AI起業には、Paul Grahamの「起業13か条」を再読する必要がある
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AI起業には、Paul Grahamの「起業13か条」を再読する必要がある
2人の起業家が起業経験と現在の環境を結びつけ、13の起業原則を一つずつ分析した。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察YC創業者のポール・グラハムによる『Startups in 13 Sentences』は広く知られており、もはや起業家必読の文章だ。
「スタートアップの成否は、ほぼ完全に創業チームにかかっている。」
「製品をリリースして初めて、真の作業が始まる。リリースすることで、何をすべきかが初めてわかる。それまでは、すべて時間の無駄だ。」
「ユーザーを理解することが最も重要だ。起業の本質は『価値創造』である。あなたが最もコントロールできる価値の次元とは、製品がユーザーの生活をどれだけ改善するかということだ。その中で最も難しいのは、ユーザーのために何をするべきかを知ることだ。方向性が明確になれば、製品を作るのは単なる努力の問題であり、優れた開発者の多くはそれを達成できる。」
2009年に発表されたにもかかわらず、その核心的な考え方は今なお古びておらず、創業者が毎年読み返すべき文章だ。
二人の起業家クリス・サードとヤニブ・バーンスタインは、対談形式で自身の起業経験と現在の起業環境を踏まえ、ポール・グラハムの13の起業原則を一つひとつ分析している。
「成功するスタートアップとは、本質的に直感に反する探求である。」
01 正しい共同創業者を選ぶこと、初期投資とは創業者への投資である
ヤニブ：ポール・グラハムは文中でこう書いている。「共同創業者は、不動産における立地と同じくらい重要だ。家屋のあらゆる特性は変更可能だが、唯一変えられないのが立地である。同様に、スタートアップのアイデアは簡単に調整できるが、共同創業者を変えることは極めて困難だ。そしてスタートアップの成否は、ほぼ完全に創業チームにかかっている。」
オーストラリアでは確かに「家を移動」でき、トラックで一軒家ごと運ぶことも可能だが、そのプロセスは非常に大変で、誰もそんな状況になりたいとは思わない。では、この原則の意味について話そう。
クリス：最近、投資家とこの話題について話した。私は、初期段階の投資の本質は創業者への投資だと考えている。起業するなら、最初にして最も重要な決定は、誰を共同創業者にするかだ。
映画業界には「監督の仕事の半分はキャスティングだ」という言葉があるが、起業も同じだ。スタートアップを経営する上で最も重要なのは、適切なチームメンバーを選ぶことだ。「人こそが最も重要な資産」というのは陳腐な表現だが、真実であり、特に起業においてはそうだ。起業の影響力は大きく拡大される一方で、過程は困難に満ちており、感情的なプレッシャー、戦術的課題、戦略的判断など、すべてにおいて本当に優れた仲間が必要だ。目標が一致し、レジリエンスがあり、集中力と献身を持っているパートナーが不可欠だ。起業の初期（あるいは後期）における成功や失敗は、結局のところ、あなたの周りにいる「戦友」が誰かにかかっている。
ヤニブ：まったくその通りだ。投資家は「創業チームに投資する」とよく言うが、創業者にとっての対応する「投資」は、適切な共同創業者を見つけることだ。しかし自分の経験から学んだのは、創業者は孤立した存在ではなく、「創業者Aは優秀で、創業者Bも優秀だから、このチームは良い」と単純に言えるものではないということだ。
チームは「非線形システム」である。良いチームは構成員の合計以上の価値を持つが、悪いチームは逆に合計を下回る。そのため、共同創業者を選ぶ際には「相対的な適合性」を考慮しなければならない。スキルは互いに補完し合っているか？ 核心的な目標は一致しているか？ 決定権や収益といった分割できないリソースを共有できるか？ より重要なのは、関係性が長続きするか？ プレッシャーがかかった時に協力し合えるか？
