a16z創業者：起業で成功に最も必要なものは何か？
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a16z創業者：起業で成功に最も必要なものは何か？
最も重要なのは優れたチームでも、優れた製品でもなく、市場とPMF（プロダクト・マーケット・フィット）である。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Marc Andreessen
翻訳：Geek翻訳君
概要：本稿はa16zおよびウェブブラウザNetscapeの創設者であるマーク・アンドリーセンが2007年に執筆したブログシリーズより抜粋したもので、主に起業家やVCに関連するトピックを扱っています。この記事では、マーク・アンドリーセンは自身の経験と観察に基づき、スタートアップチームにとって成功の最重要要素はチームでも製品でもなく、市場、すなわちPMF（プロダクトマーケットフィット）であると指摘しています。
マーク・アンドリーセンは数々の成功を収めたシリアル起業家であり、インターネットおよびベンチャーキャピタル業界において極めて高い地位を築いてきた人物です。そのため、彼の見解には説得力があると考えられ、ここにそのブログを中国語から日本語へ翻訳し、多くの起業家にインスピレーションを提供できればと思います。
本文：この記事は、スタートアップ企業にとって唯一重要なことについて述べたものです。まず、いくつかの理論的背景を理解しておく必要があります。30〜40社以上、あるいはそれ以上のスタートアップ企業を観察し、偶然性をできる限り排除してパターンを探ると、次の2つの明白な事実が浮かび上がります。
第一の明白な事実：
スタートアップの成功度合いには極端な差があります。信じられないほど成功する企業もあれば、非常に高い成功を収める企業もあり、多数はかろうじて成功し、かなりの数が完全に失敗します。
第二の明白な事実：
スタートアップ企業の3つの核心的要素——チーム、製品、市場——は、その水準と質において著しい差異を示します。
どのスタートアップにおいても、チームメンバーは非常に優秀な場合もあれば、明らかな欠陥を持つ場合もあります。製品に関しては、工学的に傑出したものもあれば、かろうじて使用可能なレベルのものもあります。また、企業が属する市場は急速に成長している市場であることもあれば、衰退産業であることもあります。
そこで我々は考えるようになります。起業の成功はどの要素と最も関係が深いか——チームか、製品か、それとも市場か？ もっと直接的に言えば、成功の決定要因とは何か？ スタートアップの失敗を研究する者にとって、最大の危険は何か——不適切なチームか、弱い製品か、それとも好ましくない市場か？
まず、いくつかのキータームを定義しましょう。
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チームの水準：CEO、幹部、エンジニア、その他のコアメンバーが機会を掴む能力がどれだけ高いか。チームを評価する際、私は経験よりも実行力に注目します。なぜならテクノロジー業界の歴史には、無名の新人がチームを結成して巨大な成功を収めた事例が数多くあるからです。
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製品の品質：製品が実際のユーザーにとってどれだけ魅力的か。使いやすいか？ 機能は豊富か？ 動作はスムーズか？ 拡張しやすいか？ どこまで洗練されているか？ バグはあるか？
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市場規模：製品が直面する潜在的な顧客／ユーザーの数とその成長速度（スケール後に利益が出ることが前提、つまり顧客獲得コストが顧客からの収益を下回ること）。
一部の人々は私の分類方法に疑問を呈するかもしれません。「誰も必要としていない製品が、いったいどれほど優れているというのか？」言い換えれば、製品の品質とは、多くの顧客にどれだけ魅力的であるかによって決まるのではないのか？
答えはノーです。製品の品質と市場規模はまったく異なる概念です。古典的な例として、ほとんど誰も使っていないオペレーティングシステム向けに開発されたソフトウェアアプリケーションがあります。BeOS、Amiga、OS/2、NeXT向けアプリケーションの開発に携わったプログラマーに尋ねてみてください。「優れた製品」と「大規模な市場」の違いについて。
チーム、製品、市場の優先順位
