Phỏng vấn nhà sáng lập YC: Thảo luận về các yếu tố dẫn đến thành công và thất bại của công ty
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Phỏng vấn nhà sáng lập YC: Thảo luận về các yếu tố dẫn đến thành công và thất bại của công ty
Dám hành động, kịp thời nắm bắt cơ hội, nếu không bạn có thể bỏ lỡ thời cơ.
Chuyên sâu báo cáo Web3Biên dịch: TechFlow
Ghi chú: Bài viết này nằm trong chuyên đề "Ghi chú khóa học khởi nghiệp YC" của TechFlow (cập nhật hàng ngày), với mục tiêu sưu tầm và biên soạn các phiên bản tiếng Trung của các khóa học YC. Bài thứ ba là khóa học trực tuyến của Paul Graham - người sáng lập YC mang tên "A Conversation with Paul Graham".
Geoff Ralston:
Paul Graham đã thành lập Y Combinator vào năm 2005. Paul, vào giữa những năm 90 khi Sass còn chưa tồn tại, ông đã nghĩ ra một điều mà con người sẽ muốn có liên quan đến Sass. Vậy làm thế nào mà ông lại nghĩ ra công ty được Yahoo mua lại thông qua Internet vậy?
Paul Graham:
Vào giữa những năm 90, người ta thường cho rằng việc viết phần mềm đồng nghĩa với việc viết phần mềm chạy trên máy khách. Với những ai còn nhớ thời kỳ đó, thì “máy khách” chủ yếu ám chỉ hệ điều hành Windows.
Tuy nhiên, chúng tôi không muốn học cách viết phần mềm cho Windows, vì chúng tôi chỉ quen thuộc với Unix. Do đó, chúng tôi rất khao khát tìm ra một phương pháp để viết phần mềm mà không cần phải phát triển riêng cho nền tảng Windows.
Chúng tôi tự mình bắt đầu khám phá. Ban đầu, chúng tôi thử cập nhật trang web thông qua email. Nhưng sau đó nhận ra, nếu dùng được giao thức SMTP, thì tại sao lại không dùng HTTP để cập nhật website? Cuối cùng, chúng tôi tìm thấy giải pháp: chạy phần mềm trên máy chủ và điều khiển nó thông qua liên kết trong trình duyệt.
Ý tưởng này ban đầu trông rất kỳ lạ, thậm chí chính chúng tôi cũng không chắc liệu có khả thi hay không. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn cố gắng xây dựng một công cụ tạo website thô sơ, hoạt động bằng cách nhấp chuột vào các liên kết. Dù thô sơ thật, nhưng nó vận hành tốt và thực sự có thể xây dựng website.
Như vậy, chúng tôi đã thành công trong việc tránh khỏi tình trạng phải viết phần mềm dành riêng cho nền tảng Windows.
Geoff Ralston:
Tất nhiên, đôi khi ý tưởng đổi mới thực sự xuất phát từ cách suy nghĩ khác biệt. Tôi muốn nói rằng hiện nay nhiều website đều tuân theo quy trình tương tự, do đó thiếu tính đổi mới. Nhưng nếu bạn có thể xây dựng một website hoặc sản phẩm hoàn toàn mới từ đầu, đó mới thực sự là đổi mới. Ông có kế hoạch như vậy không?
Paul Graham:
Ý tưởng kiểu này khá phổ biến, nhưng thực tế thì thường chỉ là kết quả phân tích của các nhà sử học, bởi họ có thể nhìn rõ tất cả các khúc mắc trong tiến trình phát triển, khiến mọi việc trông có vẻ hiển nhiên.
Tôi luôn ghét khi người ta mô tả ý tưởng khởi nghiệp như một bóng đèn bật sáng. Không chỉ vì đây là một phép ẩn dụ sáo rỗng nhất, mà còn vì nó sai lầm.
Bạn đâu phải chỉ cần có một ý tưởng rồi nhận ra nó ngay, đúng không? Thực tế, bạn sở hữu một ý tưởng... bạn làm điều mà trước đây chưa ai từng làm, dù có thể đó là một ý tưởng tồi, nhưng bạn quá lười để học hỏi, nên bạn quyết định cứ làm thôi, đúng không? Như Mark Zuckerberg đã bắt đầu tạo Facebook vậy.
Giống như kiểu “thử xem chuyện gì xảy ra”, đúng không? Một công ty khởi nghiệp mãi mãi luôn là điều khó tin.
Geoff Ralston:
Điều đó tốt cho tất cả mọi người. Mong rằng một số ý tưởng của anh sẽ thực sự trông thật khó tin.
Paul Graham:
Tôi rất thích khi một ý tưởng trông có vẻ khó tin. Điều này thường xuyên xảy ra trong sự nghiệp hacker của tôi, nhưng càng phổ biến hơn kể từ khi tôi làm việc với các công ty khởi nghiệp. Hôm qua tôi nói chuyện với vài người, họ đề cập đến hai việc họ có thể làm.
Một trong số đó trông có vẻ hơi… tinh nghịch.
Không có nghĩa là gây hại cho ai, mà chỉ là tận dụng một thứ gì đó dường như không thể, đúng không? Ví dụ như cho phép phần mềm chạy trên máy chủ, nhưng người dùng lại cảm giác như phần mềm đang chạy trên máy tính của họ, thực tế chỉ là tương tác qua trình duyệt.
Ý tưởng này quả thật có chút tinh nghịch.
