Dans le Web3, où chaque journée est remplie de réunions, comment améliorer son efficacité en réunion ?
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Dans le Web3, où chaque journée est remplie de réunions, comment améliorer son efficacité en réunion ?
Nous espérons bien entendu des conflits lors de la réunion, mais des conflits d'idées, pas des conflits personnels.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesInvité : Steve
Traduction : zhouzhou, Ismay, BlockBeats
Note de la rédaction : Dans le sillage du récent Token2049, cette discussion explore comment améliorer l'efficacité des réunions, particulièrement dans un contexte où les contenus sont souvent redondants. L'idée est que les meilleurs ordres du jour devraient se présenter sous forme de problèmes à résoudre, renforçant ainsi le sentiment de but et d’implication des participants. Il est également essentiel de sélectionner des participants directement concernés par le sujet, afin d’éviter la perte d’efficacité due à une surpopulation. Un bon climat en réunion dépend d’un leadership actif : les animateurs doivent surveiller la dynamique du groupe et favoriser l’échange et la confrontation d’idées. Par ailleurs, les réunions individuelles régulières (one-on-ones) jouent un rôle clé dans l’engagement et la fidélisation des employés, surtout lorsque les managers savent écouter et comprendre leurs besoins. En somme, pour améliorer la qualité des réunions, il faut porter attention à leur objectif principal, à leur conception, au choix des participants et aux mécanismes de retour, afin que chaque réunion apporte une valeur réelle.
Résumé des points clés abordés :
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La nécessité des réunions et les clés d’une bonne réunion
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Fréquence des réunions et élaboration de l’ordre du jour
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L’état d’esprit du manager et composition des participants
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Durée des réunions et synthèse avec retour d’information
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Formes de réunions et importance des réunions individuelles
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Le lien entre encadrement et retour d’information
La nécessité et les objectifs des réunions
Modérateur : Le nombre de réunions aujourd’hui est-il vraiment très élevé ? Aux États-Unis, plus d’un milliard de réunions ont lieu chaque jour, certaines réussies, d’autres nettement moins. Aujourd’hui, nous allons discuter de la manière d’améliorer les réunions. Steve, êtes-vous venu à Oslo spécialement pour cette réunion ?
Steve : Oui, c’est une réunion à laquelle je tenais particulièrement à participer.
Modérateur : Comment avez-vous développé un intérêt pour les réunions ?
Steve : Je ne saurais pas exactement l’expliquer, mais le fait est que mes journées sont entièrement remplies de réunions, sans jamais me donner le sentiment d’avoir accompli quoi que ce soit. Cela m’a profondément frustré. Cette sensation est-elle commune à de nombreux professionnels ? La réponse est oui : une journée remplie de réunions épuise.
Modérateur : Quels sont les éléments clés d’une réunion réussie ?
Steve : Plusieurs facteurs sont essentiels. Tout d’abord, avoir un objectif clair. Des études montrent que les meilleurs animateurs de réunions partagent un trait commun : ils se considèrent comme des gestionnaires du temps des autres. Dès lors que vous adoptez cette posture, vos choix concernant la sélection, la conception, l’animation et la conclusion des réunions deviennent beaucoup plus intentionnels. Nous appliquons généralement cette conscience quand nous rencontrons des parties prenantes importantes, mais nous relâchons trop souvent cet effort avec nos équipes ou collègues. Nous allons voir comment incarner concrètement cette intentionnalité dans nos décisions.
Fréquence et formats des réunions
Modérateur : Quand faut-il organiser une réunion ?
Steve : Une réunion doit être organisée uniquement lorsqu’il y a un objectif précis et qu’une interaction ou une participation active est nécessaire.
Modérateur : Faut-il planifier régulièrement des réunions, par exemple tous les lundis ?
Steve : Si vous avez une bonne raison, alors oui. Mais cela ne devrait jamais être fait par simple habitude. Nous devons être plus rigoureux, et n’organiser une réunion que si elle est absolument nécessaire.