それでは、起業家やVCに「スタートアップにとってチーム、製品、市場のうち何が最も重要か」と尋ねたら、多くの人は「チーム」と答えるでしょう。これは一見当然の答えですが、理由の一つは企業の初期段階では、チームの背景については比較的よく知っている一方で、製品はまだ完成しておらず、市場も十分に探査されていないため、情報が限られているからです。
さらに、私たちが幼少期から教えられてきたのは「人こそが最も重要な資産である」という考え方です。少なくともアメリカでは、「人間重視」の価値観が文化の根幹にあります。高校時代の自尊心教育プログラムや、『独立宣言』に記された「生命、自由および幸福の追求の権利」などもその一例です。そのため、「チームが最も重要だ」という答えは「正しく聞こえる」のです。
しかし、エンジニアたちに聞いてみると、彼らは「製品が最も重要」と言うかもしれません。テクノロジー業界において、製品は確かに中心的存在です。スタートアップの使命は製品を生み出し、顧客がそれを購入・利用することにあります。AppleやGoogleが今日最も成功している企業であるのは、彼らが最高の製品を作っているからです。製品がなければ企業も存在しません。優れたチームを持っていても製品がなければどうなるか？ あるいは巨大な潜在市場があっても製品がなければどうなるか？ そのような企業はどうなるでしょうか？
しかし私個人としては、第三の立場を取ります。市場こそがスタートアップの成否を決する最も重要な要素だと考えます。なぜなら、巨大な市場——大量の実在する潜在顧客を持つ市場——では、市場自体が製品を企業から引き出すからです。市場には需要があり、その需要は必ず満たされます。最初の実用的な製品が登場すれば、それだけで十分なのです。その製品は特別優れてる必要はなく、かろうじて使えるレベルで構いません。市場はチームがどれほど優れているかにも関心がありません。必要なのは、基本的な製品を提供できるチームであることだけです。
言い換えれば、顧客が自ら製品を買いに来ます。あなたの主な仕事は、顧客の需要に対応し、製品を納品することだけです。さらには、巨大な潜在市場の中では、チームの水準さえも自然と向上していくことがあります。具体的な例としては、検索エンジン、オンラインオークションプラットフォーム、ルーター市場などが挙げられます。
逆に、低迷する市場では、世界で最も優れた製品と絶対的に優秀なチームを持っていても、あなたは失敗します。存在しない顧客を何年も探し続け、優秀なチームは士気を失い退職し、最終的にはスタートアップは倒産します。具体的な例としては、ビデオ会議、ワークフローソフトウェア、小額決済市場などが該当します。
Rachleffの起業成功法則
Andy Rachleff（元Benchmark Capitalパートナー）は次のように要約しています。
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優れたチームが劣悪な市場に出くわした場合、市場が勝つ。
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劣悪なチームが優れた市場に出くわした場合、市場が依然として勝つ。
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優れたチームが優れた市場に出くわした場合、奇跡が起こる。
市場こそがスタートアップの成功を決する決定的要因である。劣悪な市場環境は、卓越したチームや優れた製品によって救われることはありません。偉大な市場であっても失敗することはあり得ます——実際にあり、珍しくもありません——しかし、チームが最低限の能力を持ち、製品がある程度受け入れられるレベルであれば、偉大な市場はほぼ成功を意味し、劣悪な市場はほぼ失敗を意味します。結局のところ、市場が最も重要なのです。優れたチームや優れた製品ですら、悪い市場を救うことはできません。
問題は、スタートアップチームとして一体どうすればいいのかということです。まず、チームは当初から最もコントロール可能な要素であり、誰もが優れたチームを持ちたいと思っています。では、優れたチームはいったい何をもたらしてくれるのでしょうか？ おそらく、そこそこの製品ができるでしょう。理想を言えば、優れた製品が生まれるかもしれません。しかし、優れたチームが製品を台無しにしてしまう例はいくらでも挙げられます。実際、優れた製品を作ることは本当に難しいのです。
優れたチームが優れた市場をもたらしてくれるのを期待したいところですが、これについても、優れたチームが劣悪な市場で素晴らしい成果を上げたものの、最終的に失敗した例をいくつも挙げられます。存在しない市場は、あなたがどれほど賢かろうと関心を持ちません。
