Fondatrice de Cowboy Ventures : comment présenter votre idée d'entreprise à des investisseurs ?
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Fondatrice de Cowboy Ventures : comment présenter votre idée d'entreprise à des investisseurs ?
Ces dernières années, les investisseurs ont commencé à accorder davantage d'attention aux fondateurs non traditionnels.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier « Cours de création d'entreprise YC en notes chinoises » de TechFlow (mis à jour quotidiennement), qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours YC. Le vingt-et-unième article est le cours en ligne de Aileen Lee, fondatrice de Cowboy Ventures, intitulé « Création d'entreprise par les femmes, fondateurs atypiques et attentes des investisseurs ».
Contexte de Cowboy Ventures
Cowboy Ventures est une société de capital-risque en phase initiale, fondée en 2012 et basée à Palo Alto, en Californie, aux États-Unis. La vision de l'entreprise est de soutenir les entrepreneurs dans leur ambition d'améliorer le monde grâce à la technologie et à l'innovation, en leur offrant financement, ressources et accompagnement expérientiel.
Les domaines d'investissement de Cowboy Ventures incluent la technologie grand public, les services aux entreprises, la santé numérique, la fintech, l'intelligence artificielle et l'apprentissage automatique. Son portefeuille comprend de nombreuses startups à succès telles qu’Airbnb, Coinbase, Guild Education, Plaid, Redfin et Unison.
La cofondatrice de l'entreprise, Aileen Lee, est une investisseuse en capital-risque reconnue, ancienne associée du prestigieux fonds Kleiner Perkins Caufield & Byers. Elle figure parmi les femmes les plus influentes de la Silicon Valley. Cowboy Ventures privilégie un investissement à long terme et s'engage à établir des relations solides avec les startups, en leur fournissant un accompagnement stratégique et opérationnel.
Parcours dans le commerce de détail
Je suis une immigrante de première génération, mes parents sont tous deux originaires de Chine. J'ai grandi dans une famille très traditionnelle, nous n'avions rien, mais mes parents ont économisé pour acheter un restaurant chinois, et toute la famille y travaillait. J'ai grandi dans le New Jersey, et j'ai toujours considéré que les immigrants étaient typiquement des entrepreneurs, car en arrivant dans ce pays sans rien, il faut trouver comment vivre, travailler et survivre.
Dans mon esprit, un entrepreneur est quelqu'un qui fait à la fois plus que tout le monde et moins que tout le monde. Les immigrants doivent également faire preuve de ce même état d'esprit. J'ai eu la chance que mes parents accordent une grande importance à l'éducation, ce qui m'a permis d'intégrer le MIT et de commencer une expérience d'apprentissage totalement immersive.
Ensuite, j'ai travaillé quelques années dans la banque d'investissement, car c'était mon domaine d'intérêt personnel. Puis, j'ai passé un an en Chine à enseigner l'anglais et apprendre le chinois. Pendant mes études de MBA, je me suis particulièrement intéressée aux marques et aux marques grand public, notamment à la manière dont elles attirent naturellement des clients qualitatifs.
À une époque où Internet n'était pas encore répandu, je lisais souvent les magazines Fast Company et Inc pour repérer les entreprises émergentes ou naissantes, puis je les cherchais dans l'annuaire téléphonique et les appelais directement. Je pouvais même consulter d'anciens numéros sur microfilm.
Après mon MBA, je suis allée travailler chez Gap. Ma famille désapprouvait mon choix de travailler chez Gap, pensant que tant d'efforts d'étude ne devaient pas aboutir au secteur du commerce de détail. Mais j'étais passionnée, sentant que j'aurais l'opportunité de travailler avec des personnes très intelligentes. À l'époque, Gap attirait énormément de talents dans le secteur du commerce. Les meilleurs planificateurs, marchands et designers visuels y travaillaient.
J'ai travaillé trois ans chez Gap, occupant divers postes opérationnels.
- J'ai travaillé sur un projet de chaîne logistique, cherchant à localiser les marchandises.
- Puis j'ai été chef de cabinet (CoS) pendant un an, allant de l'assistance à la préparation des réunions du conseil d'administration de l'entreprise cotée jusqu'à s'assurer qu'ils aient une bonne place de stationnement lors de leurs visites en magasin.
- En 1999, j'ai aidé à gérer la partie en ligne de Gap, hésitant entre Old Navy et Banana Public.com, car on ne savait pas si le .com allait perdurer.
