Trong thế giới Web3, nơi mỗi ngày đều ngập tràn các cuộc họp, làm thế nào để nâng cao hiệu suất tham gia họp?
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Trong thế giới Web3, nơi mỗi ngày đều ngập tràn các cuộc họp, làm thế nào để nâng cao hiệu suất tham gia họp?
Chúng tôi dĩ nhiên mong muốn có xung đột trong cuộc họp, nhưng đó phải là xung đột về tư tưởng, chứ không phải xung đột về nhân cách.
Chuyên sâu báo cáo Web3Khách mời: Steve
Biên dịch: zhouzhou, Ismay, BlockBeats
Chú thích biên tập: Trong bối cảnh hội nghị Token2049 vừa kết thúc, bài viết đặt ra câu hỏi về cách nâng cao hiệu quả của các cuộc họp, đặc biệt khi nội dung thường mang tính lặp lại. Những chương trình họp thực sự xuất sắc nên được trình bày dưới dạng các vấn đề cần giải quyết nhằm tăng cảm giác mục đích và sự tham gia của người dự. Đồng thời nhấn mạnh việc lựa chọn người tham dự phù hợp với chủ đề thảo luận, tránh làm giảm hiệu suất do số lượng quá đông. Một không khí họp tích cực không thể thiếu vai trò dẫn dắt chủ động từ người lãnh đạo, người cần chú ý đến động lực nhóm và thúc đẩy sự trao đổi, va chạm giữa các quan điểm khác nhau. Ngoài ra, các buổi họp một-một định kỳ cũng là phương tiện quan trọng để nâng cao mức độ tham gia và giữ chân nhân viên, nhất là khi quản lý biết lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của họ. Nhìn chung, cải thiện chất lượng họp cần tập trung vào mục tiêu chính, thiết kế cấu trúc, lựa chọn người tham dự và cơ chế phản hồi để đảm bảo mỗi cuộc họp đều tạo ra giá trị thực chất.
Tóm tắt các chủ đề thảo luận chính:
-
Tính cần thiết của cuộc họp và yếu tố then chốt cho một cuộc họp thành công
-
Tần suất họp và thiết lập chương trình nghị sự
-
Tâm lý người quản lý và thành phần tham dự
-
Hiệu lực theo thời gian và tổng kết phản hồi
-
Hình thức tổ chức họp và tầm quan trọng của các buổi họp một-một
-
Mối quan hệ giữa hướng dẫn và phản hồi
Tính cần thiết và mục tiêu của cuộc họp
Người dẫn: Hiện nay số lượng cuộc họp có thực sự quá nhiều không? Tại Mỹ, mỗi ngày có thể diễn ra hơn 100 triệu cuộc họp, trong đó một số rất thành công nhưng cũng không ít thất bại. Hôm nay chúng ta sẽ cùng tìm hiểu cách cải thiện chất lượng họp. Steve, anh đến Oslo lần này để tham dự một cuộc họp chứ?
Steve: Đúng vậy, đây là một cuộc họp mà tôi luôn mong muốn tham gia.
Người dẫn: Anh bắt đầu quan tâm đến chủ đề họp từ khi nào?
Steve: Thực ra tôi cũng không rõ nữa, chỉ là mỗi ngày đều ngập trong các cuộc họp nhưng lại chẳng cảm thấy đạt được điều gì, điều đó khiến tôi rất thất vọng. Cảm giác này có phổ biến trong môi trường làm việc không? Câu trả lời là có, những ngày đầy ắp cuộc họp khiến con người kiệt sức.
Người dẫn: Yếu tố then chốt nào tạo nên một cuộc họp thành công?
Steve: Có vài yếu tố then chốt. Trước tiên là mục tiêu rõ ràng. Nghiên cứu chỉ ra rằng những người chủ trì họp xuất sắc nhất có điểm chung là xem bản thân như người quản lý thời gian của người khác. Khi nghĩ theo hướng này, bạn sẽ cẩn trọng hơn trong việc lựa chọn, thiết kế, dẫn dắt và kết thúc cuộc họp. Chúng ta thường duy trì nhận thức này khi họp với các bên liên quan quan trọng, nhưng lại buông lỏng tiêu chuẩn khi họp với nhóm hoặc đồng nghiệp. Chúng ta sẽ cùng thảo luận cụ thể hơn về cách thể hiện tư duy mục đích này.