起業には常にうまくいかない時期があり、困難になった時、共同創業者はあなたと共に立ち向かってくれるだろうか？ 関係は持ちこたえるのか？ それとも壊れてしまうのか？ 実際のデータでも、創業者の分裂は起業失敗の主な原因の一つとなっている。起業コミュニティに触れれば分かるが、このような分裂は非常に一般的で、多くのスタートアップは途中で創業者の一人を失う。
もし、レジリエンスがあり、結束力が強く、スキルが補完し合うチームを組めれば、個々人が優れているだけでなく、一緒に働くことでさらに強くなる。これこそが絶対的な優位性を得る方法だ。私にとって、「正しい共同創業者を選ぶ」ということの真の意味はまさにこれだ。
クリス：多くの起業失敗は、根本的には創業者に問題があると思う。ポールが「アイデアは簡単に変えられるが、創業者は替え難い」と言ったのは、まさにその通りだ。
02 素早く立ち上げろ、製品リリース前はすべて時間の無駄
ヤニブ：ポール・グラハムはこう書いている。「素早く立ち上げるという概念の核心は、製品を早期に市場に出すためではない。『リリースして初めて、真の作業が始まる』のだ。リリースすることで、『本来すべきこと』が初めてわかる。それまでは、すべて時間の無駄だ。だから、リリースする製品が何であれ、その核心的価値はユーザーとの接触にある。」
クリス：我々は何度も「最小限の実現可能な製品（MVP）」「最小限の実現可能なイテレーション」について話してきたが、その中心は「リリース→学習→イテレーション」のサイクルだ。有名な言葉に「誰もが計画を立てられるが、最初の一撃を受けるまでは通用しない」とある。私も常々言っている。「製品が実際にユーザーに触れるまでは、すべて紙上の議論にすぎない。」
ポールが伝えたいのは、素早い立ち上げが早期の価値創出や先行者利益のためだけではないということだ。むしろ重要なのは、ユーザーがどのように製品を使うかを知ること、誰かが気にするか、それが真の価値を生み出すか、そうでなければなぜか、どう調整すべきか、何を学んだか、ということだ。製品をより早くリリースし、より早くイテレーションすれば、成長も早くなる。
ヤニブ：クリス、私は現在「シード前ラウンド」の資金調達をしており、録音の直前まで投資家と厳しいやり取りをしていた。彼らはいつも「まだあなたの製品が何なのか分からない」「ロードマップを見せてくれ」と言う。これは全く理にかなっていない。なぜなら、初期の資金調達では正直に言えば「最終的にどんな製品になるか自分でもまだ分からない」からだ。まずはバージョンをリリースして市場の反応を見ながら、継続的にイテレーションしていく必要がある。
投資家が問うべきは「どうやって迅速に市場投入するか？ どうやって迅速にイテレーションするか？」だ。幸い、私たちの「Violetプロジェクト」に参加してくれた数人の優れた投資家は、ただ一つのことしか聞かない。「どうやって迅速に市場投入するつもりですか？」と。
これらの投資家はシリコンバレー式の起業の論理を理解しており、ポールも常にこれを明確に説明できる。彼が「シリコンバレーの起業教祖」と呼ばれるのも当然だ。シリコンバレーの核心的原則は、「偽りの正確さ」や「支配欲」を手放すことだ。「徹底的に考え抜き、調査を尽くし、Excelでモデルをいくら作っても、すべてをコントロールできるわけではない」という意識を持つべきだ。
「現実に膝を折る」必要がある。海はあなたよりも強い。流れに従って泳ぐべきだ。すべてをコントロールできると思い込むのではなく、水中に飛び込み、流れがどこへ導くかを見ていくべきだ。ここには深い真理がある。
クリス：学術界、代理店（「一度きりの大成果」に慣れている）、または「ウォーターフォール型開発」を行う大企業（「一発で正解を出す」ことを要求され、そうでないと解雇される可能性もある）から来た人々、あるいは学校を卒業したばかりで（論文は一度しか提出できず、完璧でなければならない）人々は、「一度きりの解決」に慣れてしまっている。しかし起業には「リリース→学習→イテレーション→繰り返し」というサイクルが必要だ。