私の経験上、最もよく見られるのは、一度または二度目の起業で大きな成功を収めた人が、自信過剰になり、その後次々と誤りを犯すケースです。例えば、今話題沸騰中の非常に成功したソフトウェア企業の起業家が、最新の起業に約8000万ドルを投資しているものの、ニュースに載ったり、テスト参加の顧客が数人いるくらいで、ほとんど成果を挙げていない——なぜなら、彼が作り出そうとしているものにはほとんど市場がないからです。
一方で、実力が劣るチームであっても、巨大なビジネス規模の市場に身を置いたことで、巨大な成功を収めた事例も多数あります。最後にTim Shephardの言葉を引用しましょう。「同じ市場と製品条件下では、優れたチームは常に平凡なチームに勝つ。」
ここで第2の問いを提起します。優れた製品は、本当に新しい巨大市場を生み出せるのか？ 状況によっては可能です。しかし、それは極めて稀なケースです。例えばVMWareは最近このような会社の一つでした。VMWareの製品は初めから画期的な変革性を持ち、OS仮想化という新たなムーブメントを生み出し、それが最終的に巨大な市場を形成しました。
もちろん、このような状況では、チームがどれほど優れているかはあまり重要ではなく、市場が必要とする最低限の品質を満たす製品を開発し、市場に投入できればよいのです。チームの質を軽視すべきだと言っているわけではありませんし、VMWareのチームが強くなかったとも言っていません。ただ、VMWareのように変革的な製品を市場に投入すれば、成功は確実だと述べているのです。それ以外の場合、あなたの製品がゼロから新しい市場を生み出すことを期待すべきではありません。
そして第3の問い：スタートアップの創業者として、私は一体どうすればいいのか？ ここでRachleffの起業成功推論を紹介します。唯一重要なのは、プロダクトマーケットフィット（PMF）を達成することです。 PMFとは、健全な市場環境の中で、その市場のニーズを満たすことができる製品を持っている状態を意味します。
プロダクトマーケットミスマッチの状態では、顧客は製品から十分な価値を得られず、口コミは広がらず、利用数の伸びは鈍く、メディアのレビューは「やや退屈」となり、販売サイクルは長くなり、多くの取引が成立しません。
一方、プロダクトマーケットフィットが達成されると、顧客の注文スピードは製品生産スピードと同じくらい速くなり、利用数の増加スピードはサーバー追加スピードと同じくらい速くなります。顧客の支払いが会社口座にどんどん積み上がり、営業担当を可能な限り急いで採用します。記者たちが電話をかけてくるのは、あなたのホットな製品の噂を聞きつけ、取材したいからです。ハーバード・ビジネス・スクールの年間起業家賞を受賞し始め、VCたちはあなたの家の外で張り込んで、いつでも投資できるように待機しています。しかし実際、多くのスタートアップはプロダクトマーケットフィットを達成する前に失敗しており、その失敗の原因は、PMFを一度も実現できなかったことにあります。
さらに言えば、私はどんなスタートアップの人生も2つの期間に分けられると考えます——プロダクトマーケットフィット以前（BPMF：Before Product-Market Fit）と、プロダクトマーケットフィット以後（APMF：After Product-Market Fit）。BPMFの時期には、全力をあげてPMFの達成に集中すべきです。チームのメンバーを交代したり、製品を再設計したり、別の市場に参入したり、ユーザーを徹底的に掘り起こしたり、資金調達を増やしたり——何が必要か、すべてを尽くすべきです。
真にPMFの達成に没頭しているとき、他のすべての要素は無視して構いません。 成功したスタートアップを見るたびに、必ずそこにはPMFの達成があることに気づくでしょう。そして、その過程で、マーケティング戦略、メディア対応、給与制度など他の多くのことを完全に失敗していたとしても、それは成功を妨げません。
逆に、運営が非常にうまくいっているスタートアップを見ると、人的資源制度が整備され、優れた販売モデルを持ち、綿密なマーケティング計画があり、優れた面接プロセスがあり、美味しい飲食があり、全プログラマーに30インチディスプレイを配備し、取締役会にトップクラスのVCがいるにもかかわらず、PMFを見つけられずに崖っぷちに立たされるケースもたくさんあります。
皮肉なことに、一旦スタートアップが成功すると、創業者に「何がこの会社を成功させたのか」と尋ねても、彼らは通常、成功とは関係のないさまざまなことを列挙しがちです。人々は因果関係を理解するのが苦手ですが、ほぼすべての場合、真の原因はPMFなのです。そうでなければ、他に何があるというのでしょう？
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