Hướng dẫn tu luyện dành cho các nhà khởi nghiệp từ Y Combinator: Hãy làm những việc tốn công sức nhưng đúng đắn
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Hướng dẫn tu luyện dành cho các nhà khởi nghiệp từ Y Combinator: Hãy làm những việc tốn công sức nhưng đúng đắn
Công ty khởi nghiệp thành công là bởi vì người sáng lập đã làm cho chúng thành công.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Paul Graham
Biên dịch: TechFlow
Tại Y Combinator, một trong những lời khuyên phổ biến mà chúng tôi dành cho các nhà sáng lập là hãy làm những việc không thể mở rộng quy mô. (Do Things That Don't Scale, chỉ những việc dường như vất vả, tốn công nhưng cần thiết để người sáng lập phải tự mình thực hiện và không thể nhân rộng ngay được)
Nhiều người sáng lập tiềm năng nghĩ rằng startup hoặc sẽ thành công, hoặc sẽ thất bại. Bạn xây dựng một thứ gì đó, cung cấp cho mọi người, nếu bạn giải quyết nhu cầu tốt hơn, mọi người sẽ tự tìm đến. Nếu không thì nghĩa là thị trường không tồn tại.
Thực tế, các startup thành công là vì những người sáng lập đã khiến chúng thành công. Có thể có một vài công ty phát triển tự nhiên, nhưng thông thường cần một cú hích ban đầu để khởi động. Một phép so sánh phù hợp là cần dùng tay quay máy khởi động xe ô tô trước khi có bộ đề điện. Một khi động cơ đã nổ máy, nó sẽ tiếp tục chạy, nhưng cần một quá trình riêng biệt, tốn thời gian để khởi động nó.
Tuyển dụng người dùng
Một trong những việc không thể mở rộng phổ biến nhất mà các nhà sáng lập thường làm lúc khởi đầu là tự tay tuyển dụng người dùng. Gần như tất cả các startup đều cần làm điều này. Bạn không thể chờ đợi người dùng tự tìm đến, bạn phải chủ động ra ngoài thu hút họ.
Stripe là một trong những startup thành công nhất mà chúng tôi tài trợ, và vấn đề họ giải quyết rất cấp bách. Nếu có công ty nào có thể ngồi yên chờ người dùng đến, thì đó chính là Stripe. Nhưng thực tế, họ nổi tiếng trong nội bộ Y Combinator nhờ chiến lược tích cực thu hút người dùng giai đoạn đầu.
Các startup xây sản phẩm cho các startup khác có lượng lớn người dùng tiềm năng trong các công ty mà chúng tôi tài trợ, và Stripe là ví dụ điển hình. Tại Y Combinator, chúng tôi dùng thuật ngữ “Collison installation” để chỉ kỹ thuật mà họ sáng tạo ra. Những nhà sáng lập thận trọng hơn sẽ hỏi: “Bạn có muốn thử bản beta của chúng tôi không?” Nếu câu trả lời là có, họ sẽ nói: “Tuyệt vời, chúng tôi sẽ gửi bạn một liên kết.” Nhưng anh em nhà Collison thì không chờ đợi. Khi ai đó đồng ý dùng thử Stripe, họ nói: “Được rồi, đưa laptop của bạn đây,” rồi cài đặt ngay lập tức.
Có hai lý do khiến các nhà sáng lập ngại tự tay tuyển dụng người dùng. Một là sự kết hợp giữa rụt rè và lười biếng. Họ thà ngồi ở nhà viết mã còn hơn phải ra ngoài nói chuyện với những người xa lạ, và rất có thể bị từ chối bởi đa số. Nhưng để một startup thành công, ít nhất một nhà sáng lập (thường là CEO) sẽ phải dành phần lớn thời gian cho bán hàng và marketing.
