MCP 스토어에서 100개 내부 에이전트까지: 코보(Cobo)의 AI 전환 실록
저자: alexzuo4, Cobo 투자 및 커스터디 부사장
2024년 말부터 Cobo는 핵심 암호화 자산 커스터디 및 스테이블코인 결제 사업 외에도 AI와 블록체인의 융합을 탐색해 왔습니다.
우리가 처음 주목한 것은 MCP(MODEL CONTROL PROTOCOL)가 제공하는 표준화된 기능 잠재력이었습니다. 이론적으로 기능이 충분히 표준화된다면, AI는 플러그인처럼 해당 기능을 호출할 수 있으며, 블록체인은 AI를 위한 가장 자연스러운 금융 인프라가 될 것입니다.
이에 따라 우리는 내부에서 MCP 애플리케이션 스토어를 육성하기 시작했습니다. 그러나 곧 이 아이디어는 검증되지 않았습니다.
당시 AI 기술은 여전히 고도의 전문 지식을 요구했고, 오직 숙련된 엔지니어만이 이를 자유자재로 활용할 수 있었습니다. 또한 MCP 자체도 충분히 표준화되어 있지 않아, 각 연동 작업마다 막대한 시간과 비용이 소요되었으며, 실제 도입 효과는 기대에 크게 미치지 못했습니다.
하지만 AI 팀은 이미 구성되어 있었고, 인건비도 매우 비쌌으며, 인재 확보 역시 어려워서 쉽게 해체할 수도 없었습니다.
그래서 우리는 방향을 바꾸기로 결정했습니다. 고객의 세계를 지금 당장 바꾸는 건 어렵다면, 먼저 우리 스스로를 바꾸기로 한 것이죠.
첫 번째 과제: 보안
Cobo는 자산 커스터디 기업으로서, 데이터뿐 아니라 내부 기술 프로세스 및 아키텍처 역시 극도로 민감합니다. 내부에는 엄격한 데이터 계층 구조도 존재합니다. 하지만 데이터가 없고 실제 업무 입력이 없다면, 회사만의 전용 Agent를 개발할 수 없습니다.
초기에는 로컬 모델 배포 방식을 고려했습니다. 그러나 현실은 로컬 모델의 지능 수준이 요구 사항을 충족하지 못했다는 점이었습니다. 작동은 되지만 실용성이 낮았고, 답변은 가능하나 충분히 ‘현명하지’ 못했습니다.
결국 클로드(Claude)와 제미니(Gemini)를 주요 모델로 채택했습니다(‘ZDR(Zero Data Retention)’ 조항 신청 가능 — 최고 수준의 격리 실현).
다만 대규모 언어모델(Large Language Model)은 단순히 업무의 기반 ‘두뇌’일 뿐입니다. 진정으로 복잡한 부분은 데이터와 권한 관리입니다.
이후 우리는 전사 내부 지식베이스 및 Agent 프레임워크 전반을 구축했습니다.
내부 지식베이스 + Cobo 자체 개발 Agent 체계
지식베이스는 회사 내부 데이터 계층을 관리하며, 직원의 권한에 따라 접근 가능한 범위를 자동으로 할당합니다.
Agent가 지식베이스를 호출할 때도 직원 본인의 권한을 그대로 상속받으며, ‘신의 시선(God’s-eye view)’을 갖지 않습니다.
여기에는 다음과 같은 세부 사항들이 포함됩니다:
- 네트워크 환경을 어떻게 격리할 것인가?
- 계층 간 데이터 유출을 어떻게 제한할 것인가?
- 로그 기록을 감사 가능한 수준에서 어떻게 통제할 것인가?
- 민감 정보 유출을 어떻게 방지할 것인가?
이러한 요소들은 화려하지 않지만, 이 모든 것이 장기 운영 여부를 결정짓는 핵심입니다. AI는 보안 취약점이 될 수 없습니다.
아키텍처 구축 후 발생한 문제: 사용자가 없음
오늘날까지도 우리 회사는 여전히 하나의 현실적인 문제에 직면해 있습니다: 많은 프론트오피스(Front Office) 업무 담당자들이 AI를 무시하거나 경시하고 있습니다.
단순히 사용을 ‘권장’하는 수준에서는 업무 프로세스가 실제로 바뀌지 않습니다.
이에 우리는 결국 조직의 관리 체계 자체를 바꿔야 한다는 결론에 이르렀습니다.
첫 번째 돌파구: OKR Agent
우리가 가장 강력하게 도입한 첫 번째 사례는 고객 응대(Customer Support)도, 코드 작성도 아니었습니다.
바로 OKR(Objectives and Key Results)였습니다.
AI를 통해 회사 전략을 분해하고, OKR 설정을 지원하며, 진행 상황을 추적하고, 정체된 지점을 리뷰하는 데까지 AI를 활용했습니다.
즉, 조직 관리를 인간 중심에서 ‘실리콘-탄소 공동 거버넌스(Silicon-Carbon Co-Governance)’로 서서히 전환하는 것입니다. 이 과정은 직원들에게 매우 불편합니다.
과거에는 목표를 멋지게 쓰고, 과정을 합리적으로 설명하는 것으로 충분했습니다. 이제는 매주 데이터가 명확히 드러나며, 변명의 여지가 점차 줄어들고 있습니다.
