a16z 파트너: 기업이 방향을 잃지 않도록 하세요. 운영 계획으로 성공을 확보하십시오
글: Emily Westerhold, a16z crypto 파트너
번역: Luffy, Foresight News
「계획이 없다면 실패할 운명이다.」 벤저민 프랭클린은 스타트업 창립자를 염두에 두고 이 말을 한 것은 아니었지만, 이 말은 그들에게 매우 잘 어울린다. 창립자들(특히 암호화폐 분야의 창립자들)은 통제할 수 없는 일이 너무 많다. 시장 변동성이 극심하고, 규제 정책은 끊임없이 변화하며, 외부 기대치는 높기만 하다.
그렇기 때문에 자신이 통제할 수 있는 일에 집중하는 것이 특히 중요하며, 운영 계획이 바로 여기서 중요한 역할을 한다. 운영 계획은 화려해 보이진 않지만, 비전을 실현 가능한 추진력으로 전환하면서 자금을 고갈시키거나 팀을 지치게 하지 않도록 도와주는 가장 통제 가능하고 활용도 높은 도구 중 하나다.
개념적으로 보면 운영 계획은 간단하다. 회사가 현재 수행 중인 모든 것을 포함한다. 어떤 작업들이 있는가? 누가 책임을 맡는가? 달성해야 할 목표는 무엇인가? 총비용은 얼마인가? 성과는 어떻게 측정하는가? 그러나 이러한 질문들의 답변은 복잡할 수 있으므로, 이를 하나의 계획으로 정리하는 것이 매우 중요하다.
기업용 운영 계획을 직접 작성한 적이 없더라도, 개인 생활에서 비슷한 일을 해봤을 것이다. 예를 들어 마라톤을 준비한다면, 대회 전 몇 개월간의 훈련 계획이 필요하다. 매번 얼마나 긴 거리를 뛰어야 하는가? 언제, 얼마나 거리를 늘릴 것인가? 어떤 경로를 선택할 것인가? 회복을 위한 휴식은 어떻게 할 것인가? 부상을 당하면 어떻게 할 것인가? 비즈니스 세계에서 당신의 「마라톤 대회일」은 제품 출시, 기업 공개(IPO), 혹은 다른 주요 목표일 수 있다. 두 경우 모두 핵심 원리는 동일하다.
하지만 운영 계획과 전략 계획을 혼동해서는 안 된다. 전략 계획은 기업의 큰 그림을 그리며, 투자자에게 판매하는 비전이다. 반면 운영 계획은 그 비전을 현실로 옮기는 실행 방안으로, 전략 계획을 인력, 비용, 일정 등 실행 가능한 세부사항으로 전환한다. 건강하고 활력 있는 기업을 만들기 위해서는 두 가지 계획이 모두 필수적이다.
이제 운영 계획에 포함되어야 할 내용을 깊이 있게 살펴보자.
운영 계획 수립하기
우선 운영의 네 가지 핵심 요소에 집중하라: 인력(누가负责?), 시간(각 작업은 언제 완료되는가?), 비용(예산은 얼마인가?), 평가 기준(진행 상황은 어떻게 측정하는가?).
운영 계획은 지속적인 반복 과정이므로, 초안 작성에 지나치게 신경 쓰지 않아도 된다. 다양한 모범 사례와 프레임워크가 있으며, 고가의 컨설턴트를 고용할 수도 있다. 하지만 핵심은 회사 내 누가 무엇을 하고 있는지를 명확하게 문서화하는 것이며, 이를 스스로 먼저 작성한 후 나중에 다듬는 것도 괜찮다. 일단은 특정 기간 동안의 운영 목표가 명확하고 체계적이기만 하면 된다.
중요한 점은 계획이 반드시 선택과 포기를 포함해야 한다는 것이다. 기업은 모든 것을 다 할 수 없으므로, 선택과 포기는 불가피하다. 그리고 이런 결정은 어려워야 하며, 리더십 팀이 우선순위와 비우선순위에 대해 충분히 논의하도록 유도해야 한다. 기업이 아무리 성공하더라도 선택과 포기는 항상 존재하며, 제약 조건은 오히려 더 현명한 의사결정을 촉진한다.