*Note TechFlow : GAP (pour « Gap Inc. ») est l'une des plus grandes entreprises de vêtements aux États-Unis. Fondée en 1969 avec seulement quelques employés, elle compte aujourd'hui cinq marques (GAP, Banana Republic, Old Navy, Athleta, Intermix), plus de 3 200 magasins, un chiffre d'affaires annuel dépassant 13 milliards de dollars, et emploie 165 000 personnes. Quand on parle de McFashion, difficile d'ignorer GAP.
Le chef de cabinet (CoS) est un poste exécutif dans les organisations complexes. Le CoS agit comme coordinateur du personnel de soutien et comme principal assistant d'une personnalité importante, comme un dirigeant d'une grande organisation. Généralement, le CoS joue un rôle tampon entre le PDG et les rapports directs des responsables opérationnels.
Travailler chez Kleiner Perkins
Beaucoup de choses se sont produites durant la bulle Internet, puis j'ai souhaité intégrer une entreprise technologique. J'ai envoyé mon CV à plusieurs personnes et j'ai finalement passé un entretien chez Kleiner Perkins. Ils ont peut-être trouvé original d'embaucher une femme, mais le fait que j'aie déjà été PDG m'a permis d'intégrer une société de capital-risque.
Chez Kleiner Perkins, j'ai travaillé avec un associé nommé John Doerr pendant quatre ou cinq ans, et nous avons connu beaucoup de succès. John est une légende du milieu du capital-risque. Nous avons collaboré avec Google et Amazon, rencontrant des personnes incroyables.
J'aimais lire chaque business plan envoyé à Kleiner Perkins, mais je ressentais toujours un manque d'expérience opérationnelle, notamment celle d'avoir été PDG d'une startup financée par du capital-risque.
Mais ensuite, une opportunité s'est présentée. Une entreprise de médias numériques dans laquelle nous avions investi avait besoin d'un PDG, ils m'ont demandé d'intervenir et m'ont offert l'occasion d'acquérir davantage d'expérience. J'ai pris deux ans de congé auprès de Kleiner Perkins pour diriger cette entreprise de médias numériques. Ce fut une excellente expérience. Notre modèle semblait très prometteur en 2007, nous avons levé 20 millions de dollars lors d'une série B, mais en 2008, nous avons dû licencier la moitié de nos effectifs.
Cependant, nous avons fini par apprécier cette situation, car nous avons pu traverser la crise. Nous avons finalement racheté deux concurrents, et après avoir changé pour un meilleur PDG, je suis retournée chez Kleiner Perkins. Je me sens chanceuse, car c'était un parcours difficile.
*Note TechFlow : Kleiner Perkins est une société de capital-risque fondée en 1972, basée à Menlo Park, en Californie. L'entreprise investit dans le secteur technologique et a financé de nombreuses entreprises célèbres comme Google, Amazon, AOL, Compaq, Sun Microsystems, etc. De plus, Kleiner Perkins accorde une attention particulière aux technologies vertes et aux énergies propres, obtenant de nombreux succès dans ces domaines.
Conseils aux PDG
J'ai beaucoup d'idées. D'abord, je suis une personne ordinaire qui aime interagir avec les autres. Je pense que cette qualité peut se transformer en capacité de management exceptionnelle. Par le passé, j'ai encadré quelques personnes, mais pas en grand nombre. Toutefois, en tant que PDG ou leader, vous devez d'abord convaincre vos employés de rejoindre l'entreprise, ce qui diffère du passé. J'ai découvert que cette tâche était bien plus difficile que prévu. Vous devez faire face à des employés aux personnalités variées : responsable technique, responsable marketing, responsable commercial, responsable du financement. Chacun possède ses forces et faiblesses, donc nécessite une approche différente. Il faut trouver le bon mode de communication et le bon rythme pour les motiver et les amener à leur meilleur niveau. Cela exige un ajustement profond de votre propre mentalité.
Un autre problème est que, en tant que PDG d'une startup, je dois assumer de nouvelles responsabilités. Par exemple, je n'avais jamais embauché de commerciaux ni su créer une structure de rémunération pour eux. Quand vous accomplissez cela, rémunérer les autres peut entraîner des conséquences inattendues. J'ai embauché toutes sortes de personnes, expérimentées ou non. Vous devez décider si vous êtes prêt à miser sur des profils non éprouvés et leur trouver des missions adaptées, ce qui n'est pas facile. En matière de vente, nous devons consacrer du temps et des efforts pour qualifier les prospects et savoir comment clore les comptes non viables.