Lý do khác khiến các nhà sáng lập bỏ qua phương pháp này là con số tuyệt đối ban đầu trông rất nhỏ bé. Họ cho rằng cách này không thể giúp xây dựng một công ty lớn, và họ đánh giá thấp sức mạnh của lãi kép. Chúng tôi khuyến khích mọi startup đo lường tiến độ bằng tốc độ tăng trưởng hàng tuần. Nếu bạn có 100 người dùng, tuần tới cần thêm 10 người để duy trì mức tăng trưởng 10%. Dù 110 có vẻ chẳng khá hơn 100 là mấy, nhưng nếu bạn tăng trưởng 10% mỗi tuần, bạn sẽ ngạc nhiên về con số đạt được. Một năm sau, bạn sẽ có 14.000 người dùng.
Khi bạn thu hút 1.000 người dùng cùng lúc, bạn sẽ làm những việc khác, và tăng trưởng cuối cùng cũng chậm lại. Nhưng nếu thị trường tồn tại, thường bạn có thể bắt đầu bằng cách tuyển dụng thủ công, rồi dần chuyển sang các phương pháp ít tốn công hơn.
Airbnb là một ví dụ điển hình cho kỹ thuật này. Thị trường khó phát triển, nên bạn cần dự kiến phải hành động cực đoan lúc khởi đầu. Trong trường hợp Airbnb, họ phải đi từng nhà tại New York để tuyển dụng người dùng mới và hỗ trợ người dùng hiện tại cải thiện chỗ ở. Khi nghĩ về Airbnb thời kỳ Y Combinator, tôi luôn hình dung họ xách vali, vì mỗi lần họ tới bữa tối thứ Ba, họ vừa bay về từ một nơi nào đó.
Sự mong manh
Bây giờ, Airbnb dường như bất khả chiến bại, nhưng giai đoạn đầu nó mong manh đến mức khoảng 30 ngày đi ra ngoài và tiếp xúc trực tiếp với người dùng đã quyết định thành bại.
Sự mong manh ban đầu này không chỉ riêng Airbnb—gần như mọi startup ban đầu đều mong manh. Đây cũng là một trong những hiểu lầm lớn nhất của các nhà sáng lập và nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm (cũng như những người tự xưng chuyên gia và bình luận viên trên diễn đàn). Họ vô tình dùng tiêu chuẩn của các công ty đã ổn định để đánh giá startup. Họ giống như nhìn vào một đứa trẻ sơ sinh và kết luận: “Sinh vật nhỏ bé này sẽ chẳng làm được gì to tát cả.”
Nếu phóng viên phớt lờ startup của bạn thì cũng chẳng sao, họ luôn sai. Nếu nhà đầu tư phớt lờ bạn cũng không vấn đề gì; khi thấy tăng trưởng, họ sẽ đổi ý. Nguy hiểm lớn nhất là chính bạn phớt lờ startup của mình. Tôi đã chứng kiến điều này xảy ra. Tôi thường phải động viên các nhà sáng lập chưa nhận ra hết tiềm năng của thứ họ đang xây. Ngay cả Bill Gates cũng từng mắc sai lầm này. Sau khi thành lập Microsoft, ông trở lại Harvard học kỳ mùa thu. Ông không ở lại lâu, nhưng nếu nhận thức được Microsoft sẽ lớn đến thế, ông hẳn đã không quay lại.
Câu hỏi đúng đắn về một startup giai đoạn đầu không phải là “Liệu công ty này sẽ thống trị thế giới chứ?”, mà là “Nếu các nhà sáng lập làm đúng, liệu công ty này có thể phát triển lớn đến đâu?”. Và những việc đúng đắn ấy lúc đó thường trông vừa tốn công vừa không quan trọng. Khi Microsoft chỉ là vài người ở Albuquerque viết trình thông dịch Basic cho thị trường vài nghìn người đam mê (lúc đó họ được gọi vậy), nó trông không ấn tượng chút nào, nhưng hồi tưởng lại, đó lại là con đường tốt nhất để thống trị phần mềm máy tính cá nhân. Tôi biết Brian Chesky và Joe Gebbia khi chụp ảnh “chuyên nghiệp” cho căn hộ của chủ nhà đầu tiên, họ không cảm thấy mình đang trên con đường huy hoàng. Họ chỉ muốn sống sót. Nhưng hồi tưởng lại, đó cũng là con đường tốt nhất để chiếm lĩnh thị trường lớn.
