a16z : La meilleure technologie ne remporte pas nécessairement la victoire finale sur le marché des entreprises.
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a16z : La meilleure technologie ne remporte pas nécessairement la victoire finale sur le marché des entreprises.
Les entreprises n’adoptent pas nécessairement les meilleures technologies ; la clé de la mise en œuvre pratique de la blockchain réside dans son adaptation.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteurs : Pyrs Carvolth, Christian Crowley
Traduction : Chopper, Foresight News
Dans le cycle actuel des applications blockchain, les fondateurs tirent une leçon troublante mais profondément significative : les entreprises n’achètent pas la « meilleure » technologie, mais le chemin de mise à niveau le moins perturbateur.
Depuis des décennies, les nouvelles technologies d’entreprise promettent des améliorations d’un ordre de grandeur par rapport aux infrastructures traditionnelles : règlements plus rapides, coûts réduits, architectures plus propres. Pourtant, leur déploiement concret correspond rarement pleinement à ces avantages techniques.
Cela signifie ceci : si votre produit est « objectivement meilleur » sans toutefois l’emporter, l’écart ne réside pas dans les performances, mais dans l’adéquation produit-marché.
Cet article s’adresse aux fondateurs du domaine cryptographique qui ont commencé dans l’écosystème des blockchains publiques et se tournent désormais, souvent avec difficulté, vers les marchés professionnels. Pour beaucoup, ce passage constitue un véritable « point aveugle ». À partir de notre propre expérience, d’exemples concrets de fondateurs ayant réussi à vendre leurs produits à des entreprises, ainsi que de retours directs d’acheteurs institutionnels, nous partageons ici plusieurs enseignements clés pour mieux commercialiser vos solutions auprès des entreprises et remporter des contrats.
Que signifie réellement « le meilleur » ?
Au sein des grandes entreprises, la « meilleure technologie » est celle qui s’intègre parfaitement aux systèmes existants, aux processus d’approbation, aux modèles de gestion des risques et aux structures incitatives en place.
SWIFT est lent et coûteux, pourtant il reste inébranlable. Pourquoi ? Parce qu’il offre une gouvernance partagée et une sécurité réglementaire. Le langage COBOL est encore utilisé, car la réécriture d’un système stable engendrerait un risque vital. Les transferts de fichiers par lots persistent, car ils permettent de créer des points de contrôle clairs et des pistes d’audit fiables.
Une conclusion potentiellement inconfortable s’impose : l’adoption limitée de la blockchain par les entreprises ne résulte pas d’un manque d’éducation ou de vision, mais d’un décalage fondamental entre la conception des produits et les contraintes réelles des clients. Les fondateurs qui insistent sur la promotion de la forme technologique la plus parfaite butent systématiquement contre des murs. Ceux qui, en revanche, intègrent les contraintes institutionnelles comme des paramètres de conception — plutôt que comme des compromis regrettables — sont les plus susceptibles de réussir.
Il ne s’agit donc pas d’affaiblir la valeur de la blockchain, mais d’aider les équipes techniques à « emballer » la technologie sous une forme acceptable pour les entreprises. Cela exige les approches suivantes.
Les entreprises redoutent bien davantage la perte que l’attrait du gain
Lorsqu’ils s’adressent aux entreprises, les fondateurs commettent fréquemment une erreur : ils supposent que les décideurs sont principalement motivés par les gains — technologie supérieure, systèmes accélérés, coûts abaissés, architectures simplifiées, etc.
La réalité est tout autre : la motivation centrale des acheteurs institutionnels est de minimiser les risques à la baisse.
Pourquoi ? Dans les grandes institutions, le coût de l’échec est asymétrique — contrairement aux startups. Les fondateurs n’ayant jamais travaillé dans de grands groupes tendent à négliger cet aspect crucial. Manquer une opportunité est rarement sanctionné, tandis qu’une erreur manifeste — surtout liée à une technologie nouvelle et méconnue — peut gravement nuire à la carrière d’un décideur, déclencher des audits ou même attirer l’attention des autorités de régulation.