03 アイデアを進化させよ：Strong opinions，loosely held
ヤニブ：ポールの第三の原則は「アイデアの進化」だ。これは「素早い立ち上げ」の後半部分であり、「立ち上げて、継続的にイテレーションする」ことだ。起業を「素晴らしい初期アイデアをただ実行すること」と捉えるのは大きな誤りだ。文章を書く場合、優れたアイデアの多くは執筆中に浮かんでくるように、起業の優れたアイデアも実行中に生まれることが多い。
クリス：前の項目で既に触れたが、ここで補足したい重要な考え方がある。「解決策ではなく、問題に恋せよ」というものだ。
多くの人はこう考える。「A地点からB地点へ人々を運びたい。私の理想はフェラーリだから、フェラーリを作る。きっと素晴らしいはずだ。」しかし、ほとんどの場合、人々が必要としているのはトヨタのカローラかもしれないし、電動スクーターかもしれない。具体的に何が必要か（飛行機かジェット機かプロペラ機か）は、「AからBまでのどの細分化された問題を解決するか」によって決まる。
したがって、あなたは「AからBへ移動するという問題の解決」に夢中になるべきだが、「解決策の提供方法」については柔軟でなければならない。製品の成熟度、市場の成熟度、予算、資金調達の可能性などの変化に応じて、解決策もイテレーションされていくべきだ。その根拠となるのは、前述の「ユーザーのフィードバック」だけでなく、時間の経過、市場のダイナミクス、自社のロードマップの変化なども含まれる。
ヤニブ：もう一つ関連する言葉を思い出した（この記事からのものではないが）。「意見は強く、態度は柔軟に」（Strong opinions, loosely held）だ。
いつでも、自分が「今やっていること」に対して明確で強い信念を持つべきだ。正直に言って、私は毎日そう感じている。現時点での知識に基づいて、自分が「正しいこと」をしていると信じていなければ、すぐに迷い、最終的に何も生み出せず、何もリリースできないだろう。
しかし、製品が市場に出たら、市場の声に耳を傾けなければならない。市場はおそらく「あなたのアイデアは間違っている」と告げるだろう。だからこそ、態度は柔軟でなければならない。「市場の声は聞きましたが、あなたたちには分からない。私は3年分のロードマップを持っており、投資家とも約束している。計画通りに進めます」と頑固に主張するのは愚かだ。
それは愚かだ。あなたは自分のアイデアを調整し、「弾力性」を持ち、市場のフィードバックに応じて進化させていく必要がある。そしてポールが使ったのは「革命（revolution）」ではなく「進化（evolve）」だ。つまり、製品のアイデアが間違っていることが証明されたとき、すべてを破棄してやり直すのではなく、「既存の認識を更新する」ことだ。「新しい情報により、私の考えは間違っていた。今、修正しよう。」
これは非常に重要だと思う。多くの人が「ピボット」と「リーンスタートアップ」を誤解し、「毎回すべてを破棄してやり直す」と思い込んでいるが、実際は「イテレーションと最適化」だ。本質的には、これは「学習」に関するものだ。製品を市場に出し、市場の声を聞くことで、初めて学べるのである。
04 ユーザーを理解せよ：まずユーザーの問題を解決し、その後に成長を考える
クリス：第四の原則は「ユーザーの理解」だ。ポールはこう書いている。「スタートアップが生み出す価値を、矩形で想像してみよう。片方の辺はユーザー数、もう片方は『製品がユーザーの生活をどれだけ改善するか』だ。後者のほうが、あなたが最もコントロールできる次元であり、前者の成長は、後者の成果に依存する。」
「科学研究のように、問題に答えを出すのは難しくないが、問いを立てることは難しい。未満たされたユーザーの新規ニーズを発見することが難しいのだ。ユーザーに対する理解が深ければ深いほど、これを成し遂げる確率は高くなる。だからこそ、多くの成功したスタートアップは当初、創業者自身が必要としていた製品を作っていたのである。」