J'ai appris beaucoup de choses, mais surtout par la méthode dure. Parfois, je me sentais échouer, surtout lorsque j'étais responsable d'un projet en MBA ; j'ai longtemps procrastiné et n'ai pas terminé mes devoirs. Bien que mon CV semble impressionnant, je connais bien mes limites.
Je crois que les êtres humains peuvent changer, évoluer et apprendre. Accorder une deuxième chance est nécessaire, car le temps permet aux gens de s'améliorer. Être investisseur en capital-risque demande d'être optimiste.
Lors du choix d'investissements précoces, il faut collaborer avec des personnes et des situations plus primitives, méconnues et inhabituelles, afin de comprendre ce qu'il faut faire pour stimuler l'innovation.
Chez Cowboy Ventures, les gens passent la moitié de leur temps à produire, l'autre moitié à rechercher et explorer.
Pour être un employeur atypique, il faut que les gens vous perçoivent comme tel et adoptent vos idées. En décidant de lever des fonds, vous devez être un conteur-né, capable de raconter votre histoire et d'attirer les gens dans le parcours de votre entreprise. Cette compétence est utile dans de nombreux domaines : recruter des talents, convaincre des clients d'acheter votre produit ou service, ou lever des fonds. La pratique est essentielle pour améliorer son art du storytelling. Demander des retours à des amis, solliciter l'aide de partenaires de Sequoia ou d'autres, participer aux retours proposés par YC, sont autant de moyens efficaces pour progresser.
Attentes des investisseurs
Lorsque vous atteignez des jalons importants comme le tour de financement initial (seed) ou la série A, vous devez y prêter une attention particulière. Si un investisseur professionnel — qu’il s’agisse d’un fonds seed ou d’un grand fonds de capital-risque — vous finance, vous devez générer un certain rendement pour faire partie de leurs réussites. Dans les investissements récents, obtenir un retour sur investissement quadruple est crucial. Si vous levez 100 millions de dollars, vous devez comprendre comment générer 400 millions de dollars de retour pour pouvoir lever à nouveau des fonds à l'avenir. Cela signifie que vous devez identifier deux à quatre véritables succès parmi 30 sociétés différentes pour équilibrer le portefeuille. Parmi ces 2 à 4 entreprises, chacune doit générer un retour d’au moins 1 milliard de dollars, voire plus.
Notre premier investissement était de 40 millions de dollars, donnant une participation de 10 %. Lorsque l’entreprise a été vendue pour 400 millions de dollars, nous avons récupéré l’intégralité de notre fonds. Mais ce type d’exit concerne généralement uniquement les tours seed. Une fois qu’une série A est réalisée, les attentes de sortie augmentent, car ces fonds gèrent souvent des actifs de 500 millions ou 800 millions de dollars. Pour rembourser le fonds, ils doivent donc détenir 10 % d’une entreprise valorisée à 8 milliards de dollars.
Selon les données historiques, la plupart des fonds n’atteignent pas une participation de 50 % dans leurs entreprises. Ils possèdent généralement deux ou trois entreprises valorisées en milliards, et un grand nombre d’entreprises dont la valeur est proche de zéro, voire nulle. Ainsi, ils vous regardent et se demandent : « Est-ce l’une des entreprises que je vais soutenir cette année ? Peut-elle devenir mon grand succès ? » Ils ne pensent pas à faire passer l’entreprise à une valorisation de 200 ou 300 millions de dollars, mais à savoir si le fondateur peut transformer cette entreprise en une pépite de plusieurs milliards. Ainsi, l’exécution à court terme et le récit doivent être pertinents.
Voilà ce qui occupe l’esprit des investisseurs institutionnels.
Comprendre les mathématiques du capital-risque est essentiel dans l’entrepreneuriat, car cela vous permet de comprendre pourquoi la personne en face de vous pose certaines questions sur votre activité.
Cependant, tout le monde ne peut pas réussir à obtenir un exit de 40 millions de dollars à partir d’un tour d’anges. Souvent, les investisseurs providentiels ne bénéficient pas de l’accompagnement d’investisseurs professionnels pour développer leur influence et leur taille sur le marché. Ce ne sont pas des professionnels, juste des personnes fortunées qui vous écrivent un chèque avant de dire « restons en contact » et de passer à autre chose.