Le décideur ne retire presque jamais directement un avantage personnel de la technologie qu’il recommande. Même lorsque la stratégie est alignée et qu’un investissement a été approuvé au niveau de l’entreprise, les bénéfices sont diffus et indirects. En revanche, les pertes sont immédiates — et souvent personnelles.
Le résultat est que les décisions d’entreprise sont rarement guidées par la question « Que pouvons-nous accomplir ? », mais bien davantage par « Quelle est la probabilité que cela ne tourne pas mal ? ». C’est pourquoi de nombreuses technologies « supérieures » peinent à se généraliser. Le seuil d’adoption n’est généralement pas défini par l’avance technologique, mais par la question suivante : cette technologie rend-elle le travail du décideur plus sûr ou plus dangereux ?
Vous devez donc repenser radicalement la notion de « client ». L’une des erreurs les plus fréquentes des fondateurs lorsqu’ils abordent la vente B2B consiste à croire que « celui qui maîtrise le mieux la technologie » est automatiquement l’acheteur. Or, dans la pratique, les déploiements en milieu professionnel sont rarement portés par la foi technologique, mais bien davantage par la dynamique organisationnelle.
Dans les grandes institutions, les décisions reposent moins sur les gains potentiels que sur la gestion des risques, les coûts de coordination et l’attribution des responsabilités. À l’échelle professionnelle, la plupart des organisations délèguent une partie de leurs processus décisionnels à des cabinets de conseil — non pas faute d’intelligence ou de compétences internes, mais parce que les décisions stratégiques doivent être constamment justifiées et défendables. L’implication d’un tiers reconnu fournit une caution externe, permet de répartir les responsabilités et offre, en cas de contestation ultérieure, une base crédible de justification. La plupart des entreprises du classement Fortune 500 procèdent ainsi, consacrant chaque année des budgets considérables au conseil.
Autrement dit : plus une institution est grande, plus sa décision doit pouvoir résister à un examen interne rétrospectif. Comme on dit couramment : « Personne n’a jamais été licencié pour avoir fait appel à McKinsey. »
Comment les entreprises prennent-elles réellement leurs décisions ?
La prise de décision en entreprise ressemble fortement à la façon dont beaucoup utilisent aujourd’hui ChatGPT : on ne lui demande pas de prendre la décision à notre place, mais de tester nos idées, d’évaluer les avantages et les inconvénients, de réduire l’incertitude — tout en restant pleinement responsable de la décision finale.
Le comportement des entreprises suit globalement le même schéma, à ceci près que leur couche de soutien décisionnel est constituée de personnes, non de modèles linguistiques volumineux.
Toute nouvelle décision doit franchir successivement les filtres juridique, conformité, gestion des risques, achats, sécurité et supervision hiérarchique. Chaque niveau porte une attention particulière à des questions différentes, telles que :
- Quels problèmes pourraient survenir ?
- Qui sera tenu responsable en cas de problème ?
- Comment ce dispositif s’intègre-t-il aux systèmes existants ?
- Comment pourrai-je expliquer cette décision à la direction, aux autorités de régulation ou au conseil d’administration ?
Ainsi, pour tout projet innovant véritablement significatif, le « client » est presque toujours un ensemble hétérogène de parties prenantes — et non un unique acheteur. Ce « client » est en réalité une coalition d’intérêts, dont bon nombre privilégient la prudence à l’innovation.
De nombreux produits technologiquement supérieurs échouent précisément ici : non pas parce qu’ils sont inutilisables, mais parce qu’aucune personne adéquate au sein de l’organisation ne peut les adopter en toute sécurité.