흔한 세 가지 실수
운영 계획을 수립할 때 주의해야 할 세 가지 흔한 실수가 있다.
1. 시간 일정과 기대 성과에 지나치게 낙관하지 말 것. 정보는 계속 변화하므로, 계획 역시 유연하고 적응 가능해야 한다. 여러 종속 관계에 주의하라. 예를 들어 「제품 A를 먼저 출시해야 제품 B를 낼 수 있다」「새로운 기능을 개발하려면 반드시 두 명의 엔지니어를 채용해야 한다」「마케팅 인력을 한 명만 채용하면 수입이 이렇게 증가할 것이다」 같은 가정들 말이다.
이러한 요소들을 운영 계획에 포함하는 것이 매력적으로 느껴질 수 있지만, 마일스톤을 달성하지 못하면 종속 관계가 문제를 일으킨다. 두 명의 엔지니어 채용에 오랜 시간이 걸리면 새로운 기능 개발 마감일에 위협이 될 수 있다. 따라서 운영 계획은 낙관적이어도 되지만, 동시에 현실적이어야 한다. 여유를 두어 상황 변화에 따라 방향을 조정할 수 있어야 하며, 이후 일정도 함께 조정하는 것을 잊지 말아야 한다.
2. 한 번에 너무 많은 일을 하려고 하지 말 것. 창립자들은 사업에 대한 아이디어가 많지만, 시간과 자원은 제한되어 있다. 모든 아이디어를 동시에 추구하면 자금 소모 속도가 빨라지고 팀의 집중력이 흩어진다.
대신 활동들을 전략적으로 순서화하라. 즉, 서로 다른 기회들과 역량들이 어떻게 다른 기회들과 역량들을 만들어낼 수 있을지를 고려하라. 아마도 어떤 제품을 출시하면 새 사용자가 생기고, 이를 통해 추가 기회를 얻을 수 있을 것이다. 또는 특정 기술에 투자하면 새로운 수익원이 열릴지도 모른다. 기업 활동의 우선순위를 어떻게 합리적으로 배치하고, 시간과 자원을 어떻게 할당할지 생각해보라.
물론 현실은 계획보다 복잡하다. 창립자로서 당신은 제품과 관련된 다양한 기회들을 가장 잘 알고 있다. 여러 기회를 모두 붙잡고 싶을 수 있는데, 부분적으로는 각 기회 뒤에 숨겨진 거대한 시장을 볼 수 있기 때문이며, 또 핵심 제품의 성과가 기대에 못 미치거나 진행이 더디기 때문이기도 하다. 그래서 성공의 가능성을 높이기 위해 여러 통로를 확보하고 싶은 유혹이 생긴다. 하지만 혹독한 현실은, 소규모 팀은 일반적으로 한 가지 일만 정말 훌륭하게 해낼 수 있다는 것이다. 주의가 분산되는 것은 매력적으로 보일 수 있지만, 결국 가장 중요한 일을 제대로 수행하지 못하게 된다.
기업의 집중도를 평가하려면 두 가지 질문을 스스로에게 던져보라: 현재 기업의 최우선 과제는 무엇인가? 직원들은 대부분의 시간을 무엇에 쓰고 있는가? 만약 답이 일치하지 않는다면 문제가 있을 수 있다.
3. 기업은 측정 가능한 성공 지표가 필요하다. 운영 계획이 아무리 훌륭하더라도, 기업의 운영 상태를 모니터링하지 않으면 전체 계획이 공염불이 될 수 있다. 왜냐하면 성공을 어떻게 측정할지 모르면 실패도 측정할 수 없으며(심지어 인식조차 못 하게 되기 때문이다). 이는 도전과 난관에 대처하기 어렵게 만든다. 측정 지표는 복잡할 필요 없다. 빨강/노랑/초록 상태 표시기만으로도 효과를 발휘할 수 있다. 하지만 반드시 측정 지표를 가져야 한다.