Nhưng tôi khuyên họ nên chọn ý tưởng này, vì nó trông quá điên rồ, quá buồn cười.
Geoff Ralston:
Dường như có rất nhiều cách để bàn về một ý tưởng hay, nhưng khi bạn cố gắng ghép nối ý tưởng với thực tế, mọi chuyện lại trở nên phức tạp… ví dụ như, ý tưởng đó có chút tinh nghịch không? Hay nó không trực quan, không rõ ràng? Hơn nữa, rất khó để chấp nhận một ý tưởng cụ thể nào đó và nói rằng đây là một ý tưởng tiềm năng.
Paul Graham:
Thực tế, bạn không biết điều đó là chuyện khác. Tương lai của một công ty khởi nghiệp rất khó dự đoán, đây là lĩnh vực bất định. Ngay cả tổ chức như Y Combinator dù chọn lựa kỹ càng đến đâu, trong mỗi đợt 150 công ty khởi nghiệp, có lẽ chỉ khoảng 5 công ty trở thành kỳ lân hoặc tương tự.
Việc định nghĩa “kỳ lân” phụ thuộc vào góc nhìn và cách hiểu của bạn. Dù sao đi nữa, ngay cả khi bạn có thể chọn lựa hoàn hảo, cũng không đảm bảo chỉ có năm công ty trong đợt đó, bạn có thể cần chọn tới 20 công ty.
Là một hacker là điều tốt, bởi cơ hội kinh doanh rất khó dự đoán, nhưng nếu bạn là hacker, bạn có thể thử làm chỉ vì vui.
Đôi khi sự lười biếng thực sự hữu ích, nhưng hình ảnh “lười biếng” lan truyền ra ngoài và bị coi là xấu, có lẽ tốt hơn, vì lười biếng là điều người ta làm tốt, ngay cả khi họ nghĩ đó là điều xấu.
Geoff Ralston:
Tuy nhiên, đôi khi vì một lý do nào đó mà người ta làm một việc nhưng lại im lặng. Mặc dù chúng ta thường gọi đó là lười biếng, nhưng thực tế không hoàn toàn như vậy. Chúng ta thường tránh làm những việc trông vô nghĩa, điều này khiến chúng ta thanh lịch hơn, đặc biệt với những người vốn ghét hành động vô nghĩa. Chính vì lý do này, vào năm 1995, tôi đã thử nghiệm, tận dụng mọi ý tưởng để xây dựng doanh nghiệp mạng của riêng mình và tự tay làm mọi việc. Lúc đó tình hình rất tệ, vì tôi không biết phải làm gì, đành tìm người khác giúp đỡ, nhưng tôi cũng không biết liệu họ có trở thành cộng sự giỏi hay không.
Nghe câu chuyện của anh, tôi nhớ lại việc anh từng ngủ trên sàn nhà Robert. Anh gặp Trevor Blackwell và Robert Morris qua mạng, nhưng anh đã quyết định chọn họ làm đồng sáng lập như thế nào? Quá trình diễn ra ra sao? Anh quyết định lúc nào để họ trở thành đối tác của mình?
Paul Graham:
Họ là những đồng sáng lập rất sắc bén, có kỹ năng lập trình xuất sắc. Dù vậy, tôi nhớ Robert không tham gia suốt quá trình khởi nghiệp. Mỗi khi anh ấy tham dự cuộc họp hội đồng quản trị, hoặc chúng tôi nhận được bất kỳ lời đề nghị mua lại nào, hội đồng đều phải nghiêm túc cân nhắc việc chấp nhận hay không. Điều đó có nghĩa là chúng tôi buộc phải đối mặt với những lời chào giá mua rẻ mạt.
Ví dụ: “Chúng tôi sẽ đưa cho anh hai triệu đô la cổ phiếu, thế nào?” Và Robert thường nói: “Hãy bỏ phiếu đi, tôi phải thành thật nói rằng ít nhất chúng ta có thể dừng công việc này lại.” Dù vậy, lúc đó chúng tôi vẫn chọn chấp nhận những thương vụ đó. Tôi từng có thỏa thuận với Robert rằng nếu anh ấy kiếm được một triệu đô la qua mạng, tôi sẽ tặng anh ấy một đôi bông tai.
Nhưng Robert không thích đeo bông tai, nên sau khi thỏa thuận kết thúc, tôi và Trevor Frog đã đưa anh ấy đến Harvard Square mua một đôi bông tai, khiến Robert phải đeo đôi bông tai mới. Hiện giờ đã có ảnh Robert đeo bông tai trên mạng, và điều này cũng không kéo dài lâu, chúng tôi cần làm rõ điều này. Dù tôi chưa từng định nói rõ chuyện này, nhưng tôi nghĩ anh ấy đeo bông tai trông cũng ổn.
Lý do tôi chọn Robert làm đối tác là vì anh ấy là đồng mưu của tôi trong mọi việc, chứ không phải vì tôi luôn là người dẫn đầu, anh ấy chỉ là phó tướng. Khi anh ấy thực hiện một nhiệm vụ nào đó, tôi cũng trở thành đồng mưu của anh ấy, giống như trong khủng hoảng do sâu internet gây ra năm 1988.
Geoff Ralston:Anh biết không, Robert Morris nổi tiếng một mình?
Paul Graham:
Anh ấy là người phát minh ra lỗi tràn bộ đệm. Tôi nhớ khi anh ấy nói với tôi ý tưởng đó, tôi trả lời: “Ồ, ý tưởng tuyệt vời, anh nhất định nên làm.”