ヤニブ：ポールは「矩形」という比喩を使ったが、もっと単純に言えばいい。単に「成長」や「ユーザー数」だけを追うのではなく、「ユーザーが本当に愛する製品」を作ることに集中すべきだ。そしてそのための唯一の方法は、ユーザーを本当に理解することだ。ユーザーが愛する製品を偶然に作ることは不可能であり、これにはユーザーに対する繊細な洞察が必要だ。
「ユーザー数の成長」への道は、「ユーザーが愛する製品を作る」ことだ。これはポールらしい考え方であり、核心は「大きな価値を伝える」ことにある。そのためには、ユーザーの声に耳を傾け、理解し、共感し、ユーザーの痛みの具体的な形を発見し、完璧な解決策を設計しなければならない。
これを成し遂げれば、成長は自然に訪れる。まず成長だけを追い、価値の提供やユーザーの理解を怠れば、それは「砂糖水を飲んで元気になる」ようなものだ。成長は簡単だが持続できず、真に価値を獲得することはできない。なぜなら、あなたはほとんど価値を提供していないからだ。だから最初の任務は、ユーザーを理解し、彼らに大きな価値を提供することだ。
クリス：この点には非常に共感する。コンサルティング業務では、多くの創業者が一心に「成長」だけを考えているのを見る。あなたは「成長は簡単」と言うが、「ユーザーの核心的ニーズを理解すること」は簡単ではない。もし製品がユーザーの問題を解決できなければ、「成長」に何の意味があるのか？ これは「歩くことも覚えていないのに走ろうとする」ようなもので、そもそも論理的におかしい。
あなたが成長させるべきは「実用的価値のある製品」だ。ユーザーを理解していなければ、彼らの痛点も分からない。痛点が分からなければ、価値のある製品を作れない。価値がなければ、成長などあり得ない。お金をかけて広告を打てばユーザーは集まるかもしれないが、半秒見て去ってしまうだろう。これは成長ではなく、「短命な無効なトラフィック」にすぎない。
まずユーザーを理解し、彼らの痛点を解決し、価値のある製品を作り、それから成長を考え、最後に収益化を考えるべきだ。何度も聞いたことがある。「クリス、我々は有料購読を開始したい。」と。すると私は尋ねる。「素晴らしい。毎月ユーザーにどんな価値を提供できますか？」彼らは逆に聞く。「毎月価値って何ですか？ 私たちはユーザーがフォーラムに登録するかもしれません……」やめましょう！ まずユーザーを理解し、彼らの問題を解決すること。それ以外のすべては自然に伴ってくる。
ヤニブ：しかしクリス、なぜ「成長だけを追うこと」に抵抗するのがこんなに難しいのかを理解する必要がある。成長に関連する指標は魅力的で、説明もしやすいからだ。例えば「先月のユーザー数は前二ヶ月より20％増加した」と言えば、広告などで「人工的に」増やしたとしても、投資家や自分自身に明確なストーリーを語ることができる。
しかし「先月より製品は20％便利になったが、ユーザーはまだ5人しかいない」と言えば、「まだまだ小規模だ」と聞こえる。ここに戻ってくるのだ。なぜ起業はこれほど魅力的なのか？ なぜ250回以上続くポッドキャストを続けているのか？ なぜポールはこれほど魅力的なのか？
なぜなら、起業の多くの輝かしい側面は直感に反するからだ。あなたの直感に反するだけでなく、既存の慣習にも反し、しばしば人間の本性にも反する。この原則も典型的だ。「会社を大きくし、大きな影響を与えたい」と思うが、現実は「まず歩き方を学び、次に走る」ことだ。ここでいう「歩く」とは、「少数のユーザーに大きな価値を提供する」ことだ。
クリス：起業の論理は、他のすべてのビジネスモデル（大企業、代理店、中小企業）とも相反する。これら「非起業型」のモデルはすでに私たちの生活に浸透している。親が小さな会社を経営しているのを見て、学校で「工業時代の価値創造モデル」（論文を書く、宿題を完成させる）を学び、大企業で働いて官僚制に慣れ……「起業という柔軟な有機体」を真に経験した人はほとんどいない。
だから人間の本性からも、過去の経験や文化的背景からしても、「起業はどうあるべきか」に対する直感はすべて間違っている。