Làm thế nào để tìm ra cách tuyển dụng người dùng thủ công? Nếu bạn xây thứ gì đó để giải quyết vấn đề của chính mình, bạn chỉ cần tìm những người đồng cảnh ngộ, điều này thường đơn giản hơn. Còn không, bạn cần nỗ lực có chủ đích để tìm nhóm người dùng tiềm năng nhất. Cách thường dùng là phát hành sản phẩm với phạm vi rộng để có nhóm người dùng ban đầu, sau đó quan sát nhóm nào tỏ ra hứng thú nhất và tìm thêm nhiều người tương tự. Ví dụ, Ben Silbermann nhận thấy những người dùng Pinterest đầu tiên quan tâm đến thiết kế, nên ông tham dự một hội nghị blog về thiết kế để tuyển dụng người dùng, và hiệu quả rất cao.
Làm hài lòng người dùng
Bạn không chỉ cần tuyển dụng người dùng, mà còn phải làm họ hài lòng. Wufoo gửi thư cảm ơn viết tay cho mỗi người dùng mới. Người dùng đầu tiên của bạn nên cảm thấy rằng việc đăng ký với bạn là một trong những quyết định tốt nhất họ từng đưa ra. Và bạn cũng nên cố gắng hết sức để nghĩ ra những cách mới nhằm làm họ hài lòng.
Tại sao chúng ta phải dạy các nhà sáng lập điều này? Tại sao họ lại thấy điều này phi thực tế? Tôi nghĩ có ba lý do.
Thứ nhất, nhiều nhà sáng lập được đào tạo theo hướng kỹ sư, và chăm sóc khách hàng không nằm trong chương trình đào tạo kỹ sư. Bạn nên xây dựng những thứ chắc chắn và thanh lịch, chứ không nên vắt óc lo lắng cho từng người dùng như một kẻ bán hàng. Mỉa mai thay, truyền thống kỹ sư vốn không thích chú trọng quá mức đến người dùng, vì nguồn gốc của nó là từ thời kỹ sư có quyền lực hạn chế—khi họ chỉ chịu trách nhiệm xây dựng một mảng hẹp, chứ không vận hành toàn bộ doanh nghiệp.
Lý do khác khiến các nhà sáng lập không đủ chú trọng đến từng khách hàng là họ lo sợ phương pháp này không thể mở rộng. Nhưng mỗi khi các nhà sáng lập startup lo lắng về điều này, tôi đều nhắc họ rằng ở trạng thái hiện tại, họ chẳng có gì để mất cả. Có thể một ngày nào đó, nếu họ cố gắng hết sức để làm hài lòng người dùng hiện tại, họ sẽ có quá nhiều người dùng đến mức không thể làm nhiều như vậy cho từng người. Đó sẽ là một vấn đề lớn. Hãy xem bạn có thể khiến nó xảy ra hay không. Và tiện đây, khi điều đó xảy ra, bạn sẽ thấy khả năng làm hài lòng người dùng tốt hơn dự kiến. Một phần vì thường bạn có thể tìm ra cách mở rộng mọi thứ hơn mức dự đoán, một phần vì văn hóa làm hài lòng người dùng đã thấm sâu vào DNA công ty bạn.
Tôi chưa từng thấy startup nào chết yểu vì quá cố gắng làm hài lòng người dùng ban đầu.
Nhưng có lẽ rào cản lớn nhất khiến các nhà sáng lập không nhận ra họ có thể đặt mức độ quan tâm đến người dùng cao đến đâu là vì họ chưa từng trải nghiệm điều đó. Tiêu chuẩn chăm sóc khách hàng của họ được hình thành từ chính trải nghiệm của họ với các công ty lớn—những công ty phần lớn đều khổng lồ. Cook sẽ không viết thư viết tay cho bạn sau khi bạn mua một chiếc laptop. Ông ấy không thể làm vậy. Nhưng bạn thì có thể. Đây là lợi thế của công ty nhỏ: bạn có thể cung cấp dịch vụ mà các công ty lớn không thể.