Anh ấy là hacker nổi tiếng đầu tiên thực sự gặp rắc rối, bị truy tố năm 1986, trở thành người phạm tội nặng đầu tiên bị kết án theo Đạo luật Gian lận và Lạm dụng Máy tính.
Vì vậy, nếu bạn muốn tìm một đồng sáng lập, hãy nhìn vào những người bị truy tố vì công việc của họ. Thú vị là, điều này dường như phổ biến với FBI và cơ quan thực thi pháp luật, nhưng trong thực thi pháp luật hàng ngày thì không phải vấn đề lớn.
Họ xét đến động cơ như tình dục, ma túy, tiền bạc, trả thù, nhưng Robert chỉ đơn thuần là tò mò, không nằm trong danh sách đó. Thực tế, họ rất khó hiểu chuyện gì đã xảy ra, ngay cả bên trong chính phủ cũng vậy. Vì vậy, tôi chọn Robert làm đối tác vì tôi sẵn sàng làm bất cứ điều gì cùng anh ấy. Chúng tôi có rất nhiều kế hoạch, và anh ấy là một lập trình viên xuất sắc, có thể gõ phím nhanh nhất có thể.
Dù ngôn ngữ C rất dài dòng, anh ấy vẫn có thể nhanh chóng chỉnh sửa mã nguồn và biên dịch lại để đạt được hiệu quả mong muốn.
Khi ở Harvard, sinh viên đại học chỉ có thể có tài khoản trên hệ thống máy tính sinh viên chính thức tại Trung tâm Khoa học, trong khi khoa Khoa học Máy tính tại phòng thí nghiệm Aiken mới có máy tính thực sự. Vì vậy, khi anh ấy muốn tạo tài khoản trên một máy phù hợp, anh ấy chọn chuyển sang một người dùng riêng biệt trên máy đó với tư cách siêu người dùng, rồi chuyển lại. Anh ấy rất tò mò và muốn có tài khoản trên máy đúng đắn.
Tuy nhiên, trong toàn bộ sự việc, nhân vật chính là Robert. Robert là một nhân vật thú vị, vì anh ấy bị đuổi học do kết nối lại Harvard với Internet. Khi Robert còn là sinh viên, Harvard từng là một nút sớm của Internet, nhưng đã mất kết nối do suy giảm bit. RTM (Robert) đã dành cả học kỳ để kết nối lại Harvard với Internet. Dù anh ấy học hành kém cỏi, thậm chí bị đuổi học một năm, nhưng chúng tôi sau này xem trải nghiệm này như một kỹ thuật tuyển dụng.
Chúng tôi dán một tờ áp phích trong khuôn viên Harvard, hỏi liệu có ai bị đuổi học vì một dự án nào đó không, vì chúng tôi muốn thuê họ. Cuối cùng, chúng tôi tìm được một lập trình viên xuất sắc, người đã thu được lợi nhuận lớn vì công ty chúng tôi bị mua lại trong năm đó. Anh ấy hiện đang tận hưởng cuộc sống, có lẽ sẽ không quay lại trước năm 25 tuổi.
Một tháng sau, chúng tôi đã làm việc trong công ty này trọn một tháng, Robert trở thành một kẻ nổi loạn. Anh ấy nói: “Chúng ta đã làm việc ở công ty này trọn một tháng rồi, nhưng vẫn chưa xong.” Tôi bắt đầu tự hỏi mình đang bước vào lĩnh vực gì? Có lẽ chúng ta cần thêm lập trình viên.
Vì vậy tôi hỏi: “Được rồi, Robert, ai là người thông minh nhất mà anh biết trong trường cao học?” Anh ấy trả lời: “Trevor.” Tôi ngạc nhiên: “Thật vậy sao? Trevor?” Vì Trevor trông không giống kiểu người cực kỳ thông minh.
Nhưng thực tế, Trevor rất thông minh, vì vậy chúng tôi đã tuyển anh ấy. Anh ấy nhanh chóng gia nhập đội ngũ và thể hiện kỹ năng hacker siêu hiệu quả. Nếu Robert nói anh ấy là người thông minh nhất, thì anh ấy chắc chắn là người thông minh nhất.
Tuy nhiên, điều này mang lại một bài học sâu sắc: Khi chọn nhân viên hoặc cộng sự, hãy tìm người bạn tin tưởng, rồi tìm người mà họ tin tưởng. Một số phẩm chất quan trọng hơn những phẩm chất khác; người thông minh có thể đánh giá người thông minh khác, nhưng người đáng tin cậy lại không thể đánh giá người đáng tin cậy khác. Trên thực tế, người đáng tin cậy thường bị người không đáng tin cậy lừa gạt.
Giống như kiến trúc sư Kate của chúng tôi, bà ấy rất đáng tin cậy, nhưng luôn bị những kẻ toan tính thấp hèn lợi dụng. Vì vậy, nếu bạn muốn họ trở thành người đáng tin cậy và tham gia nhóm với tư cách đồng sáng lập, bạn phải đặt tiêu chí đánh giá này lên hàng đầu.
Toàn bộ mạng lưới đều vận hành như vậy, cần có một người có thể đánh giá liệu ai đáng tin cậy để đảm nhận việc này. Đối với tôi, đây không phải điểm mạnh. Trong YCombinator, Jessica – người có “radar xã hội” tốt – đảm nhận vai trò này.
