nous avons continué à croître, atteignant un flux de trésorerie positif en janvier 2009, ce qui nous a permis de poursuivre l’activité. Durant toute la suite de l’histoire de l’entreprise, nous avons continué à nous développer.
Quels aspects observer pour définir un utilisateur actif ?
Même lorsque l’humeur des utilisateurs est basse, je pense que le calcul des utilisateurs actifs reste valable et utile.
L’essentiel est de déterminer s’ils utilisent efficacement votre produit, même s’ils ne reviennent pas tous les jours, mais peut-être tous les six mois.
Dans ce cas, je pense que l’indicateur reste utile, car il fournit des données concrètes, évitant ainsi de prendre des décisions à l’aveugle.
Amélioration discontinue
Je pense que les améliorations discontinues sont efficaces quand on franchit un grand cap. Parfois, les petites améliorations incrémentales ne suffisent pas pour accomplir ce grand bond. Par exemple, en partant du Palm Treo, on peut améliorer progressivement le système d’exploitation, les applications ou le clavier. Mais pour créer un nouveau marché, il faut souvent faire un grand pas, une amélioration discontinue. Cela implique d’itérer rapidement, de découvrir les besoins cachés, de comprendre ce que veulent les gens, et de construire des solutions. Pendant ce processus, optimiser l’apprentissage est crucial. Nous devons donc constamment nous poser des questions, explorer l’inconnu et chercher des réponses.
Processus de levée de fonds
La plupart des entreprises ne peuvent lever de fonds qu’après avoir atteint une certaine traction. Mais la réalité peut varier : certains ont des amis ou membres de famille prêts à investir tôt, ou peuvent rejoindre un programme d’accélération comme Y Combinator.
Toutefois, la plupart des entreprises doivent accumuler un certain historique, comme des fondateurs ayant déjà réussi, ou ayant une forte influence dans le secteur ou ailleurs.
Espérer ne pas lever de fonds avant d’avoir une traction initiale peut être réaliste. Mais comment y parvenir ? C’est un problème de type « œuf ou poule », chacun trouve sa propre solution. Actuellement, beaucoup misent sur l’équité, rassemblent des talents intelligents, construisent ce dont ils ont besoin, gardent les coûts bas, et construisent aussi vite que possible jusqu’à atteindre leur objectif.
Pourquoi se concentrer sur les besoins clients plutôt que sur les concurrents ?
Quand vous avez quelque chose de meilleur que vos concurrents, lancez-le sur le marché. Créez un produit complet, pas simplement une liste de fonctionnalités.
Si vous vous concentrez uniquement sur les fonctionnalités, vous ne gagnerez jamais, car vous serez toujours en retard. Je préfère la philosophie « client d’abord », car si vous regardez constamment vos concurrents, vous resterez toujours en position de suiveur.
Peu importe ce qu’ils lancent récemment, ils y travaillent depuis trois mois. Quand vous lancez votre produit et devenez leader, ils commencent à vous copier.
Je me souviens d’une entreprise sud-africaine ayant levé 40 millions de dollars, contre nos 650 000. Ils ont copié intégralement notre interface et lancé un produit similaire, mais ils n’ont pas réussi.
Ainsi, nous devons nous concentrer sur les clients, pas sur les concurrents. Cela n’a rien à voir avec une simple liste de fonctionnalités : votre produit doit avoir une caractéristique ou un avantage unique. Peut-être la simplicité d’utilisation, ou une fonction spécifique, qui vous permettent d’entrer sur un nouveau marché. C’est justement ce que les clients recherchent, ce qui les pousse à acheter votre produit.
Votre produit n’a donc pas besoin d’avoir plus de fonctionnalités que les autres, mais il doit mieux répondre aux besoins des clients. C’est là votre objectif.
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