Một khi bạn nhận ra các quy tắc hiện tại không phải là giới hạn của trải nghiệm người dùng, bạn sẽ thấy thú vị hơn—theo một cách rất dễ chịu—để suy nghĩ xem làm thế nào để chiều chuộng người dùng của mình.
Trải nghiệm là trên hết
Tôi cố gắng nghĩ ra một cụm từ để diễn tả mức độ quan tâm cực độ đến người dùng nên cao đến đâu, và tôi nhận ra Jobs đã làm điều đó. Steve không chỉ dùng từ “điên rồ” như từ đồng nghĩa với “rất”. Ông nghiêm túc hơn: bạn nên tập trung chất lượng thực thi đến mức độ mà trong đời sống hàng ngày được coi là bệnh hoạn.
Tất cả các startup thành công nhất mà chúng tôi tài trợ đều có điều này, điều này có thể không làm ngạc nhiên các nhà sáng lập tiềm năng. Điều mà các nhà sáng lập mới không hiểu là “vĩ đại điên rồ” trong vài tháng đầu tiên của startup sẽ thay đổi như thế nào. “Vĩ đại điên rồ” không nên áp dụng lên sản phẩm, mà nên áp dụng lên trải nghiệm khi trở thành người dùng của bạn. Sản phẩm chỉ là một thành phần. Với các công ty lớn, sản phẩm hiển nhiên là yếu tố chủ đạo. Nhưng nếu bạn bù đắp cho sản phẩm non yếu, chưa hoàn chỉnh và có lỗi bằng trải nghiệm cực kỳ xuất sắc, bạn có thể và nên làm vậy.
Có thể làm được không, có lẽ được. Nhưng có nên làm không? Có. Việc tương tác quá mức với người dùng ban đầu không chỉ là một kỹ thuật cho phép tăng trưởng. Với hầu hết các startup thành công, đây là vòng phản hồi thiết yếu để cải thiện sản phẩm. Ngay cả khi bạn khởi đầu như phần lớn startup thành công—xây thứ bạn cần—thì thứ bạn xây đầu tiên thường cũng chưa đúng. Trừ những lĩnh vực mà sai lầm bị trừng phạt nghiêm khắc, cách tốt nhất thường là đưa sản phẩm ra trước người dùng càng sớm càng tốt, miễn là nó có chút ích lợi, rồi xem họ sử dụng thế nào. Chủ nghĩa hoàn hảo thường chỉ là cái cớ để trì hoãn, và dù sao đi nữa, mô hình ban đầu của bạn về người dùng luôn không chính xác, ngay cả khi bạn là một trong số họ.
Phản hồi bạn nhận được từ việc tương tác trực tiếp với người dùng đầu tiên sẽ là phản hồi tốt nhất bạn từng có. Khi bạn lớn đến mức phải dựa vào các nhóm khảo sát, bạn sẽ ước mình có thể đến nhà và văn phòng người dùng, quan sát cách họ dùng sản phẩm của bạn, giống như thời điểm chỉ có vài người dùng vậy.
Dồn lực vào một điểm
Đôi khi, kỹ thuật không thể mở rộng đúng đắn là tập trung vào một thị trường hẹp. Giống như việc kiểm soát lửa trước khi thêm củi, để nó thật nóng.
Đó chính xác là điều Facebook đã làm. Ban đầu, nó chỉ nhắm vào sinh viên Đại học Harvard. Với dạng này, thị trường tiềm năng chỉ vài ngàn người, nhưng vì họ cảm thấy nó thực sự dành cho họ, nên một lượng lớn người đã đăng ký. Ngay cả sau khi Facebook không còn chỉ dành cho sinh viên Harvard, nó vẫn tồn tại khá lâu trong sinh viên các trường đại học cụ thể. Khi tôi phỏng vấn Zuckerberg tại Startup School, ông nói rằng dù việc tạo danh sách khóa học cho mỗi trường rất tốn công, điều đó khiến sinh viên cảm thấy trang web này là ngôi nhà tự nhiên của họ.
Bất kỳ startup nào có thể được mô tả là một thị trường thường phải bắt đầu từ một phân khúc thị trường, nhưng điều này cũng đúng với các startup khác. Luôn đáng để hỏi xem có phân khúc thị trường nào mà bạn có thể nhanh chóng thu hút đủ người dùng hay không.