이 순간부터 목표는 더 이상 회의실에서만 논의되는 개념이 아니라, 시스템 내에서 지속적으로 기록되고 관리되는 실체가 되었습니다.
전략 OKR을 통한 주간 업무 진척 관리
하지만 바로 이 성과 평가(Performance Review) 영역을 통해 직원들은 비로소 AI에 진정으로 익숙해졌습니다. 왜냐하면 참여하지 않으면 직접적으로 보상에 영향을 받기 때문입니다.
성과 관리에서 업무 전반으로: 전사 Agent화
OKR Agent가 안정적으로 운영되기 시작하자, 우리는 내부 서비스 전반의 Agent화를 추진하기 시작했습니다. 부서별로 자체 업무와 관련된 Agent를 반드시 설계·도입하도록 하고, 평가 및 보너스 제도를 연계하여 강제력을 부여했습니다.
고객 응대팀은 고객 응대 Agent를, 법무팀은 계약서 보조 Agent를, 영업팀은 CRM Agent를 개발했습니다.
가장 ‘투덜대는’ 고객 Agent 선정
최종적으로 100개 이상의 Agent가 전사적으로 출시되었습니다.
‘실리콘-탄소 공동 거버넌스’의 정량적 결과를 정확히 측정하기는 어렵습니다.
하지만 하나의 변화는 분명합니다:
과거에는 문제가 생기면 “더 많은 인력을 채용해야 하나?”가 첫 번째 반응이었지만, 지금은 “시스템이 먼저 참여할 수는 없을까?”가 기본적인 사고방식이 되었습니다.
이것이 바로 우리가 이해하는 ‘실리콘-탄소 공동 거버넌스’입니다. 즉, AI가 사람을 대체하는 것이 아니라, 사람이 시스템과 함께 일하는 것을 습관화하는 것입니다.
이 한 해 동안 얻은 몇 가지 현실적인 교훈
첫째, 건강한 현금 흐름이 필수적입니다.
회사의 현금 흐름이 건강하지 않다면, 이러한 전환은 결코 완료될 수 없습니다. AI는 단순한 비용 절감 도구가 아니라, 초기 투자를 통해 장기적인 구조 개선을 이끄는 도구입니다. 다행히 Cobo의 주요 사업은 여전히 건강한 현금 흐름을 유지하고 있습니다.
둘째, 반드시 최고경영진 주도(Top-down)로 추진해야 합니다.
조직은 스스로 자발적으로 변화하지 않습니다. 경영진이 강력히 밀어붙이지 않으면, 이 모든 노력은 자연스럽게 중단될 수밖에 없습니다.
알고 계시다시피, Cobo의 창업자들은 모두 심도 있는 AI 사용자이며, CTO 장 박사(Dr. Jiang)는 2000년대 초 카네기멜론대학교(CMU)에서 박사후 과정을 수행하며 이미 AI 연구를 시작했습니다.
셋째, 반드시 강제 사용을 시행해야 합니다.
단순히 ‘사용을 권장’하는 수준에서는 AI는 결국 이메일 작성 정도로만 남게 됩니다. 진정한 프로세스 혁신은 어느 정도 ‘강제성’을 수반해야만 실현됩니다.
넷째, 우선 자사 내부 업무부터 해결해야 합니다.
많은 기업들이 ‘AI + Web3’를 이야기합니다. 그러나 자신들의 내부조차 AI화되지 않은 상태에서 외부에 발표하는 것은 모두 공허한 개념일 뿐입니다.
돌아보기
이번 전환의 정량적 효과를 완전히 측정할 수는 없습니다. 다만 회사는 점차 ‘사람 중심 프로세스’에서 ‘목표 중심 시스템’으로 이행하고 있습니다.
미래에 진정한 ‘지능형 조직(Intelligent Organization)’이 등장한다면, 그것은 자연스럽게 진화한 것이 아니라, 한 차례 또 한 차례의 불편함을 거쳐 만들어질 것입니다.
전 직원이 참여함으로써, 회사는 AI 시대에 진정으로 필요한 것이 무엇인지 더욱 정확히 파악할 수 있게 되었습니다.
이것이 바로 우리 내부 전환의 부수적 성과이기도 합니다.
최근 우리는 Cobo Waas Skill을 출시했습니다. Cobo WaaS Skill은 AI 코딩 Agent 전용으로 설계된 통합 및 운영 능력 계층으로, 구조화된 지식, 실행 가능한 예시, 시나리오 오케스트레이션을 통해 Agent가 WaaS API를 정확히 호출할 수 있도록 지원합니다. 우리는 지갑 API를 AI Agent가 직접 호출 가능한 금융 기능 모듈로 업그레이드하고 있으며, 개발 주기를 주 단위에서 대화 단위로 단축하고 있습니다.
이는 특정 제품 아이디어에서 비롯된 것이 아닙니다. 오히려 이번 ‘실리콘-탄소 공동 거버넌스’ 내부 전환 과정을 통해, 자연스럽게 외부로 확장된 역량의 산물입니다.
우리는 여전히 탐색 중입니다.
하지만 적어도 오늘의 Cobo는 2024년의 Cobo와는 분명히 다릅니다.
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