Cuối cùng, tôi cũng thuê nhân viên thông qua trang web via.
Geoff Ralston:
Anh học được bài học gì từ việc tuyển dụng ở công ty khởi nghiệp đầu tiên? Anh biết đấy, nếu họ không đạt hiệu suất tốt, vì họ đang thực hiện một dự án, điều này có vẻ dễ hiểu. Điều này hơi trái ngược trực giác.
Trong YC, chúng tôi thường áp dụng những cách làm trái ngược trực giác.
Paul Graham:
Nói chung, công ty khởi nghiệp cực kỳ, cực kỳ trái ngược trực giác. Đó chính là lý do tồn tại của YC. Nếu trong quá trình khởi nghiệp điều cần làm là rõ ràng, thì chúng tôi sẽ không có nhiều điều cần dạy nữa, đúng không? Vì vậy, nhiệm vụ của chúng tôi là nói với các nhà sáng lập những điều họ nên bỏ qua. Chúng tôi nhắc họ đừng vội vàng tuyển dụng, nhưng họ thường hấp tấp tuyển người, rồi cuối cùng quay lại phản tỉnh: “Ồ, giá như mình nghe theo lời khuyên của các anh.” Nhưng thực tế, mọi hướng dẫn chúng tôi cung cấp đều trái ngược trực giác, chứ không hiển nhiên.
Trái ngược trực giác nghĩa là nghe có vẻ như sai. Vì vậy họ làm điều sai theo cảm tính, rồi hy vọng sớm phát hiện và giải quyết vấn đề.
Anh biết đấy, viết một bài về việc tại sao công ty khởi nghiệp lại trái ngược trực giác đến vậy sẽ rất có ý nghĩa. Thế thì đáng để viết một bài rồi.
Tại sao công ty khởi nghiệp lại trái ngược trực giác đến vậy? Tôi không biết.
Tôi có thể đưa ra vài giả thuyết, nhưng tôi cảm thấy câu trả lời rất phức tạp, thú vị, đến mức tôi khó có thể đưa ra một đáp án đơn giản, rõ ràng.
Geoff Ralston:
Ý tôi là, chúng ta chỉ đang bàn về việc anh viết bài, điều này cũng đã hơi trái ngược trực giác.
Khi anh bắt đầu khởi nghiệp, anh cảm thấy rất tốt, anh viết rất nhiều về phần mềm giúp anh phát triển, và anh cũng viết một bài nói với mọi người đừng làm những điều không giữ được tỷ lệ.
Paul Graham:
Đúng vậy, tôi tin rằng các anh đã đọc hết các bài viết của Paul rồi. Tuy nhiên, có một điểm rất quan trọng, đặc biệt áp dụng cho thách thức mà đa số người khởi nghiệp gặp phải lúc ban đầu. Đó là khẩu hiệu của chúng tôi tại YC: “Đừng làm quá nhiều ngay từ đầu, thay vào đó, hãy làm một điều gì đó không cân xứng.”
“Ừ, à, đúng vậy, hoàn toàn đúng.” Chúng ta có thể nghĩ rằng mình đã làm sai điều gì đó hoặc ý tưởng của mình rất tệ, nhưng thực tế thì không hẳn. Chúng tôi từng làm một phần mềm tạo cửa hàng trực tuyến. Bạn có thể dùng nó để tạo cửa hàng online của riêng mình, rồi bắt đầu bán hàng. Khi giới thiệu sản phẩm với khách hàng tiềm năng, họ thường trả lời: “Anh muốn dùng công cụ tạo cửa hàng trực tuyến đơn giản của chúng tôi không?” Hầu hết mọi người đều trả lời “không”. Nhưng họ vẫn cần một cửa hàng trực tuyến, vì vậy chúng tôi hỏi: “Vậy anh có muốn có một cửa hàng trực tuyến không?” Lúc này họ trả lời: “Có.” Cuối cùng chúng tôi nói: “Được rồi, nếu chúng tôi dùng phần mềm của mình để tạo một cửa hàng trực tuyến cho anh, anh sẽ có nó. Nghe có vẻ tốt chứ?”
Dù nghe có vẻ không mượt mà, nhưng hóa ra đây là một phương pháp tiếp thị trực tiếp, chúng tôi cũng là thành viên của hiệp hội tiếp thị trực tiếp DMA. Trong mọi ngành, doanh nghiệp thường có một cái tên nội bộ chứ không phải tên phổ biến bên ngoài. Ví dụ, ngành ăn nhanh được gọi là dịch vụ ăn nhanh-thoải mái. Ngành kinh doanh danh mục được gọi là ngành bán hàng trực tiếp. Vì vậy, chúng tôi từng là thành viên DMA trong lĩnh vực danh mục, và lưu lại mọi danh mục. Anh biết những cuốn danh mục trong thư không? Chúng tôi chỉ cần viết một lá thư là nhận được thêm danh mục. Bây giờ, chúng tôi có một kệ sách đầy các danh mục.
Geoff Ralston:
Đúng vậy, trông giống như anh đang cố gắng xây dựng một công cụ tìm kiếm mới. Trong trường hợp này, anh cần thiết lập máy chủ, tự tay thực hiện mọi tìm kiếm và trình bày kết quả. Làm như vậy sẽ giúp anh hiểu rõ hơn về từng khâu trong quy trình tìm kiếm.
Tôi đang nghĩ về công việc chúng tôi làm trong dịch vụ thư điện tử, ban đầu cũng được thực hiện thủ công.