Prenons l’exemple d’une plateforme de paris sportifs en ligne. Avec la montée en puissance des marchés prédictifs, les « vendeurs de pelles » cryptographiques (par exemple, les prestataires de services de dépôt) pourraient naturellement identifier ces plateformes comme des clients professionnels potentiels. Mais pour y parvenir, ils doivent d’abord comprendre que le cadre réglementaire applicable aux paris sportifs en ligne diffère de celui des marchés prédictifs — notamment en raison des licences spécifiques requises dans chaque État. Une fois conscientes des positions divergentes des autorités étatiques vis-à-vis des actifs cryptographiques, ces sociétés de dépôt réaliseront que leur véritable client n’est pas l’équipe produit, technique ou commerciale souhaitant intégrer la liquidité cryptographique, mais bien les équipes juridique, de conformité et financière, dont la priorité est la préservation de la licence de paris et de l’activité monétaire fiduciaire centrale.
La solution la plus simple consiste à identifier clairement, dès le départ, les décideurs concernés. N’hésitez pas à demander à vos partisans internes (les personnes enthousiastes à l’égard de votre produit) comment ils peuvent vous aider à le faire valoir au sein de leur organisation. Derrière les scènes, se trouvent souvent les équipes juridique, de conformité, de gestion des risques, financière et de sécurité — toutes dotées d’un droit de veto implicite, et toutes animées de préoccupations très distinctes. Les équipes gagnantes présentent leur produit comme une décision à risque maîtrisé, fournissant aux parties prenantes des réponses toutes prêtes et un cadre clair bénéfice/risque. Il suffit de poser la question pour savoir exactement pour qui adapter votre discours — puis trouver un chemin apparemment sûr, mais rassurant, vers l’accord.
Les cabinets de conseil
Souvent, avant d’atteindre l’acheteur final, une nouvelle technologie doit d’abord traverser une couche intermédiaire. Cabinets de conseil, intégrateurs de systèmes, cabinets d’audit et autres tiers jouent un rôle essentiel dans la traduction et la légitimation de ces innovations. Qu’on le veuille ou non, ils sont devenus les « gardiens du seuil » des nouvelles technologies. Grâce à des cadres éprouvés et des modes de collaboration familiers, ils transforment les nouvelles solutions en concepts aisément compréhensibles, convertissant l’incertitude en recommandations concrètes et opérationnelles.
Les fondateurs expriment souvent de la frustration ou du scepticisme face à ce phénomène, estimant que les cabinets de conseil ralentissent les processus, ajoutent des étapes superflues et constituent un acteur supplémentaire influençant la décision finale. Et ils ont raison ! Toutefois, les fondateurs doivent faire preuve de réalisme : rien qu’aux États-Unis, le marché des services de conseil en gestion devrait dépasser 130 milliards de dollars en 2026, principalement alimenté par les demandes stratégiques, de gestion des risques et de transformation émanant des grandes entreprises. Bien que les projets liés à la blockchain ne représentent qu’une petite fraction de ce chiffre, il serait illusoire de penser qu’un simple label « blockchain » permettrait d’échapper à ce système décisionnel.
Qu’on l’apprécie ou non, ce modèle façonne les décisions d’entreprise depuis des décennies. Même si vous proposez une solution blockchain, cette logique ne disparaîtra pas. Nos échanges répétés avec des entreprises du classement Fortune 500, des grandes banques et des sociétés de gestion d’actifs confirment sans cesse que négliger ce niveau de décision pourrait entraîner une erreur stratégique majeure.
La collaboration entre Deloitte et Digital Asset en constitue un exemple typique : en partenariat avec un cabinet de conseil majeur tel que Deloitte, l’infrastructure blockchain de Digital Asset a été reformulée dans un langage familier aux entreprises — centré sur la gouvernance, la gestion des risques et la conformité. Pour les acheteurs institutionnels, la participation d’un tiers crédible tel que Deloitte valide non seulement la technologie, mais clarifie également le chemin de déploiement et renforce sa solidité argumentative.