Bien que vous deviez parfois faire ce que vous pouvez, vous devez toujours tenter de vous placer dans une position offrant de bonnes options. C’est valable aussi bien pour l’ordre de levée de fonds que pour la constitution de l’équipe. Si vous souhaitez construire une entreprise en forte croissance, atteindre les séries A et B, alors les investisseurs institutionnels peuvent vous aider à trouver les partenaires du prochain tour. Beaucoup de fondateurs oublient cela : vous devez faire tout cela seul, et c’est l’un des aspects rarement mentionnés lors des levées de fonds.
Quand vous lancez une entreprise, vous devez lever des fonds et raconter votre histoire aux investisseurs professionnels. Lever des fonds est une démarche humble. Pendant ce processus, vous devez faire percevoir votre valeur aux investisseurs pour obtenir leur soutien et leurs capitaux.
Préjugés liés au genre
Quand j’ai lancé Cowboy Ventures, je n’étais qu’une seule personne. Je pouvais sentir leur niveau de confiance en moi, ce qui me mettait mal à l’aise. Aujourd’hui, ayant vécu cela, je sais que chaque investisseur obtient une part. Même pour les entreprises les plus prometteuses, certains refusent d’investir.
Si vous m’envoyez votre business plan ou que nous avons une conversation, nous ferons des efforts pour vous répondre, pour vous dire si nous sommes compatibles et pourquoi nous ne le sommes pas, plutôt que de simplement sourire. Beaucoup de personnes ont besoin de cela. Vous devez recevoir des retours de nombreux fonds de capital-risque, mais ils peuvent craindre de vous dire la vérité, car s’ils vous ont dit non et que vous réussissez, ils voudront plus tard vous appeler, prétendant qu’ils étaient très occupés à l’époque, ou ne veulent pas admettre qu’ils se sont trompés.
Dans la levée de fonds, le leadership est important. Les investisseurs sourient, mais leur travail consiste à comprendre ce que vous faites, ils n’entreront pas dans votre premier tour de fonds. Ils sont trop conservateurs, donc soyez prudent.
C’est pourquoi j’ai décidé de mettre en place un processus de présélection téléphonique pour chaque personne que je rencontre, afin de m’assurer qu’elle comprenne le fonctionnement d’un fonds seed et ait des connaissances sur le secteur. Parfois ce processus est efficace, parfois non.
allraise : Construire un écosystème technologique diversifié et inclusif
Nous savons qu’il existe de nombreuses études montrant que les femmes ont plus de difficultés que les hommes à inspirer la confiance. Même si une femme et un homme disent exactement la même chose, l’impression transmise n’est pas identique. C’est très injuste, mais nous avons tous des biais. J’espère que les gens adopteront une attitude égale envers les hommes et les femmes.
Je pense à une étude menée par Penn et MIT, où des diapositives ont été présentées sur PowerPoint avec une voix off masculine ou féminine, et des étudiants en MBA devaient choisir d’investir 100 ou 1 000 dollars. En faisant un test A/B, les mêmes diapositives ont été diffusées avec une voix masculine ou féminine.
Sur l’une des diapositives, un homme lisait un scénario expliquant comment il élevait ses deux filles. On a constaté que les étudiants masculins étaient plus enclins à investir dans un entrepreneur masculin. Nous devons résoudre les biais sexistes à chaque étape de la vie, qu’il s’agisse de l’école primaire, du collège ou de l’âge adulte, et nous efforcer d’éliminer ces préjugés. Nous devons porter attention à ce problème, car nous l’avons longtemps ignoré et évité de le discuter. Maintenant, nous devons agir.
Certaines personnes veulent simplement être populaires, tandis que d’autres possèdent réellement des principes moraux et inspirent la confiance. Nous devrions nous concentrer sur la manière d’assurer que toute l’équipe possède ces qualités, plutôt que de se focaliser sur une seule personne.
allraise.org est une organisation à but non lucratif qui vise à promouvoir et accélérer la réussite des femmes dans l’écosystème technologique.
Nous fournissons des services dans les domaines du capital-risque, de la diversité et de l’inclusion, afin d’aider les femmes et les personnes racisées à entrer dans ce secteur. Nous offrons un espace aux entrepreneures, les aidons à se former, et les connectons avec des entreprises souhaitant renforcer la diversité de leurs équipes.
Nous encourageons les fondateurs à s’inscrire comme « fondateurs du changement », capables de promouvoir la diversité et l’inclusion au sein des conseils d’administration et d’aider à construire une culture d’entreprise plus solide. Nous croyons à l’importance de la foi et de la diversité, et espérons insuffler ces valeurs dans tous les coins du monde.