Hầu hết các startup dùng chiến lược “tập trung hỏa lực” đều làm một cách vô thức. Họ xây thứ gì đó cho bản thân và bạn bè, những người tình cờ là người dùng sớm, và chỉ sau đó mới nhận ra họ có thể mở rộng ra thị trường rộng hơn. Nếu bạn làm vô thức, chiến lược này vẫn hiệu quả. Nguy cơ lớn nhất đối với những người vô thức theo mô hình này thường là họ naivê từ bỏ một phần của nó. Ví dụ, nếu bạn không xây thứ gì cho bản thân và bạn bè, hoặc dù có làm vậy nhưng bạn đến từ giới doanh nghiệp, và bạn bè bạn không phải người dùng sớm, thì bạn sẽ không còn thị trường khởi đầu hoàn hảo để khởi nghiệp.
Giữa các công ty, nhóm người dùng sớm tốt nhất thường là các startup khác. Họ sẵn sàng thử điều mới hơn vì họ vừa khởi đầu, và họ chưa đưa ra mọi lựa chọn. Hơn nữa, khi họ thành công, họ tăng trưởng nhanh, và bạn cũng tăng trưởng cùng họ. Một trong những lợi thế chưa được dự kiến của mô hình YC là các startup B2B giờ đây có thị trường tức thì gồm hàng trăm startup khác.
Meraki
Với các startup phần cứng, có một biến thể gọi là “pulling a Meraki”. Dù chúng tôi không tài trợ Meraki, nhưng các nhà sáng lập là nghiên cứu sinh của Robert Morris, nên chúng tôi biết rõ lịch sử của họ. Họ bắt đầu bằng việc tự lắp ráp bộ định tuyến, một công việc thực sự không thể mở rộng.
(“Meraki” là tên một công ty phần cứng khởi nghiệp. Bài viết mô tả cách công ty này thực hiện một phương pháp rất thủ công, không thể mở rộng trong giai đoạn đầu—tự lắp ráp bộ định tuyến. Hành động này được gọi là “pulling a Meraki”, ám chỉ chiến lược thúc đẩy công ty phát triển bằng cách tự tay hoàn thành một số công việc nhất định trong giai đoạn đầu)
Các startup phần cứng phải đối mặt với những rào cản mà startup phần mềm không gặp phải. Đơn đặt hàng tối thiểu cho dây chuyền sản xuất thường cần hàng trăm nghìn đô la. Điều này có thể khiến bạn rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan: không có sản phẩm, bạn không thể đạt được mức tăng trưởng cần thiết để gây quỹ sản xuất. Khi startup phần cứng phải phụ thuộc vào vốn đầu tư, bạn phải thuyết phục cực kỳ mạnh mẽ để vượt qua rào cản này. Sự xuất hiện của gây quỹ cộng đồng đã giải quyết được nhiều vấn đề. Nhưng dù vậy, tôi vẫn khuyên các startup nếu có thể, hãy áp dụng chiến lược “pulling a Meraki” lúc khởi đầu. Đó là điều Pebble đã làm. Các nhà sáng lập Pebble tự tay lắp ráp vài trăm chiếc đồng hồ đầu tiên. Nếu họ không trải qua giai đoạn này, có lẽ họ đã không thành công khi bán được đồng hồ trị giá 10 triệu đô la trên Kickstarter.
Tương tự như việc quá chú trọng đến người dùng ban đầu, việc tự tay sản xuất cũng mang lại giá trị cho các startup phần cứng. Khi bạn tự là nhà máy, bạn có thể điều chỉnh thiết kế nhanh hơn, và bạn học được những điều mà bạn sẽ không học được theo cách khác. Eric Migicovsky của Pebble nói rằng một điều ông học được là “giá trị to lớn của việc tìm ra những con ốc tốt”. Ai mà biết được?