기억하라: 당신이 보상하는 것은 사람들의 행동을 이끈다. 당신의 측정 지표가 기업에 최상의 결과를 가져오는지 신중히 고려하라. 간단한 예로, 사람들을 단지 몇 시간 일했는지가 아니라, 그들이 만들어낸 성과에 따라 보상하는 것이 더 바람직할 수 있다.
예산 관련 핵심 사항
예산은 모든 운영 계획의 핵심 구성 요소이며, 운영 계획은 반드시 「이 모든 것이 얼마의 비용이 드는가?」라는 질문에 답해야 한다. 따라서 모든 창립자는 몇 가지 예산 기술을 이해해야 한다.
대부분의 기업에서 대부분의 지출은 인건비에 사용된다. 항상 그런 것은 아니지만, 이는 매우 유용한 경험칙이다. 특히 창립자들이 종종 신규 직원의 총비용을 과소평가한다는 점에서 더욱 그렇다. 급여, 복리후생, 급여세뿐 아니라 하드웨어, 소프트웨어, 라이선스, 출장비 및 직원이 필요로 하는 기타 모든 비용까지 고려해야 한다. 많은 지출 항목은 직원 수와 직접 연관되므로, 예산을 수립할 때 이를 기반으로 모델링해야 한다.
이와 관련하여 현금을 계획하는 것처럼 지분(equity)도 계획하는 것을 잊지 말라. 지분 관리는 별도의 주제가 될 수 있지만, 채용 계획을 수립할 때에는 제공할 지분에도 예산을 책정해야 한다. 프로젝트에서 직원에게 토큰을 지급한다면 동일한 원칙이 적용된다. 요컨대, 포괄적이고 명확한 보상 철학을 갖추는 것이 매우 중요하다. 초기에 저지른 실수는 종종 계속 커진다.
고정비와 변동비를 구분하여 예산의 유연성을 이해하라. 예산 중 어느 부분을 조정할 수 있고, 어느 부분은 조정할 수 없는지 알아야 한다. 다음 주에 비용을 30% 삭감해야 한다면, 어디서부터 시작해야 할지 알고 있는가? 혹은 기업이 성장 중이라 투자를 늘리고 싶다면, 어느 분야에 투자하는 것이 타당한지 알고 있는가? 스타트업의 경우 변수가 적어 이를 파악하기 어려울 수 있지만, 예산 조절 요소를 더 잘 이해할수록 의사결정이 수월해진다.
추가 팁: 가능한 한 유연성을 유지하기 위해 공급업체 및 서비스 제공업체와 장기 계약을 피하고 협상하라.
시나리오 플래닝(scenario planning)은 당신의 친구다. 당신이 수립하는 모든 예산은 어느 정도의 오차를 포함할 수밖에 없다. 성숙한 기업조차도 마찬가지인데, 예산으로 다룰 수 없는 요소가 너무 많기 때문이다. 따라서 기업의 미래에 대해 단 하나의 이상적인 시나리오에 집착하지 말고, 시나리오 플래닝을 활용하여 다양한 가능한 미래를 직시하고 각 시나리오에 확률과 신뢰 구간을 할당하라. 어떤 요인이 당신을 당황하게 만들 수 있는가? 어떤 변화가 현재의 사업 모델을 뒤엎을 수 있는가? 예를 들어 규제 불확실성이 있다면, 다른 규제 결과가 기업에 어떤 영향을 미칠지 고려하라. 예산을 다양한 기회와 불확실성을 논의하고 정리하기 위한 학습 및 계획 도구로 삼아야 한다.