Modérateur : Et quand faut-il envoyer un e-mail ?
Steve : Certains e-mails pourraient devenir des réunions, tandis que certaines réunions pourraient être remplacées par des e-mails. Tout dépend de la nécessité d’interagir. Si l’interaction est requise, la réunion est le format idéal. Parlons d’une méthode technique, étroitement liée à l’ordre du jour. Tout le monde connaît l’importance de préparer un ordre du jour. Je propose ici une alternative qui aide à décider quand organiser ou non une réunion.
Au lieu de lister des sujets à discuter, formulez plutôt des questions à résoudre. En définissant l’ordre du jour comme une série de questions, vous êtes forcé de vous arrêter et de réfléchir : pourquoi organise-t-on cette réunion ?
Cela clarifie aussi qui sont les participants clés, car ils doivent être directement liés à ces questions. En outre, cela permet d’évaluer plus facilement le succès de la réunion : si les questions ont reçu des réponses, alors elle a été efficace. Si vous ne trouvez aucune question pertinente, c’est probablement que la réunion n’est pas nécessaire.
Optimisation complète du processus : participants, taille, durée, synthèse
Modérateur : Qu’est-ce que l’état d’esprit du gestionnaire ?
Steve : Cela signifie que lorsque vous invitez quelqu’un à une réunion, vous respectez son temps. Avec cet état d’esprit, vous faites des choix plus réfléchis, en veillant à ce que ce temps passé ensemble soit une valeur ajoutée, perçue non comme une perte, mais comme un gain.
Modérateur : Qui devrait assister à une réunion ?
Steve : Ceux qui peuvent répondre aux questions essentielles. Pendant la pandémie, pour éviter d’exclure qui que ce soit, nous avons invité beaucoup trop de monde. Ce désir d’élargir la taille des réunions vient de trois sources : premièrement, une bonne intention, celle d’inclure tout le monde ; deuxièmement, la paresse, en occupant simplement le calendrier des autres ; troisièmement, l’insécurité, notamment dans le travail à distance, où les leaders manquent de confiance en leur management et cherchent à afficher leur présence en augmentant le nombre de participants.
Modérateur : Quelle est la taille idéale d’une réunion ?
Steve : Cela dépend de l’interaction souhaitée. Si l’on veut véritablement favoriser l’interaction, au-delà de 8 personnes, c’est très difficile, et l’animateur doit avoir de solides compétences de modération.
Modérateur : Combien de temps une réunion devrait-elle durer ?
Steve : Aussi court que nécessaire, mais les réunions tendent à occuper tout le temps imparti — c’est la loi de Parkinson : le travail s’étend jusqu’à la durée allouée. Si une réunion est programmée sur 60 minutes, elle durera 60 minutes. Pourtant, on peut tirer parti de ce phénomène. En limitant la réunion à 25 minutes, on arrive souvent au même résultat. Les études montrent que réduire de 5 minutes environ le temps prévu crée une pression positive, augmente la concentration, et améliore la performance de l’équipe.
Modérateur : Est-il utile de documenter les réunions pour ceux qui n’ont pas pu venir ?
Steve : Oui, documenter la réunion aide les absents à ne pas se sentir exclus.
Modérateur : Comment rendre une réunion efficace et engageante ?
Steve : Tout commence par un ordre du jour bien défini et une clarté d’objectif. Un ordre du jour basé sur des questions attire naturellement l’attention. La recherche montre que l’humeur de l’animateur est le meilleur indicateur du climat de la réunion. S’il est morose, cela affecte toute la participation et l’ouverture aux nouvelles idées. Il est donc crucial de commencer par un bon départ.