Tần suất và hình thức tổ chức họp
Người dẫn: Vậy thì khi nào nên tổ chức một cuộc họp?
Steve: Cuộc họp nên được tổ chức khi có mục đích rõ ràng và cần sự tương tác, tham gia từ nhiều người.
Người dẫn: Vậy liệu chúng ta có nên lên lịch họp định kỳ, ví dụ như mỗi tuần một lần vào thứ Hai?
Steve: Nếu có lý do đầy đủ thì được, nhưng không nên họp chỉ vì thói quen. Chúng ta cần thận trọng hơn, chỉ tổ chức họp khi thực sự cần thiết.
Người dẫn: Còn khi nào thì nên gửi email?
Steve: Một số email có thể chuyển thành họp, và ngược lại, một số cuộc họp hoàn toàn có thể thay bằng email. Chìa khóa nằm ở chỗ nội dung có cần tương tác hay không. Nếu cần sự tham gia, thì họp là hình thức lý tưởng. Hãy cùng bàn một phương pháp kỹ thuật, liên quan mật thiết đến chương trình nghị sự. Ai cũng biết tầm quan trọng của việc xây dựng nghị sự, nhưng tôi muốn đề xuất một phương pháp thay thế giúp xác định rõ khi nào nên họp và khi nào không.
Thay vì liệt kê các chủ đề thảo luận, hãy chuyển hóa nghị sự thành những câu hỏi cần trả lời. Khi đặt nghị sự dưới dạng câu hỏi, bạn buộc phải dừng lại và suy nghĩ: Vì sao tôi tổ chức cuộc họp này?
Cách này giúp bạn xác định rõ ai là người tham dự then chốt – những người có liên quan trực tiếp đến các câu hỏi đó. Đồng thời, nó cũng giúp bạn đánh giá hiệu quả cuộc họp dễ dàng hơn – nếu các câu hỏi đã được trả lời, thì cuộc họp đã thành công. Nếu bạn không nghĩ ra bất kỳ câu hỏi nào, có lẽ bạn không cần tổ chức cuộc họp.
Hoàn thiện quy trình: Thành phần tham dự, quy mô, thời gian, tổng kết
Người dẫn: Tâm lý người quản lý là gì?
Steve: Điều đó có nghĩa là khi mời người khác họp, bạn tôn trọng thời gian của họ. Khi có tư duy này, bạn sẽ lựa chọn cẩn trọng hơn để đảm bảo khoảng thời gian họp này là một khoản đầu tư có giá trị, khiến mọi người cảm thấy đây là trải nghiệm bổ ích chứ không phải gánh nặng.
Người dẫn: Ai nên tham dự cuộc họp?
Steve: Người tham dự nên là những người có thể trả lời các câu hỏi quan trọng. Trong đại dịch, vì muốn không ai bị loại trừ, chúng ta thường mời quá nhiều người một cách tùy tiện. Xu hướng mở rộng quy mô họp này bắt nguồn từ ba nguyên nhân: thứ nhất, thiện ý, muốn tất cả đều tham gia; thứ hai, lười biếng, tiện tay chiếm dụng lịch của người khác; thứ ba, bất an – đặc biệt trong bối cảnh làm việc từ xa, người lãnh đạo thiếu tự tin vào năng lực quản lý nên dùng việc tăng số lượng người họp để khẳng định sự hiện diện của mình.
Người dẫn: Quy mô lý tưởng cho một cuộc họp là bao nhiêu?
Steve: Tùy thuộc vào mức độ tương tác mong muốn. Nếu thực sự muốn tạo ra tương tác, trên 8 người sẽ rất khó, và người chủ trì phải có kỹ năng dẫn dắt rất tốt.