Évitez les discours génériques
Comme les décideurs d’entreprise sont extrêmement sensibles à leurs besoins propres — notamment à la gestion des risques à la baisse — vous devez personnaliser vos présentations : ne répétez pas le même discours commercial, la même présentation PowerPoint ou le même cadre conceptuel pour chaque prospect.
Les détails comptent. Deux grandes banques peuvent sembler similaires en apparence, mais leurs systèmes, leurs contraintes et leurs priorités internes peuvent varier considérablement. Ce qui convainc l’une pourrait être totalement inefficace auprès de l’autre.
Un discours générique équivaut à dire à votre interlocuteur : « Vous n’avez pas pris la peine de comprendre comment cette institution définit concrètement le projet. » Si votre proposition n’est pas personnalisée, l’organisation aura du mal à croire que votre solution s’intégrera parfaitement à ses besoins.
Une erreur encore plus grave consiste à plaider pour une refonte complète. Dans le domaine cryptographique, les fondateurs ont tendance à décrire un futur radicalement nouveau : remplacer entièrement les anciens systèmes par une technologie décentralisée plus moderne et performante. Or, les entreprises procèdent rarement ainsi. Les infrastructures traditionnelles sont profondément ancrées dans les flux de travail, les processus de conformité, les contrats avec les fournisseurs existants, les systèmes de reporting et une multitude de points de contact et d’acteurs impliqués. Une refonte totale ne perturberait pas seulement le fonctionnement quotidien, elle introduirait aussi de multiples risques.
Plus l’impact du changement est étendu, moins personne au sein de l’organisation osera en assumer la responsabilité : plus la décision est importante, plus la coalition décisionnaire devient vaste.
Parmi les exemples de succès que nous avons observés, tous impliquent des fondateurs qui se sont adaptés à la réalité de leurs clients — plutôt que d’exiger que leurs clients s’adaptent à leur idéal. Lors de la conception du point d’entrée, il faut impérativement s’intégrer aux systèmes et aux processus existants, limiter au maximum les perturbations et établir un ancrage fiable.
Un exemple récent est la collaboration entre Uniswap et BlackRock sur les fonds tokenisés. Plutôt que de positionner la finance décentralisée comme une alternative à la gestion d’actifs traditionnelle, Uniswap a fourni une liquidité secondaire sans permission aux produits déjà émis par BlackRock dans le cadre de ses structures réglementaires et fondières existantes. Cette intégration ne requiert pas que BlackRock abandonne son modèle opérationnel ; elle l’étend simplement à la chaîne de blocs.
Une fois que vous avez franchi le processus d’achat et que votre solution est officiellement déployée, vous pourrez alors poursuivre des objectifs plus ambitieux — sans précipitation.
Les entreprises se couvrent systématiquement — devenez leur « bonne option de couverture »
Cette aversion au risque se traduit par un comportement prévisible : les institutions adoptent systématiquement des stratégies de couverture — souvent à grande échelle.
Les grandes entreprises n’engagent pas tous leurs moyens dans une seule infrastructure émergente. Elles lancent simultanément plusieurs expérimentations : allouent des petits budgets à divers fournisseurs, testent plusieurs solutions au sein de leurs départements innovation ou réalisent des pilotes sans toucher à leurs systèmes centraux. Pour elles, cela permet de conserver des options tout en limitant l’exposition au risque.
Mais pour les fondateurs, ce comportement recèle un piège subtil : être sélectionné ≠ être adopté. De nombreuses entreprises cryptographiques ne sont qu’une option parmi d’autres pour des tests exploratoires — des « pilotes » tolérés, certes, mais jugés inutiles à l’expansion à grande échelle.
L’objectif réel n’est pas de remporter un simple pilote, mais de devenir l’option de couverture la plus probable de réussir. Cela exige bien plus qu’un simple avantage technologique : cela exige une forte expertise professionnelle.