Enfin, l’entrepreneuriat ne se limite pas au storytelling : il nécessite aussi un soutien en termes de mathématiques et de résultats. Nous souhaitons aider les entrepreneurs à mieux comprendre les aspects quantitatifs et analytiques du capital-risque.
En résumé, nous nous engageons à construire un écosystème technologique plus inclusif et diversifié.
Comment présenter votre idée d’entreprise à un investisseur ?
En tant que fondateur, lorsque vous levez des fonds, vous devez présenter votre équipe, parler de qui vous êtes, pourquoi vous avez créé l’entreprise et quelles expériences ou antécédents vous donnez les compétences nécessaires pour résoudre le problème. Ensuite, exposez l’existence du problème et son ampleur. Les investisseurs recherchent généralement des problèmes de plusieurs milliards de dollars. Vous devez définir un marché adressable, car si vous ne pouvez capter que 10 % de ce marché, il sera trop petit aux yeux des investisseurs. Ils veulent que votre marché cible soit d’au moins 5 milliards de dollars, voire plus, car ils veulent savoir combien vous pourriez gagner si vous réussissiez vraiment.
Ensuite, présentez votre produit ou solution : ce que vous avez construit, comment ça fonctionne, et ce qui le rend unique. Expliquez clairement ses grands avantages, de préférence un effet 10x, car seul un tel avantage peut inciter les gens à essayer quelque chose de nouveau.
Vous devez aussi aborder l’environnement concurrentiel, mais attention à votre formulation : ne dénigrez pas d’autres entreprises ou concurrents. Soyez honnête et transparent sur la réalité, sans manipuler les investisseurs ou les membres du conseil d’administration.
Enfin, vous devez fournir un plan financier, généralement un plan sur trois ans, incluant les chiffres de revenus, le compte de résultat, les marges bénéficiaires, les coûts d’entrée sur le marché, ainsi que les dépenses en marketing, développement technologique et publicité. Vous devez aussi prévoir combien de trésorerie vous allez consommer au cours des trois prochaines années. Voilà les éléments de base à présenter.
Il est recommandé d’avoir une diapositive de synthèse. Si vous avez déjà fait des présentations publiques, on vous a probablement dit : « Je vais vous dire ce que je vais vous dire, puis je vais vous le dire, puis je vais vous dire ce que je vous ai dit ». Vous pouvez commencer par un chiffre ou, comme Canton, utiliser une diapositive résumant « Voici l’essentiel de notre travail ». Ensuite, vous dévoilez peu à peu l’histoire, par exemple : « En gros, parmi 30 entreprises, vous aurez deux gagnants et quelques entreprises moins performantes ». Vous interrogez les partenaires limités (LP) pour vérifier la faisabilité. Vous voulez connaître les données d’autres fonds, la composition de leurs gagnants, l’origine des fondateurs, comment ils se sont rencontrés, leur ordre de naissance, où ils ont travaillé, etc. Bien que ces informations soient importantes, si vous pouvez créer un tableau clair listant toutes les entreprises créées au cours des dix dernières années ayant dépassé un milliard de dollars, en notant chaque détail — université fréquentée, nombre de cofondateurs, âge au moment de la création, entreprise précédente, etc. — vous pourrez mieux identifier les points communs des succès.
Toutefois, collecter ces données n’est pas facile. Finalement, vous commencez à créer un tableau listant toutes les entreprises créées au cours des 10 dernières années ayant dépassé un milliard de dollars, en notant systématiquement chaque information. Bien que cet ensemble de 39 entreprises soit souvent atypique et statistiquement insignifiant, il permet tout de même d’extraire des informations utiles. Par exemple, la plupart des entreprises à succès ont des cofondateurs, souvent étroitement liés et issus d’un même environnement. De plus, l’analyse montre que les fondateurs orientés consommateur sont plus jeunes que ceux orientés entreprise au moment de la création.
Finalement, vous devez synthétiser toutes ces informations en un concept simple. Vous cherchez un mot ou une expression pour décrire les entreprises ayant atteint un milliard de dollars en dix ans. Vous pensez à « coup sûr » ou « grand succès », mais ces termes ne sonnent pas bien. Finalement, vous trouvez un mot magique : « licorne », qui décrit parfaitement ces entreprises rares et extrêmement réussies. Créer une entreprise ne consiste pas seulement à faire les bons choix, à avoir le bon profil ou l’expérience adéquate, mais aussi à bénéficier de chance et d’opportunités, comme une forme d’alchimie.