Người dẫn: Cuộc họp nên kéo dài bao lâu?
Steve: Nên cố gắng giới hạn trong thời gian cần thiết. Nhưng thời gian họp thường bị lấp đầy – đó là Định luật Parkinson: Công việc sẽ nở ra để chiếm hết thời gian được phân bổ. Nếu đặt 60 phút, cuộc họp sẽ dùng trọn 60 phút. Tuy nhiên, ta có thể vận dụng định luật này theo hướng tích cực. Nếu rút ngắn thời gian họp xuống còn 25 phút, thực tế vẫn hoàn thành nhiệm vụ. Nghiên cứu cho thấy, nếu cắt khoảng 5 phút so với thời gian họp thông thường, bạn sẽ tạo ra áp lực tích cực, tăng sự tập trung, và hiệu suất nhóm sẽ tốt hơn.
Người dẫn: Việc ghi chép nội dung họp có hữu ích cho những người vắng mặt?
Steve: Có, ghi chép giúp người vắng mặt cảm thấy không sao cả.
Người dẫn: Làm thế nào để cuộc họp trở nên hiệu quả và hấp dẫn?
Steve: Bắt đầu từ việc xây dựng nghị sự và tư duy mục đích – nghị sự định hướng theo câu hỏi sẽ thu hút sự chú ý. Nghiên cứu khoa học chỉ ra rằng, cảm xúc của người chủ trì là yếu tố dự báo tốt nhất cho bầu không khí cuộc họp. Nếu người chủ trì u ám, cảm xúc đó sẽ ảnh hưởng đến mức độ tham gia và sự cởi mở với các ý tưởng mới. Vì vậy, cuộc họp phải khởi đầu một cách tích cực.
Người chủ trì cần nhận thức mình là chủ nhà, phải chào đón người tham dự, giới thiệu, cảm ơn, và giúp mọi người chuyển trạng thái từ việc trước đó sang họp. Ví dụ: "Tôi chưa nghe ý kiến của anh, Gorn, anh nghĩ sao?" Hay: "Sandy, tôi biết chị đang làm việc tương tự, chị có thể chia sẻ chút không?" Như vậy, người chủ trì khuyến khích sự va chạm giữa các quan điểm khác nhau, và thúc đẩy tổng kết khi kết thúc họp.
Người dẫn: Anh có nhắc đến tầm quan trọng của xung đột trong họp. Chúng tôi từng mời Ed Catmull – nhà sáng lập Pixar – ông ấy kể rằng Steve Jobs đã sa thải hai thành viên hội đồng quản trị vì họ chưa bao giờ phản đối ông trong các cuộc họp. Ông nói: 'Nếu bạn không phản biện, bạn đã không đóng góp cho công ty.' Vậy làm thế nào để tạo môi trường để mọi người sẵn sàng bày tỏ quan điểm trái chiều?
Steve: Dĩ nhiên chúng ta muốn có xung đột trong họp, nhưng đó phải là xung đột về tư tưởng, không phải về cá nhân. Để xây dựng văn hóa xung đột tư tưởng, trước tiên, người lãnh đạo cần thể hiện rõ kỳ vọng của mình, và trong quá trình họp, khuyến khích sự va chạm tư duy. Ngoài ra, im lặng cũng là cách hiệu quả để tạo xung đột. Khi nhóm tương tác mà không phát biểu, ví dụ cùng gõ chữ trong một tài liệu, hiệu quả brainstorming sẽ cao hơn. Mọi người đóng góp ý tưởng đồng thời, không bị ảnh hưởng bởi người nói đầu tiên, từ đó có thêm nhiều quan điểm đa dạng.
Người dẫn: Làm thế nào để trở thành một người biết lắng nghe?
Steve: Lắng nghe gồm nhiều thành phần, và chìa khóa là sự quan tâm đến điều người kia đang nói. Lắng nghe tích cực nghĩa là thực sự tham gia vào lời nói của đối phương, nỗ lực hiểu nội dung họ truyền tải. Ví dụ dùng các câu như: "Giúp tôi hiểu rõ hơn", "Anh/chị có thể nói thêm được không?" – tất cả nhằm thúc đẩy tương tác tốt hơn.