현금 보유액은 적어도 6개월 이상의 운영을 유지할 수 있어야 한다. 창립자들은 종종 현금 소모율 문제에 당황하는 경우가 많다. 당신의 회사에 2년 치 자금이 있다고 가정하자. 하지만 운영 계획이 없다면, 연말쯤 되어 5명을 더 고용했고 제품 개발이 6개월 늦어졌다는 사실을 알게 될 수 있다. 갑자기 자금이 고작 6개월 치만 남았다는 것을 깨닫게 되는 것이다. 현금 소모를 잘 모니터링하지 않으면, 당신의 에너지는 전부 펀딩 조달이나 비용 절감에 쏟아질 것이다. 설령 새로운 자금을 성공적으로 유치하더라도, 실제 조달은 예상보다 오래 걸릴 수 있으며 법률 비용도 발생한다. 게다가 자금이 바닥에 가까워질수록 협상력은 점점 약화된다.
자금난을 피하는 핵심은 예산 통제에 있다. 창립자로서 이 책임을 무시해서는 안 된다. 실제 업무는 팀원에게 위임할 수 있지만, 매월 한 번은 예상 현금 소모와 실제 현금 소모를 비교하는 소통을 해야 한다. 실제 소모가 예상과 크게 차이나는가? 차이가 있다면 개선하거나 조정해야 할 점은 무엇인가? 비용 산정에 오류가 있었는가? 아니면 일회성 문제였는가?
창립자에게 유용한 도구 중 하나는 「제로베이스 예산(Zero-based budgeting)」이다. 현재 많은 기업이 다음 해 예산을 수립할 때 현재 예산을 기반으로 10% 정도 증감시키는 방식을 사용한다. 이 방법은 일부 방식보다 간단하지만, 기업의 현재 요구사항에 대해 깊이 있게 사고하는 데는 도움이 되지 않는다. 제로베이스 예산은 처음부터 시작하여 회사가 내년에 실제로 지출할 비용을 하나하나 면밀히 고려하도록 요구한다. 장점은 매 항목마다 지출의 정당성을 입증해야 하므로, 작년 예산을 단순히 이어받는 일이 없다는 것이다. 이를 통해 예산을 기업이 실제로 필요한 곳에 정확하게 투입할 수 있게 된다.
자금 관리, 특히 암호화폐 분야 창립자들에게 중요한 점은, 자금 관리에 대한 지침 원칙을 제공하는 투자 정책을 수립하는 것이다. 리스크 감내 능력은 일반적으로 자금 보유 상황에 따라 달라지지만, 항상 기억해야 할 핵심은 자본 보존이라는 기본 임무다.
당신의 기업은 어떤 운영 모드에 있는가?
운영 계획을 수립하는 데는 절대적으로 올바르거나 최적의 프레임워크가 존재하지 않는다. 어떤 프레임워크를 선택하든, 계획의 핵심 질문—누가 무엇을 하고 있으며, 언제 완료하며, 비용은 얼마이며, 어떻게 측정하는가—를 해결할 수 있다면 된다.
하지만 프레임워크를 선택하기 전에, 우선 자신이 어떤 운영 모드에 있는지 결정해야 한다. 운영 모드가 우선순위를 결정하기 때문이다. 다음 일련의 질문들을 통해 판단할 수 있다.
1. 당신의 기업은 아직 펀딩이 필요한가?
대답은 아마도 「필요하다」일 것이다. 대부분의 초기 벤처캐피탈 지원 기업은 다시 펀딩을 받기 때문이다. 물론 예외도 있다. 이미 수익을 내고 있다면 좋다. 여전히 운영 계획이 필요하지만, 자금이 주요 제약 요소가 아닐 수 있다. 수익을 내지 못하고 있다면 다음 질문을 살펴보라.
2. 당신의 자금 보유액은 12개월 이상 운영을 버틸 수 있는가?