ヤニブ：起業は「ビジネス」だが、伝統的な意味での「ビジネス」ではない。250回以上前に第一回の番組で話した「中小企業の思考の罠」を思い出した。
05 ターゲットユーザーを絞り込め：まず少数のユーザーに「極度に愛される」こと
ヤニブ：ポール・グラハムはこう書いている。「理想的には多くのユーザーに愛されたいが、最初からそれを目指すのは現実的ではない。初期段階では二つの選択肢しかない。一部の潜在ユーザーの全ニーズを満たすか、すべての潜在ユーザーの一部のニーズを満たすか――前者を選べ。ユーザー数と満足度の両面から見ても、前者の方が拡大しやすい。さらに重要なのは、前者は『自己欺瞞を防いでくれる』ということだ。」
「例えば『製品は優れているまであと15％』と思っているが、本当にそうか？ 30％不足しているかもしれないし、90％かもしれない。一方で『ユーザー数』という指標は統計的に把握しやすい。この原則と前の原則は似ている。多くのユーザーに対して浅いサービスを行い、『彼らは皆製品から価値を得ている、それで十分だ』と自分を騙してはいけない。一部の人々の痛点を完全に解決できていないなら、実質的な進展はなされていないのだ。」
クリス：前の原則は「ユーザーを理解する」ことだったが、これは「焦点を当てるユーザー層を狭める」ことだ。例えば「女性向けに優れた製品を作りたい」と言うが、これは非現実的だ。世界中の女性というグループはあまりに大きく、ニーズの違いも大きく、痛点もさまざまだ。
ユーザー層を「極端に狭く」絞らなければならない。例えば「アメリカ・カリフォルニア州在住、18〜25歳、裕福な家庭出身、より快適なランニングシューズを探しており、毎朝ジョギングする女性」。この範囲は、自分自身ですら不安や恥ずかしさを感じるほど狭くなければならない。「なんて狭いターゲットなんだ、これでビジネスができるわけがない」と感じるぐらいがちょうどいい。これはピーター・ティール（Peter Thiel）が言う「ニッチ市場で独占を形成する」ことに他ならない。
カリフォルニアで毎朝ジョギングする女性たちを、あなたのランニングシューズの熱狂的なファンにし、自ら周囲に勧めてもらう。その後、他の人々が追随する。「かっこいい子たちがこれを履いているから、自分も買わなきゃ」となり、徐々にユーザー層を拡大できる。例えば「毎日散歩する女性」「流行に乗りたい人」「高級品志向の人」などへ。
まず特定のニッチ市場で独占し、その後「最小実現可能ユーザー群」を徐々に拡大していく必要がある。逆に「他の靴と差のない汎用品」を作れば、誰も気に留めず、誰の痛点も解決できない。だからポールの助言は明確だ。自分のニッチを見つけ、そこに集中してサービスを提供せよ。
06 予想を超える顧客サービスを提供せよ、「スケーラビリティの欠如」こそが起業の強み
クリス：第六の原則は「予想を超える顧客サービス」だ。ポールはこう書いている。「ユーザーは常に妥協を強いられてきた。彼らが関わる企業の多くは『準独占企業』であり、サービスがひどくても誰も注意しない。そのため、あなたが『サービスの上限』についての認識も、無意識のうちに引き下げられてしまう。」
「顧客サービスを『良い』ではなく、『予想を超える』ものにしよう。ユーザーを本当に満足させるために積極的に工夫すれば、彼らは深く感動するだろう。初期段階では、『スケールしない』サービスを提供することは価値がある。これはユーザーを理解するための優れた手段だ。」
ヤニブ：この点には非常に賛成だが、ポールの表現には少し矛盾がある。彼は「大企業の顧客サービスが悪いのは準独占だから」と言うが、後に「最高の顧客サービスはスケールしづらい」と認めている。実際、初期のスタートアップにとって「スケールしない」ことはむしろ強みなのだ。
起業初期、規模の小ささゆえに不利なことが多い：リソースがない、資金がない、ユーザーがいない、ブランドがない……しかし「大企業ができないこと」ができる。例えば最高レベルの顧客サービスだ。実際、創業者は可能な限り自ら顧客対応すべきだ。私は経験がある。ある起業家の創業者が直接メールでフィードバックを送り、私の質問に返信してくれたとき、とても驚いた（良い意味で）。「わあ、創業者が直接連絡してくるなんて。彼らは本当に製品に情熱を持ち、理解しているし、私の意見も聞こうとしている。」