Người dẫn: Nên tổ chức họp một-một bao lâu một lần?
Steve: Chúng ta hàng ngày đều có trao đổi một-một, nhưng tôi đang nói đến một khái niệm khác. Tôi có viết một cuốn sách tên Rất vui vì đã gặp anh: Nghệ thuật và khoa học của các buổi họp một-một. Trong ngữ cảnh này, họp một-một là giữa quản lý và cấp dưới trực tiếp, và không dành cho quản lý. Đây là không gian riêng để nhân viên bày tỏ suy nghĩ, ý tưởng, và người quản lý chỉ cần phản hồi nội dung của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khi quản lý tổ chức định kỳ các buổi họp một-một như vậy, quan tâm đến thách thức, suy nghĩ, lo lắng và cơ hội của nhân viên, mức độ tham gia của nhân viên sẽ cao hơn, và nhân tài hàng đầu cũng dễ được giữ chân hơn.
Chúng tôi khảo sát theo hai hướng. Thứ nhất, hỏi về tần suất mong muốn họp một-một với quản lý – phần lớn chọn mỗi tuần một lần. Sau đó, chúng tôi xem xét mối liên hệ giữa tần suất và mức độ gắn kết công việc, kết quả cho thấy họp mỗi tuần hoặc hai tuần một lần là hiệu quả nhất. Họp hàng tháng thường khiến mối quan hệ thiếu liên tục, các cuộc thảo luận trở nên cũ kỹ và rời rạc.
Người dẫn: Một quản lý nên tổ chức họp một-một với bao nhiêu người?
Steve: Quản lý nên họp một-một với từng cấp dưới trực tiếp. Lý tưởng nhất là không có quá mười cấp dưới. Thời lượng các buổi họp không quan trọng bằng tính ổn định – một buổi họp chất lượng 20 phút mỗi tuần có hiệu quả tương đương với họp một giờ. Là một quản lý, nếu bạn cảm thấy không có thời gian cho các buổi họp một-một, bạn sẽ mất đi những nhân tài tốt nhất.
Người dẫn: Nếu họp một-một quan trọng như vậy, tại sao mọi người vẫn ngần ngại tổ chức?
Steve: Vì ai cũng bận rộn với quản lý thời gian, thường nghĩ đến việc hủy bỏ các cuộc họp nào có thể. Một tiêu đề thay thế cho cuốn sách của tôi là: "Cuộc họp mà bạn tuyệt đối không thể thay bằng email", vì đúng vậy – họp một-một chính là như thế.
Người dẫn: Anh có thể nói thêm về các buổi họp một-một và tầm quan trọng của chúng?
Steve: Họp một-một là những buổi thảo luận sâu sắc giữa hai người, rất quan trọng để xây dựng niềm tin, giải quyết vấn đề và thúc đẩy phát triển cá nhân. Những buổi họp này tạo điều kiện cho giao tiếp trực tiếp, giúp hai bên hiểu rõ hơn nhu cầu và thách thức của nhau. Thông thường, những người cấp cao nhất lại phát biểu nhiều nhất trong họp, nhưng thực tế họ không nắm được động lực thật sự. Càng ở vị trí cao, người lãnh đạo càng dễ chìm đắm trong lời nói của mình, cho rằng điều đó rất tuyệt. Họ nghĩ càng có nhiều người phát biểu thì trải nghiệm họp càng tốt. Vì vậy, khi kết thúc, họ cảm thấy thành công, nhưng những người tham dự khác thì chưa chắc đã cảm nhận như vậy.
Người dẫn: Hướng dẫn (coaching) đóng vai trò gì trong đó?
Steve: Hướng dẫn rất phù hợp với khái niệm họp một-một. Một người cố vấn giỏi thường không có chương trình nghị sự cá nhân, mà tương tác thật sự với người được hướng dẫn. Các buổi họp một-một này tạo cơ hội để cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ, nhưng người khởi xướng phải là nhân viên. Nếu nhân viên nêu một vấn đề cụ thể, quản lý có thể đưa ra giải pháp, còn người cố vấn sẽ hỏi: "Anh/chị nghĩ nên giải quyết vấn đề này thế nào?"