Chúng tôi có một máy chủ quảng cáo thủ công, không có công nghệ quảng cáo thực sự. Chúng tôi chỉ viết code và thêm quảng cáo vào máy chủ. Dù không hoàn hảo, nhưng nó dạy chúng tôi một bài học quan trọng: Nếu anh nghĩ mình đã tìm ra giải pháp và xây dựng nhiều thứ cho nó, thì anh rất có thể đã sai, vì anh chưa biết hết các chi tiết và vấn đề.
Vì vậy, từ góc độ này, hoàn thành thủ công giúp chúng tôi hiểu sâu hơn về toàn bộ quá trình và tìm ra giải pháp tốt hơn.
Paul Graham:
Tôi sẽ dùng phần mềm của chúng tôi để xây dựng website cho người khác, để hiểu rõ hơn về hiệu suất của nó. Thực tế, tôi chính là người viết ra công cụ tạo website đó.
Vì vậy, tôi sẽ dùng phần mềm này để suy nghĩ, nhưng đôi khi cũng thấy bất tiện. Trong quá trình xây dựng website cho người khác, tôi cũng sẽ sửa đổi phần mềm theo nhu cầu, giống như vận hành phần mềm dựa trên máy chủ. Ví dụ, tôi sẽ dùng lệnh ship (tức lệnh mv trong Unix), thay vì lệnh CP.
Cách làm này giúp tôi vừa xây dựng website vừa tiếp tục sửa đổi phần mềm để hoàn thiện hơn. Vì vậy, khi chọn đồng sáng lập, anh nên chọn những người anh tin tưởng, đáng tin cậy nhất. Điều này có thể giúp ích cho nhiều người, đặc biệt là những nhà sáng lập đang tự lực cánh sinh.
Geoff Ralston: Tại sao làm nhà sáng lập duy nhất lại khó khăn đến vậy?
Paul Graham:
Có rất nhiều lý do khác nhau, nhưng tôi nghĩ phần khó khăn nhất là tinh thần. Không ai có thể giữ tinh thần cao khi tình hình xấu, ngay cả khi có nhiều người, họ cũng không thể khiến anh luôn vui vẻ. Đặc biệt với công ty khởi nghiệp, hầu hết các công ty hoặc là thất bại, hoặc là thành công.
Nếu anh thành công, anh sẽ giàu có.
Nhưng ở giai đoạn đầu, anh chỉ có 10 khách hàng, và mong muốn tăng trưởng 20%. Tuần tới anh lại muốn tăng thêm 10%. Tăng trưởng 10% mỗi tuần là một mục tiêu tham vọng. Nhưng chúng ta chỉ cần tìm thêm một khách hàng nữa. Anh có thể tự đi tìm, đúng không? Như vậy tuần sau anh sẽ có 11 khách hàng, anh phải có 1,1 khách hàng, đúng không?
Về cơ bản chỉ là một khách hàng, đúng không? Miễn là anh kiên trì tiếp tục làm việc và duy trì tốc độ tăng trưởng tốt, con số nhỏ đến đâu cũng không quan trọng, vì duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định đồng nghĩa với tăng trưởng theo cấp số nhân, điều đó cũng có nghĩa là cơ số sẽ nhanh chóng giải quyết vấn đề.
Geoff Ralston:
Yếu tố nào có thể thúc đẩy một công ty thành công, và yếu tố nào có thể khiến nó thất bại? Có lẽ chúng ta có thể thảo luận một số vấn đề, ví dụ như nhân viên hiểu thế nào về vai trò và hiệu suất của mình trong công ty. Trên sân chơi của trường khởi nghiệp, có hàng ngàn công ty đang cố gắng tìm ra hành động tiếp theo nên làm, liệu họ đang đi đúng hướng, hay đã sa lầy vào thất bại.
Paul Graham:
Lý do chính khiến công ty thất bại thường là do năng lực thực thi kém của nhà sáng lập. Là một công ty khởi nghiệp, chúng tôi thường xuyên nói chuyện với những người quan tâm đến đối thủ cạnh tranh. Một trong những lợi thế khi YC cấp vốn cho nhiều công ty là họ có bộ dữ liệu rất lớn. Anh có biết bao nhiêu công ty bị đánh bại bởi đối thủ cạnh tranh không? Từ năm 1900 đến nay có bao nhiêu lần? Tôi nói với các công ty khởi nghiệp rằng, sự bảo vệ của họ đối với đối thủ cạnh tranh cũng giống như sự bảo vệ của máy bay nhẹ khi bay xuyên qua đám mây để tránh va chạm. Anh biết “bảo vệ” nghĩa là gì không? Không gian rất rộng. Ví dụ, chiếc Cessna nhỏ không có radar và khó nhìn thấy trong mây. Giống như trong cuộc đua 100 mét, bạn bỗng nhiên gặp đối thủ ở làn đường khác.
Vậy anh nên làm gì? Chạy nhanh nhất có thể, vì nếu họ mạnh hơn anh, họ sẽ thắng, nếu không thì anh sẽ thắng. Tôi sẽ không cố gắng khởi nghiệp một mình, vì tôi nghĩ điều đó là không thể. Vì vậy, anh cần một đội ngũ sáng lập vững chắc, hiểu nhau và hợp tác tốt.