たとえ製品に些細な問題があっても、許してしまうだろう。ポールが言うように、このような顧客サービスは非常に強いユーザーの忠誠心を築く。そして大企業はまったくコピーできない。準独占企業だけでなく、すべての大企業がこの「究極の顧客サービス」をスケールできない。だからこそ、この「大企業ができない」強みを掴み、このチャンスを逃してはならない。
クリス：ポールの見解に少しだけ補足したい。シリコンバレー式の「ソフトウェア主導型スタートアップ」にとっての核心は「ユーザーの期待を超える」ことだ。ユーザー中心の思考とソフトウェアを用いて、根底から製品を再構築し、「凡庸な体験」を完全に覆すことだ。
したがって、顧客サービスだけでなく、製品自体、実用性、登録体験（新しい銀行口座開設、ChatGPTの登録、広告プラットフォームの利用など）すべてがユーザーの期待を大きく超えなければならない。なぜなら、こうした企業は「第一原理」から出発し、ソフトウェアとユーザー思考を組み合わせて設計するからだ。今の大多数の企業は「不快な独占企業」であり、体験は比較にならない。
第二に、これもまた「直感に反する」例だ。大企業に長くいると、「皆大企業と協力したい」と思い込み、「私たち」という表現に慣れ（例えば「我々〇〇グループはこうしている」）、他人に「実は創業者は二人だけでガレージで働いている」と知られることを恐れ、必死に「大きい」ふりをする。
しかしスタートアップは逆だ。ユーザーはあなたの起業物語を知りたい。裏に誰がいるのか、真心を込めて仕事をしているのか、問題を解決しようとしているのかを知りたい。これは「大企業の公式な姿勢」とまったく異なる。
最後に、「スケールしない顧客サービス」についてだが、これはポールのもう一つのよく誤解される見解「スケールしないことをすること」にも関係している。多くの人が誤解し、「クリス、私は今コンサルティング事業をしている。なぜならポールが『スケールしないことでも大丈夫』と言っているからだ」と言う。
しかしポールの真意は、「スケールしない顧客サービスを行うことで、『スケール可能な製品』を支える」ことだ。例えばAirbnbの古典的なケース：初期に写真家を派遣して物件の写真を撮影する（これはスケールしない）が、最終的に構築された「短期レンタル取引プラットフォーム」はスケール可能だ。
したがって核心は「スケールしないことを通じて、スケール可能な製品／プラットフォーム／事業の基盤を築く」ことであり、「何でもかんでもスケールしないことをする」ことではない。これは非常に重要だ。
ヤニブ：「スケールしないこと」（特に顧客サービス）を行うもう一つの理由は、「ユーザー探索」の一種であるということだ。前の原則で「ユーザーを深く理解する」必要があると言ったが、自ら顧客対応することは、ユーザーを理解するための優れた手段だ。
クリス：しかし注意点がある。経験の浅い創業者（例えばY Combinatorに参加したことがなく、ポール・グラハムの指導を受けていない人）の中には、「特定のユーザーに過剰に製品を開発する」誤りに陥る者がいる。だからこそ判断力が必要だ。ユーザーの声に耳を傾け、フィードバックを学ぶ一方で、「特定のユーザーに過度に集中しない」こと。これは本当に技術だ。
07 測定する指標の選択が重要、タイミングも重要
ヤニブ：「測定するものが、あなたが作り出すものになる」。ポールはこう書いている。「ある指標を測定するという行為自体に、不思議な『改善効果』がある。例えばユーザー数を増やしたいなら、大きな白紙を壁に貼って、毎日ユーザー数を記録する。数字が増えれば嬉しいし、減れば落ち込む。すぐに『何をすれば数字が上がるか』が分かってくるので、自然とその行動を増やすだろう。」「ただし注意：測定する指標の選択が重要だ。」