Người dẫn: Theo anh, cố vấn nội bộ hay cố vấn bên ngoài tốt hơn?
Steve: Điều này phụ thuộc vào vai trò cụ thể và mức độ mới của nhân viên trong tổ chức. Nói chung, với một số vị trí cấp cao, cố vấn nội bộ có thể cung cấp thông tin liên quan hơn, trong khi cố vấn bên ngoài có thể phù hợp hơn trong một số trường hợp nhất định.
Người dẫn: Làm thế nào để kết thúc một cuộc họp?
Steve: Dù cuộc họp kết thúc, nhưng thường không có điểm kết rõ ràng. Một cuộc họp tốt nhất nên dừng lại trước năm hoặc ba phút, để tiến hành tổng kết: Chúng ta đã thảo luận những nội dung này.
Những hình thức họp khác biệt
Người dẫn: Trong quỹ của chúng tôi, chúng tôi chấm điểm các cuộc họp, sau mỗi cuộc họp sẽ có bảng xếp hạng. Đây có phải là ý tưởng hay không?
Steve: Rất hay, nhưng cần sử dụng dữ liệu một cách tinh tế. Như tôi đã nói, người lãnh đạo thường cho rằng họ giỏi hơn người khác trong việc dẫn dắt họp, dẫn đến điểm mù nhận thức. Khi họ nghĩ họp vận hành tốt, họ thường không muốn thay đổi, do đó phản hồi và dữ liệu trở nên cực kỳ quan trọng để nâng cao nhận thức.
Người dẫn: Chúng ta có nên họp đứng không?
Steve: Đôi khi có thể, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Nghiên cứu cho thấy họp đứng thường chỉ cần một nửa thời gian, nhưng chất lượng kết quả tương đương. Tuy nhiên, nếu họp dài, không ai muốn đứng suốt. Khi dẫn dắt họp, bạn có nhiều lựa chọn: giữ im lặng, yêu cầu người tham dự đứng, hoặc tổ chức thảo luận theo cặp trước khi thảo luận nhóm. Ví dụ, một cuộc họp nhanh 15 phút có thể chọn hình thức đứng, nhưng nếu là buổi họp dài tám tiếng, rõ ràng đứng không phải lựa chọn tối ưu.
Người dẫn: Cuộc họp trực tuyến và họp trực tiếp khác nhau thế nào?
Steve: Trước đại dịch, họp ảo thường bị đánh giá thấp, mọi người thiên về họp trực tiếp. Nhưng theo thời gian, khả năng thích nghi với họp ảo tăng lên, hiệu quả cũng cải thiện. Hiện nay, hiệu quả của họp ảo và họp trực tiếp về cơ bản là ngang nhau.
Điều thú vị là họp ảo tiềm năng hơn ở một số khía cạnh. Bởi họp ảo vốn dĩ dân chủ hơn – mọi người đều bình đẳng, không có hiệu ứng "bàn chủ tọa". Hơn nữa, chat trực tuyến có thể đưa thêm nhiều giọng nói vào, các tiện ích như bỏ phiếu ẩn danh và đạt đồng thuận nhanh giúp thảo luận hiệu quả hơn, giảm thiểu ảnh hưởng từ những tiếng nói quá mạnh. Vì vậy, họp ảo có nhiều ưu điểm, thậm chí vượt trội hơn họp trực tiếp trong một số tình huống.
Người dẫn: Anh nghĩ sao về việc xử lý đa nhiệm trong họp?
Steve: Khi người ta đa nhiệm trong họp, thực ra họ đang làm công việc thật sự của mình. Hành vi này có thể làm hại hiệu quả cuộc họp, nhưng lại có lợi cho tổ chức. Có thể nói, đa nhiệm là triệu chứng của một cuộc họp tồi.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
BlockBeats