L’animateur doit se considérer comme l’hôte : il accueille les participants, présente chacun, remercie, et aide tout le monde à se recentrer. Par exemple : « Gohn, je n’ai pas encore entendu ton avis, qu’en penses-tu ? » ou « Sandy, je sais que tu travailles sur un projet similaire, veux-tu partager ton expérience ? ». Ainsi, l’animateur encourage l’échange de points de vue et guide vers une synthèse en fin de réunion.
Modérateur : Vous mentionnez l’importance du conflit en réunion. Nous avions invité Ed Catmull, fondateur de Pixar, qui parlait de Steve Jobs. Ce dernier avait licencié deux membres du conseil parce qu’ils ne lui avaient jamais tenu tête. Il disait : « Si tu ne contestes pas, tu n’apportes rien à l’entreprise. » Alors, comment créer un environnement où chacun ose exprimer un désaccord ?
Steve : Bien sûr, nous voulons du conflit, mais du conflit intellectuel, pas personnel. Pour instaurer cette culture, les leaders doivent d’abord exprimer clairement leur attente : encourager les confrontations d’idées pendant la réunion. De plus, le silence peut être un levier puissant. Quand un groupe interagit sans parler, par exemple en tapant ensemble dans un même document, le brainstorming est plus efficace. Chacun peut contribuer simultanément, sans être influencé par le premier intervenant, ce qui produit plus de diversité d’opinions.
Modérateur : Comment devenir un bon auditeur ?
Steve : L’écoute comporte plusieurs dimensions. Son cœur, c’est de se soucier réellement de ce que dit l’autre. L’écoute active consiste donc à s’impliquer pleinement dans les propos de l’interlocuteur, à chercher à les comprendre. Des phrases comme « Aide-moi à comprendre » ou « Peux-tu en dire plus ? » sont autant de moyens d’approfondir l’interaction.
Modérateur : À quelle fréquence organiser des réunions individuelles (one-on-one) ?
Steve : Nous avons tous des échanges individuels chaque jour, mais je parle d’autre chose. J’ai écrit un livre intitulé *Nice to Meet You: The Art and Science of One-on-One Meetings*. Ici, la réunion one-on-one est un espace entre un manager et son collaborateur direct, conçu non pour le manager, mais pour l’employé. C’est un moment dédié où le salarié peut exprimer ses pensées, et le manager doit simplement réagir à ce contenu. Des études montrent que lorsque les managers tiennent régulièrement ces réunions, en se concentrant sur les défis, idées, préoccupations et opportunités de leurs collaborateurs, l’engagement augmente, et les talents clés restent plus longtemps.
Nous avons mené deux types d’enquêtes. D’abord, nous avons demandé aux gens quelle fréquence ils préféraient : la majorité a choisi hebdomadaire. Ensuite, nous avons analysé la relation entre fréquence et engagement professionnel : les résultats sont optimaux avec une fréquence hebdomadaire ou bimensuelle. Une fois par mois crée une discontinuité, les discussions deviennent obsolètes et fragmentaires.
Modérateur : Combien de personnes un manager devrait-il rencontrer en one-on-one ?
Steve : Un manager doit rencontrer chacun de ses collaborateurs directs. Idéalement, un manager ne devrait pas en avoir plus de dix. La durée n’est pas critique : une rencontre de 20 minutes par semaine, de haute qualité, est aussi efficace qu’une heure. Si, en tant que manager, vous pensez ne pas avoir le temps pour ces one-on-one, vous perdrez vos meilleurs talents.
Modérateur : Si les one-on-one sont si importantes, pourquoi hésite-t-on tant à les organiser ?
Steve : Parce que tout le monde gère son emploi du temps et cherche toujours à annuler des réunions. Un autre titre possible de mon livre aurait été : « La seule réunion qu’on ne peut jamais remplacer par un e-mail », car c’est exactement ce que sont les one-on-one.
Modérateur : Pouvez-vous parler de ce type de réunion et de son importance ?