クリス：だからこそ「売上だけを見る」のは危険だ。もしコア指標が売上であれば、最も速く売上を増やす方法は「大企業向けにカスタマイズされた導入を行う」ことだ。大口の企業契約を販売し、専用ソフトウェアを提供し、すべての個別ニーズを満たす。売上は上がり、黒字化さえ近づく。一見良さそうだが、このモデルはスケールしない。
あなたが本当に測定すべき指標は次の通りだ：アクティブユーザー数、ユーザー獲得コスト（CAC）、ユーザー生涯価値（LTV）、ユーザー維持率、売上原価、そして企業の「スケーラビリティの可能性」。
ここで誰も言わない重要な点がある。前述の原則では「スケールしないことをし、ユーザーを深くサポートする」と述べたが、これを「無料」で行うことを忘れてはならない。ユーザーに料金を請求する（例えばコンサルティング料、非定期的な工数費）と、彼らは「有料顧客」になり、あなたの製品を検証するための「テスト対象」ではなくなる。その結果、あなたはこの「非スケールな売上」に依存し、抜け出せなくなってしまう。
だからこそ「スケーラビリティの可能性がある指標」を測定すべきだ。初期段階では「アクティブユーザー」「維持率」に注力し、後期では「売上」「LTV」「投資収益率」に注力する。肝心なのは「タイミング」だ。
ヤニブ：この原則について私は複雑な気持ちだ。なぜならポールは最後に「測定する指標の選択に注意せよ」と述べているが、これが私のお気に入りの「ガッドハートの法則」（Goodhart's Law）を思い出させるからだ。「ある指標が目標になると、その指標はもはや良い指標ではなくなる。」
これはKPI（重要業績評価指標）の問題に似ている。ある指標をKPIに設定すると、人々はその数字を上げるためにあらゆる手段を講じるが、それが「ビジネスにとって有益かどうか」は関係なくなる。例えば「製品の使用量を増やしたい」と思えば、「ユーザー数」を指標に設定するが、結果として「ユーザーの定義」を改ざんし、「誤って通知をクリックした人」まで「アクティブユーザー」と数えてしまう可能性がある。
私がグーグルで働いていた時、Google+でまさにこういうことがあった。 「アクティブユーザー数を増やす」ために、Google+を関係のない場所（例えば通知バー）に押し込み、ユーザーが誤って通知をクリックすると「Google+アクティブユーザー」とカウントされた。これはまったく馬鹿げていた。
だから警戒しなければならない。ほとんどの場合、「測定している指標」は「本当に大切なこと」の「代理指標」（proxy）にすぎず、「事そのもの」ではない。指標に過度に注目しすぎると、「指標と核心目標の関係性」は徐々に薄れてしまう。
結論として：指標を測定し、重要な指標に注力し、それらを改善しようと努力すべきだが、「やりすぎ」てはならない。第一原理に戻り、「本当に解決すべき問題は何か」を明確にし、「指標は不完全な代理物にすぎない」と理解する必要がある。
クリス：ポッドキャストで何度か話したことがあるが、思い出すたびに胸に来る。Uberで働いていた時、我々のビジネスに敵対的な人々と業務レビュー会議を行った。彼らは常に「データが伸びていない」と言い、「初回注文数を増やせ」と繰り返した。
私は丁寧に説明しようとした。「開発者プラットフォームは初回注文数の増加の核心ツールではない。より適切な指標と方法がある」と。しかし彼らは「初回注文数の数字」にしか関心がなく、「クリス、OKRがそう決められている。数字はこの基準に達しなければならない」と言う。ついに我慢できず、「私はこれらの数字にまったく関心がない」と口走ってしまった。
ヤニブ：だからあなたはUberを辞めたんだね。
クリス：そうだ。その瞬間、部屋中が静まり返った。Uberでは「データや数字に関心がない」と言うことは、まさに「大逆罪」だった。しかし問題は、彼らが口では「第一原理から出発する」と言うが、実際にはまったくできていないことだ。そもそもその数字自体が間違っているのだ。
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