Chúng ta có thể đưa ra hai loại câu trả lời. Với nhà đầu tư, chúng ta có thể nói họ cách chọn công ty khởi nghiệp, nhưng chỉ một phần hữu ích với người sáng lập. Chúng ta có thể nói nhà đầu tư nên chọn người thông minh, nhưng người sáng lập cũng thông minh như họ. Nếu họ đã thông minh rồi, chúng ta giúp họ thông minh hơn thế nào? Thực tế, thông minh không quan trọng. Quan trọng hơn cả là quyết tâm.
Giả sử một người có điểm IQ là 100, và điểm quyết tâm cũng là 100. Nếu anh bắt đầu mất quyết tâm, nhanh chóng anh sẽ trở thành một người thông minh vô dụng. Tuy nhiên, nếu anh hợp tác với một người cực kỳ kiên định, anh có thể dần trở nên thông minh hơn. Cuối cùng anh có thể tìm thấy một người có nhiều huy chương taxi, nhưng vẫn rất giàu, hoặc làm công việc như vận chuyển rác, nhưng anh có thể học được nhiều điều thông minh từ họ.
Geoff Ralston:
Điều đó phụ thuộc vào mối liên hệ chặt chẽ giữa anh và người đó, anh phải có thể tiến bước cùng họ. Nếu không, họ sẽ rời đi.
Nhưng tôi nghĩ còn một yếu tố quan trọng khác, anh phải có khả năng đảm nhận một vai trò nào đó trong nhóm, vì ý tưởng của anh có thể rất tệ, và sẽ ngày càng tệ hơn. Vì vậy, anh phải có khả năng suy nghĩ xem chúng ta nên đi theo hướng nào.
Anh phải có một dạng sáng tạo nào đó, giúp anh đưa ra lựa chọn đúng đắn, và…
Paul Graham:
Thực tế, anh có thể không cần quá nhiều sáng tạo. Nếu anh đủ chú ý đến người dùng, anh có thể đáp ứng nhu cầu của họ giống như nhà khoa học tìm kiếm chân lý. Cuối cùng, ý tưởng sản phẩm của anh sẽ phát triển mà không cần anh suy nghĩ quá nhiều, đây là kết quả của quá trình tiến hóa. Vì vậy, có thể anh hoặc là như Steve Jobs, dựa vào trực giác để hiểu khách hàng cần gì, hoặc chỉ cần có kỹ năng nói chuyện với khách hàng và thấu hiểu nhu cầu của họ, điều này không phải lúc nào cũng rõ ràng.
À, anh biết thành công của Steve Jobs nằm ở chỗ ông ấy cũng là khách hàng, bên cạnh đó, ông ấy hiểu sâu sắc nhu cầu người dùng.
Ví dụ, ông ấy có thể nghĩ ổ cắm điện thoại đã lỗi thời, và không cần cung cấp thêm ổ cắm điện thoại cho mọi người nữa.
Thành công của Steve Jobs có thể chỉ đơn giản vì mong muốn của ông rất bình thường, phù hợp với mọi người. Ông sống trong tương lai. Nhưng ngoài việc đọc tờ New York Times, ông không thích Internet lắm, vì vậy ông chưa bao giờ thực sự nắm bắt lĩnh vực này.
Trong lĩnh vực kinh doanh, quyết tâm cực kỳ quan trọng, nhưng điều này không có nghĩa là như vậy ngay từ đầu khởi nghiệp. Sai lầm bạn có thể mắc phải là không chú ý đủ đến người dùng. Đôi khi, một ý tưởng hiện lên trong đầu anh, đó là cái gọi là tầm nhìn của anh.
Anh dành rất nhiều thời gian ở quán cà phê, tự mình suy nghĩ và xây dựng tầm nhìn, viết ra những thứ phức tạp, tinh tế. Nhưng nếu anh không trao đổi với người dùng tiềm năng, anh rất có thể gặp vấn đề về bán hàng, đây cũng là lý do nhiều người chùn bước. Tốt hơn hết là tìm bất kỳ ai có nhu cầu, sẵn sàng trả tiền để giải quyết vấn đề, và giúp anh tìm thêm những người tương tự.
Nếu bản thân anh có vấn đề đó thì càng tốt, nhưng anh cần nhanh chóng đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường, nếu không anh sẽ nhận được phản hồi xấu hổ vì không hoàn thành kịp thời. Khi người dùng nói sản phẩm/dịch vụ của anh không như kỳ vọng, anh có thể cảm thấy xấu hổ và lo lắng, nhưng chỉ qua con đường này anh mới có thể không ngừng cải thiện và nâng cao. Vì vậy, trong quá trình tiếp theo, anh nên tích cực duy trì liên lạc với người dùng để không ngừng hoàn thiện sản phẩm/dịch vụ của mình.
Geoff Ralston:
Tôi còn nhớ khi gia nhập YCombinator, họ đã ra mắt Imagine K12, phiên bản giáo dục công nghệ của YC. Khi tôi nói chuyện với Paul, ông hỏi: “Imagine K12 thế nào rồi?” Vì ông đã giúp đỡ chúng tôi rất nhiều, tôi trả lời: “Tiến triển thuận lợi”...
Sau đó ông hỏi tôi: “Bao giờ anh chuẩn bị ra mắt sản phẩm?” Tôi trả lời: “Chúng tôi đang xây dựng kế hoạch PR, hoàn thiện phát triển phần mềm, nên có thể vào khoảng tháng 2.” Nhưng ông khuyên tôi nên ra mắt ngay, tại sao không bắt đầu ngay bây giờ? Tôi hơi do dự, nhưng lại bị lời nói của ông lay động.