Pourquoi l’expertise l’emporte sur la pureté idéologique
Sur ce type de marché, la clarté, la prévisibilité et la crédibilité l’emportent souvent largement sur l’innovation pure : la technologie seule ne suffit pas à triompher. C’est pourquoi l’expertise est primordiale — elle réduit l’incertitude.
Par « expertise », nous entendons la capacité à concevoir et à présenter un produit en tenant pleinement compte des réalités institutionnelles (contraintes juridiques, processus de gouvernance, systèmes existants), et à s’inscrire délibérément dans ces cadres réels. Suivre les usages établis signifie indiquer clairement à votre client que votre produit est gouvernable, auditables et contrôlable. Peu importe si cela va à l’encontre de l’esprit blockchain ou cryptographique : c’est ainsi que les entreprises perçoivent le déploiement technologique.
Cela ne reflète pas nécessairement une résistance au changement, mais plutôt une réponse rationnelle aux mécanismes d’incitation propres aux institutions.
S’attarder sur la pureté idéologique sous-jacente à la technologie — qu’il s’agisse de « décentralisation », de « confiance minimale » ou d’autres principes cryptographiques — ne convaincra guère des institutions soumises à des contraintes juridiques, réglementaires et réputationnelles. Exiger qu’elles adoptent d’un seul coup une « vision complète » constitue une exigence excessive et prématurée.
Bien entendu, des exemples de réussite combinant innovation disruptive et pureté idéologique existent bel et bien. LayerZero vient ainsi de lancer sa nouvelle blockchain publique, Zero, conçue pour résoudre les problèmes d’évolutivité et d’interopérabilité rencontrés par les entreprises, tout en conservant les principes fondamentaux de décentralisation et d’innovation sans permission.
Mais la véritable singularité de Zero ne réside pas uniquement dans son architecture, mais dans sa démarche institutionnelle. Au lieu de proposer un réseau universel imposant aux entreprises de s’y adapter, Zero collabore avec ses partenaires clés pour concevoir conjointement des « zones » spécialisées — dédiées à des cas d’usage spécifiques tels que les paiements, le règlement-livraison ou les marchés des capitaux.
L’architecture de Zero, la volonté réelle de son équipe de coopérer étroitement autour de ces cas d’usage concrets, ainsi que la marque LayerZero, contribuent toutes à réduire au maximum les réticences des grandes institutions financières traditionnelles. Ces facteurs cumulés ont conduit Citadel, DTCC et ICE à annoncer leur partenariat avec le projet.
Les fondateurs ont tendance à interpréter la réticence des entreprises comme une manifestation de conservatisme, de bureaucratie ou de manque de vision. Parfois, c’est effectivement le cas. Mais plus souvent, une autre explication s’impose : la plupart des institutions ne sont pas irrationnelles ; leur objectif premier est de maintenir leur activité. Elles sont conçues pour préserver leur capital, protéger leur réputation et résister aux examens externes.
Dans cet environnement, la technologie qui triomphe n’est pas forcément la plus élégante ni la plus idéologiquement pure, mais celle qui s’efforce le plus sincèrement de s’adapter à la réalité des entreprises.
Ces réalités nous aident à percevoir clairement le potentiel à long terme des infrastructures blockchain dans le monde professionnel.
La transformation des entreprises ne s’opère jamais du jour au lendemain. Prenons l’exemple de la « transformation numérique » des années 2010 : bien que les technologies correspondantes existaient depuis longtemps, la plupart des grandes entreprises poursuivent encore aujourd’hui la modernisation de leurs systèmes centraux — souvent en engageant des sommes colossales pour faire appel à des cabinets de conseil. Une transformation numérique à grande échelle est un processus progressif, qui exige des intégrations maîtrisées et des extensions basées sur des cas d’usage éprouvés — et non un remplacement radical et immédiat. Voilà la réalité de la transformation professionnelle.
Les fondateurs qui réussissent ne sont pas ceux qui exigent d’emblée la réalisation intégrale de leur vision, mais ceux qui savent déployer leur solution étape par étape.
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