Steve : Les one-on-one sont des discussions approfondies entre deux personnes. Elles sont cruciales pour instaurer la confiance, résoudre des problèmes et accompagner le développement personnel. Elles permettent un échange plus direct, aidant chacun à mieux comprendre les besoins et difficultés de l’autre. En général, les personnes les plus haut placées parlent le plus en réunion, mais elles ne perçoivent pas forcément la dynamique réelle. Plus un leader est haut placé, plus il risque de s’écouter parler, pensant que tout va bien. Il croit que plus il parle, meilleure est l’expérience collective. Ainsi, il peut sortir d’une réunion convaincu de son succès, alors que les autres participants n’ont pas du tout eu la même impression.
Modérateur : Quel rôle joue l’encadrement (coaching) dans ce processus ?
Steve : L’encadrement s’intègre parfaitement aux one-on-one. Un bon mentor n’a pas d’agenda personnel, mais interagit véritablement avec la personne accompagnée. Ces réunions offrent une occasion idéale de dispenser coaching et conseils, mais c’est l’employé qui doit initier le processus. Si un employé pose un problème précis, un manager donnera une solution. Un mentor, lui, demandera : « Selon toi, comment pourrait-on résoudre cela ? »
Modérateur : Entre mentor interne et externe, lequel est préférable ?
Steve : Cela dépend du poste et du niveau d’intégration de l’employé dans l’organisation. En général, pour les postes élevés, un mentor interne offre des informations plus pertinentes, tandis qu’un mentor externe peut être plus adapté dans certains cas spécifiques.
Modérateur : Comment conclure une réunion efficacement ?
Steve : Les réunions se terminent souvent sans fin claire. Les meilleures s’arrêtent trois à cinq minutes avant la fin, pour faire un bilan : « Voici ce que nous avons discuté. »
Des formats de réunion différents
Modérateur : Dans notre fondation, nous notons les réunions, et un classement est publié après chaque session. C’est une bonne idée ?
Steve : Très bonne idée, mais l’utilisation des données doit être fine. Comme je le disais, les leaders pensent souvent être meilleurs que les autres pour animer des réunions, ce qui crée un point aveugle. Quand ils croient que tout va bien, ils refusent le changement. C’est là que les retours et les données deviennent précieux, car ils élèvent la prise de conscience.
Modérateur : Faut-il parfois tenir des réunions debout ?
Steve : Parfois, oui, mais pas toujours. Des études montrent qu’une réunion debout dure en moyenne deux fois moins longtemps, avec une qualité similaire des résultats. Mais pour une réunion longue, personne ne voudra rester debout. L’animateur a plusieurs options : garder le silence, faire rester les participants debout, ou organiser des discussions par paires avant le débat de groupe. Par exemple, une réunion rapide de 15 minutes peut se tenir debout, mais pour une retraite de huit heures, ce n’est clairement pas adapté.
Modérateur : Quelles différences entre réunions virtuelles et en présentiel ?
Steve : Avant la pandémie, les réunions virtuelles étaient mal notées, et le face-à-face largement préféré. Mais progressivement, l’adaptation s’est améliorée, et leur efficacité a grimpé. Aujourd’hui, les réunions virtuelles sont à peu près aussi efficaces que celles en présentiel.
Plus intéressant encore : les réunions virtuelles ont un potentiel supérieur dans certains aspects. Elles sont intrinsèquement démocratiques : tout le monde est égal, pas d’effet « table principale ». De plus, le chat permet d’intégrer davantage de voix, et des outils comme le vote anonyme ou la recherche de consensus accélèrent les discussions, réduisant l’influence des voix dominantes. Les réunions virtuelles ont donc de nombreux atouts, et surpassent même parfois le présentiel.
Modérateur : Quelle est votre opinion sur le multitâche en réunion ?
Steve : Quand les gens font plusieurs choses en réunion, ils font souvent… leur travail. Ce comportement nuit à la réunion, mais bénéficie à l’organisation. On peut dire que le multitâche est un symptôme de mauvaises réunions.
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