Cuối cùng, chúng tôi ra mắt sản phẩm trong vòng một tuần.
Đây là sai lầm bạn có thể mắc phải, chờ đợi quá lâu sẽ khiến bạn xấu hổ. Anh phải dám hành động, nắm bắt cơ hội kịp thời, nếu không anh có thể bỏ lỡ cơ hội.
Paul Graham:
Chúng tôi chỉ mất chưa đến một tuần để ra mắt website YC, tất nhiên ban đầu chúng tôi không có phần mềm nào cả, chỉ có một bảng ASCII, mọi người điền vào và trả lời qua email. Hai đợt nộp đơn đầu tiên đều gửi qua email. Chúng tôi in các email này ra, truyền cho các cộng sự, mọi người sẽ chấm điểm trên bảng, đó là quy trình nộp đơn của chúng tôi.
Geoff Ralston:
Từng nói về việc làm những điều không thể mở rộng, và bây giờ, chúng tôi đang cố gắng thực hiện điều đó với hàng ngàn ứng dụng, điều này sẽ khó khăn hơn. Vì vậy, chúng tôi cần xây dựng hệ thống phần mềm có thể mở rộng, đây chính là điều chúng tôi đang nỗ lực làm.
Paul Graham:
Cuối cùng, khi anh biết nên xây dựng phần mềm như thế nào, anh hãy đi xây dựng nó. Dù nói nhiều về việc YC bắt đầu như thế nào rất thú vị, nhưng tôi nghĩ đó không phải điều quan trọng nhất.
Diễn giả A:Làm đồng sáng lập, xử lý thế nào khi mức độ cam kết khác nhau? Nếu anh phải sa thải một đồng sáng lập, anh làm thế nào?
Paul Graham:
Cách xử lý mức độ cam kết khác nhau là tự hỏi: Tôi muốn có 30% cam kết của một người, hay 100% cam kết của người khác? Với cá nhân tôi, tôi thà có 10% trí tuệ của Robert Morris còn hơn có trí tuệ của hầu hết những người khác.
Vì vậy, đây là một quyết định tương đối đơn giản.
Một cách xử lý là đảm bảo tỷ lệ cổ phần của người đó cao hơn người khác. Thông thường, tỷ lệ cổ phần là bằng nhau, nhưng cũng có thể không hoàn toàn bằng, ví dụ một người nắm 51%, người kia 49%, thì người trước có thể kiểm soát công ty.
Diễn giả B: Khi phát hành phiên bản thử nghiệm riêng tư của sản phẩm, cần gửi cho bao nhiêu người?
Paul Graham:
Một số người có thể nghĩ phát hành phiên bản thử nghiệm riêng tư là đủ tốt rồi, không cần công bố rộng rãi. Với trường hợp này, tôi cá nhân nghiêng về việc chỉ thử nghiệm riêng với một số ít người, vì điều này gần với việc phát hành toàn diện hơn là ngồi ở quán cà phê suy nghĩ về ý tưởng của bạn.
Diễn giả C: Ông nghĩ cấu trúc gây quỹ và dự án hiện tại như thế nào? Có dự án nào gây quỹ quá mức, hoặc về cơ bản là không gây đủ tiền để thực hiện kế hoạch dự án không?
Paul Graham:
Tôi không biết gì về tiền mã hóa, nhưng nghe nói có lượng lớn tiền mã hóa đang lưu thông. Vì vậy, nếu có tiền đang chảy, việc công ty khởi nghiệp cố gắng huy động vốn thường là một ý tưởng tốt. Ngoài ra, tôi không biết nhiều. Nhưng điều chúng tôi thường thấy tại YCombinator là, gây quỹ quá nhiều không phải lúc nào cũng đúng.
Ngay cả khi bạn không cần nhiều tiền, vẫn có thể xảy ra tình trạng này, vì tiền nằm đó có một hiệu ứng hấp dẫn nào đó, khiến bạn nhanh chóng tiêu nó. Điều này có thể khiến bạn đưa ra một số quyết định ngu ngốc. Ví dụ, một số công ty gây quỹ 1 tỷ đô la qua ICO, nhưng tôi không chắc họ có thực sự trở thành một công ty chính thống hay không. Hoặc bạn có thể có một nhóm nhà đầu tư hạn chế, gây quỹ 1 tỷ đô la, rồi bạn thuê nhiều người hơn mức cần thiết. Điều này thường không công bằng, đó là điểm khác biệt giữa ICO và các cách khác.
Tất nhiên, có 1 tỷ đô la mà gần như không có ý tưởng gì là không khôn ngoan. Như công ty Jumping Unicorn nào đó gây quỹ 2,3 tỷ đô la mà dường như chẳng làm gì cả.
Diễn giả D: Lời khuyên tốt nhất của ông cho một buổi phỏng vấn người dùng xuất sắc là gì?
Paul Graham:
Kỹ thuật tốt nhất không chỉ là hiểu suy nghĩ của họ, mà còn là hiểu lý do tại sao họ có thể sai. Trong cuộc trò chuyện, hãy hỏi họ điều gì đang thiếu trong cuộc sống, rồi bắt đầu đưa ra giả thuyết, hỏi họ nếu có thể làm điều này hay điều kia thì sao. Bằng cách này, có thể hiểu sâu hơn về ý định và nhu cầu thực sự của họ. Cuối cùng, tác giả khuyên nên thảo luận vấn đề này với người khác.