핵심 개념은, 자금 보유액이 12개월 이상이라면 올해 계획에 펀딩이 포함되지 않을 수 있다는 것이다. 아마도 제품 개발이나 팀 구성이 우선순위일 것이다. 하지만 자금 보유액이 12개월 미만이라면, 운영 계획에는 펀딩, 비용 절감, 전략적 파트너십 및 투자 기회 탐색, 또는 그 모든 항목이 포함되어야 한다. 또한 지출을 진지하게 검토하고 개선 방법을 찾는 것도 필요할 수 있다.
3. 펀딩이 필요하다면, 어떤 목표를 달성해야 하는가?
다음 라운드 펀딩에 투자자들을 유치하기 위해 달성해야 할 마일스톤을 명확히 해야 한다. 적절한 마일스톤은 기업 상황과 진행하려는 펀딩 라운드에 따라 다르므로, 투자자들과 이를 논의하는 것이 가장 좋다. 예를 들어, 제품 출시만으로도 더 많은 자금을 유치할 수 있다고 생각할 수 있지만, 투자자들은 먼저 제품-시장 적합성(product-market fit)을 보기 원할 수도 있다.
다음으로, 이러한 마일스톤을 달성하기 위해 어떤 자원이 필요한지 생각해보라. 어떤 인재를 채용해야 하며, 다른 어떤 단계를 밟아야 하며, 얼마나 걸릴 것으로 보는가? 이 비용들을 스프레드시트에 나열해보라. 은행 계좌의 현금으로 이것들을 충당할 수 있는가? 그렇지 않다면, 수지균형을 맞추기 위해 어떤 변수를 조정할 수 있는지 살펴보라. 활동 순서를 조정하는 것이 도움이 되는가? 기업의 현재 우선순위를 바꾸는 것은 어떠한가?
자원을 결정한 후, 채용 또는 투자를 통해 자금 보유 기간이 얼마나 되는지 고려하라. 그리고 스스로에게 물어보라: 현재 회사의 현금 상태로 볼 때, 이 보유 기간이 충분한가? 충분하다면, 운영 계획 수립에 튼튼한 기반이 마련된 것이다. 충분하지 않다면, 채용, 투자 또는 핵심 분야를 재검토하여 계획을 반복 조정해야 한다.
마지막으로, 운영 계획이 효과가 있는지 확인할 수 있도록 몇 가지 지표를 수립하라. 중요한 것은 모니터링 주기를 정기적으로 설정하여, 정기적으로 점검하는 것이다.
운영 목표 템플릿
다음 워크시트는 운영 목표를 초안 작성하는 데 도움이 될 수 있다. 한 가지 방법은 연간 목표를 먼저 정한 후, 이를 분기별, 부서별, 심지어 개인별로 역으로 추적하는 것이다. 핵심은 생각을 글로 적는 것이다. 왜냐하면 전체 운영 계획을 머릿속에만 저장하려고 하면, 무언가를 놓치기 쉽기 때문이다.
다음은 목표 달성 진행 상황을 추적하기 위한 간단한 측정 체계의 예시다. 빨강/노랑/초록 지표를 사용하면, 매주 리더십 팀 회의에서 순조로운 목표와 우려되는 목표를 간략히 보고할 수 있다. 이 예시에서 당신은 제품 측면은 문제가 없고, 마케팅 측면은 약간의 문제가 있지만 걱정할 필요는 없으며, 공학 측면은 심각한 문제가 있어서 팀 논의가 필요하다고 말할 수 있을 것이다. 분명히 이 체계는 복잡하지 않으며, 이것이 바로 핵심이다: 운영 계획을 모니터링하고 책임을 묻는 방법을 찾는 것이다.
기업 운영 계획을 수립하는 것은 매우 중요하지만, 과도하게 집착할 필요는 없다. 형식보다 실질에 집중하여, 누가 무엇을 하고 있으며, 언제 완료하며, 비용은 얼마이며, 어떻게 측정하는지와 같은 간단한 질문들에 답할 수 있도록 하라. 일단 이를 달성하면, 성과를 평가할 기준이 생기며, 기업의 진행 상황이 계획에 부합하는지 여부를 언제든지 파악할 수 있게 된다.
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