Que penser des fondateurs atypiques ?
Pour les startups, en phase seed, il n’y a pas encore beaucoup de données. À ce stade, vous n’avez peut-être pas encore livré de produit, pas de clients, voire pas encore une équipe complète. Mais vous pouvez parler aux investisseurs de votre passion pour le problème, de vos insights et de votre expérience. Ce qui intéresse les investisseurs, c’est de savoir si vous avez suffisamment de courage et de compétences pour surmonter les obstacles et réussir dans ce domaine.
Ces dernières années, les investisseurs portent une attention accrue aux fondateurs atypiques. Mon amie Alee Rosenthal lève des fonds, en ciblant spécifiquement les entrepreneurs peu visibles. Nous avons maintenant compris que les investisseurs ne peuvent pas continuer à puiser dans le même vivier, et que les entreprises à succès n’ont plus besoin de barrières pour réussir.
Richard Kirby a réalisé une excellente analyse montrant que la diversité dans le capital-risque est devenue un énorme problème, non seulement en termes de genre et de race, mais aussi concernant le parcours académique des investisseurs. Si la majorité des investisseurs proviennent de quelques universités d’élite comme Stanford ou Harvard, leurs perspectives et modes de pensée sont limités, empêchant ainsi de découvrir pleinement des startups très prometteuses. Nous avons donc besoin de davantage de talents aux origines variées dans le capital-risque, afin d’assurer une meilleure diversité et de meilleures opportunités.
Choisir rationnellement son investisseur
Lors du choix d’un investisseur en capital-risque, nous devrions nous appuyer sur une base rationnelle, et non uniquement sur l’intuition. Nous recommandons donc de réaliser des vérifications de référence dans deux directions.
Lorsqu’on envisage d’investir dans une entreprise, on effectue généralement une vérification d’antécédents, différente d’un casier judiciaire, centrée sur l’expérience professionnelle du fondateur, ses forces, ses faiblesses et les défis rencontrés.
En outre, s’il y a plusieurs investisseurs en lice, il faut aussi évaluer la compatibilité. Pour un fondateur, choisir le bon investisseur est crucial, car la relation dure souvent plusieurs années.
Lors du choix d’un investisseur, il est aussi utile de consulter l’avis d’autres entrepreneurs à succès. Par exemple, nous avons récemment investi dans une entreprise via Y Combinator (YC), qui a consulté d’autres fondateurs pour choisir ses investisseurs.
Plafond des startups
Je pense que la question du plafond d’une startup est étroitement liée au contexte du marché, mais aussi aux choix faits par l’entrepreneur lors de la levée de fonds. C’est pourquoi je n’accepte pas la première offre. En envisageant chaque tour de financement, il faut anticiper le niveau de dilution, car ce n’est peut-être pas le seul type de dilution que vous verrez. Selon mon expérience, une règle fiable est que, à chaque tour, vos parts diminueront aux tours suivants (B, C, D, E…), et que vous vendrez probablement entre 20 % et 30 % de l’entreprise au fil du temps.
Un autre facteur à considérer est le nombre moyen de tours de financement requis dans votre secteur. Beaucoup pensent qu’ils passeront de la série B à la série F. Mais en réalité, ce n’est pas toujours aussi simple. Vous devez comprendre combien d’argent vous devez lever, plutôt que de vous concentrer sur le nombre de tours.
S’il y a un intervalle entre les augmentations de capital, ce n’est pas grave. Mais s’il n’y a pas d’intervalle, vous risquez d’avoir un groupe d’investisseurs frustrés qui resteront avec vous longtemps, ce qui n’est jamais une relation saine. Choisir le bon investisseur est donc crucial : vous devez bâtir une relation durable.
Enfin, nous devons reconnaître qu’il est rare que quelqu’un voie positivement le fait qu’une personne avec qui il a parlé il y a 15 minutes réussisse mieux que lui. C’est la réalité, et nous devons l’affronter et agir en conséquence.
Comment contacter un fonds de capital-risque ?
Dans le monde de l’entrepreneuriat, surtout pour les startups, les introductions froides sont très courantes. Pour les investisseurs, ils évaluent votre centre d’intérêt selon le marché mentionné dans votre e-mail et les observations que vous avez faites, et mesurent la valeur de votre entreprise en quelque sorte « à la livre ».
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