Diễn giả E: Ông nói nên phát hành sớm, đúng không? Làm thế nào để biện minh cho rủi ro tài chính và hỗn loạn do phát hành một sản phẩm tồi?
Paul Graham:
Hoãn phát hành có rủi ro, nhưng phát hành sớm rủi ro lớn hơn. Vì vậy, phải xây dựng một nguyên tắc kinh nghiệm hoặc phương pháp về thời điểm phát hành. Phương pháp này mô tả đặc điểm của sản phẩm tối thiểu khả dụng, nhưng đó là thước đo hiệu dụng. Ngay khi sản phẩm đạt đến một mức hiệu dụng nhất định, chỉ cần một người hài lòng với sản phẩm của bạn và có thể làm điều mà trước đây họ không thể làm, thì bạn có thể bắt đầu phát hành. Nếu sản phẩm bạn phát hành không gây hứng thú hay phản hồi, thì bạn chưa sẵn sàng phát hành. Paul Buchheit cho rằng, nếu có 10 người thực sự thích sản phẩm của bạn, đó là khởi đầu tốt. Chỉ cần 10 người này đầy nhiệt huyết, bạn có thể bắt đầu phát hành, thái độ của người khác không quan trọng.
Diễn giả F: Ông có thể nói về cách phân biệt giữa việc xây dựng cái họ muốn và cái khách hàng cần không? Trong hầu hết các trường hợp, nhu cầu có thể ngắn hạn, trong khi nhu cầu thực sự có thể là điều người ta muốn, nhưng lại có những hậu quả không ngờ tới.Vì vậy, làm thế nào để xử lý việc xây dựng cái khách hàng thực sự cần và cái họ thực sự muốn?
Paul Graham:
Lý tưởng nhất, chúng tôi muốn xây dựng thứ mà người ta sẽ chọn sử dụng, mua hoặc trở thành người dùng của chúng tôi, nhưng thực tế đôi khi người ta mua không phải thứ họ thực sự cần, do đó tồn tại sự khác biệt giữa cần và muốn.
Ví dụ, người ta cần thực phẩm lành mạnh, nhưng họ thường mua thực phẩm không lành mạnh. Là doanh nhân, chúng tôi cần đưa ra quyết định giữa đáp ứng nhu cầu và mong muốn của con người. Chúng tôi muốn sản phẩm mình làm vừa đáp ứng nhu cầu, vừa hấp dẫn. Nhưng chúng tôi không thể quá tham lam, chỉ chiều theo thị hiếu thị trường mà hy sinh sức khỏe khách hàng. Đồng thời, chúng tôi cũng không thể áp đặt hiểu biết của mình lên khách hàng, cho rằng cái họ cần là cái chúng tôi nghĩ.
Vì vậy, chúng tôi cần làm rõ sản phẩm mình làm có thực sự đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng hay không, chứ không chỉ theo đuổi thị hiếu thị trường. Chúng tôi phải cân bằng cẩn thận mối quan hệ này, mới có thể thành công trong việc xây dựng một sản phẩm được yêu thích.
Diễn giả G: Làm thế nào để trở thành một nhà sáng lập giỏi?
Paul Graham:
Là một nhà sáng lập, việc nhìn thấy nhiều giải pháp khác nhau là điều bình thường. Khi lựa chọn, anh nên chọn giải pháp mà anh nghĩ sẽ được sử dụng nhanh nhất. Điều này cần sự kết hợp giữa tích cực và tiêu cực.
Phía tích cực liên quan đến quyết tâm và sẵn sàng thử điều mới, nhưng cũng có thể có yếu tố tiêu cực. Ví dụ, nếu anh làm việc trong một công ty lớn 20 năm, trừ khi vì lý do visa buộc anh phải khởi nghiệp, nếu không anh khó có thể trở thành nhà sáng lập giỏi. Bởi nếu anh có tiềm năng trở thành nhà sáng lập giỏi, anh đã không làm việc lâu như vậy trong công ty lớn.
Thực tế, chúng tôi đã nhận thấy một số công ty, cựu nhân viên của họ thường trở thành những nhà sáng lập ít thành công. Bởi muốn trở thành nhà sáng lập xuất sắc thì không thể làm việc lâu dài trong những công ty đó. Vì vậy, khi đưa ra lựa chọn, chúng ta nên tìm giải pháp tốt nhất, và tránh bị ảnh hưởng tiêu cực quá mức.
Diễn giả H: Khi phát hành sản phẩm có chiến lược định giá không, và trong quá trình phát hành nên định giá thế nào?
Paul Graham:
Nếu anh hiểu rõ lĩnh vực kinh doanh của mình, thường anh sẽ biết nên thu bao nhiêu phí, vì vậy anh chỉ cần định giá theo dự đoán của mình. Nếu anh muốn khoa học hơn, có thể thử nói chuyện với một số khách hàng tiềm năng, tìm hiểu quan điểm của họ về giá. Thường thì anh sẽ có một số khách hàng dễ tính, họ là người dùng thực sự, nhưng cũng là bạn bè hoặc người thân, anh có thể hỏi họ.
Tất nhiên, làm vậy có thể có giá phải trả. Nhưng sau đó anh luôn có thể thay đổi giá. Nếu anh muốn giảm giá, không ai sẽ phàn nàn. Nếu anh muốn tăng giá, chỉ ảnh hưởng đến
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
深潮TechFlow