Làm cố vấn cho khách hàng
Đôi khi, chúng tôi khuyên các startup B2B nên dùng phương pháp cực đoan: chọn một người dùng duy nhất và xây thứ gì đó cho họ như một cố vấn. Người dùng đầu tiên sẽ định hình mô hình của bạn; liên tục điều chỉnh cho đến khi hoàn toàn đáp ứng nhu cầu của họ, thường bạn sẽ phát hiện ra mình đã tạo ra thứ mà những người dùng khác cũng muốn. Ngay cả khi số lượng họ không nhiều, có thể vẫn tồn tại các lĩnh vực liền kề. Miễn là bạn tìm được một người thực sự cần thứ gì đó và có thể hành động, bạn đã có một mảnh đất nhỏ để tạo ra thứ mọi người đều muốn—điều này đủ cho bất kỳ startup nào lúc khởi đầu.
Tư vấn là ví dụ kinh điển của Do Things That Don’t Scale. Nhưng (giống như các cách khác giúp đỡ miễn phí), miễn là bạn không được trả tiền, bạn có thể làm an toàn. Vấn đề là, một khi công ty bắt đầu trả tiền cho sự quan tâm đặc biệt của bạn, một khi họ trả theo giờ, họ sẽ kỳ vọng bạn làm mọi thứ cho họ.
Một chiêu khác tương tự tư vấn, có thể thu hút những người dùng ban đầu chưa nhiệt tình, là tự đại diện họ sử dụng phần mềm của bạn. Chúng tôi đã làm điều này tại Viaweb. Khi đến gặp các cửa hàng hỏi liệu họ có muốn dùng phần mềm của chúng tôi để tạo cửa hàng online không, một số người nói không, nhưng cho phép chúng tôi tự tạo cho họ. Vì chúng tôi sẵn sàng làm bất cứ điều gì để có người dùng, chúng tôi đã làm. Lúc đó chúng tôi cảm thấy rất ngượng. Thay vì tổ chức các hợp tác chiến lược thương mại điện tử lớn, chúng tôi lại cố bán hành lý, bút và áo sơ mi nam. Nhưng hồi tưởng lại, đó thực sự là điều đúng đắn, vì nó dạy chúng tôi cảm giác khi người dùng dùng phần mềm của chúng tôi sẽ ra sao. Đôi khi vòng phản hồi gần như tức thì: khi đang xây website cho một cửa hàng, tôi nhận ra mình cần một tính năng mà chúng tôi chưa có, nên tôi dành vài giờ để lập trình nó, rồi tiếp tục xây website.
Hoạt động thủ công
Đây là một biến thể cực đoan hơn: bạn không chỉ dùng phần mềm của mình, mà chính bạn là phần mềm đó. Khi bạn chỉ có vài người dùng, đôi khi bạn có thể tự tay làm những việc mà bạn dự định tự động hóa sau này. Điều này giúp bạn khởi động nhanh hơn, và khi cuối cùng bạn tự động hóa chính mình khỏi vòng lặp, bạn sẽ biết chính xác cần xây gì, vì bạn đã tự làm và có trải nghiệm trực tiếp.
Kỹ thuật này bắt đầu có chút mùi trò lừa khi thành phần thủ công lại trông giống phần mềm với người dùng. Ví dụ, Stripe cung cấp tài khoản thương gia “tức thì” cho người dùng đầu tiên bằng cách các nhà sáng lập thủ công đăng ký tài khoản thương gia truyền thống cho họ phía sau hậu trường.
Một số startup ban đầu thậm chí có thể hoàn toàn hoạt động thủ công. Nếu bạn tìm được người có vấn đề cần giải quyết, và bạn có thể giải quyết thủ công, hãy cứ làm, kéo dài thời gian đó càng lâu càng tốt, rồi dần dần tự động hóa các điểm nghẽn. Giải quyết vấn đề của người dùng theo cách chưa tự động hóa có thể hơi đáng sợ, nhưng điều đó vẫn ít đáng sợ hơn việc sở hữu một hệ thống tự động mà chưa giải quyết được vấn đề của ai cả.
Ra mắt quy mô lớn
Điều quan trọng là cần lưu ý một chiến lược ban đầu thường không hiệu quả: ra mắt quy mô lớn (Big Launch). Tôi thỉnh thoảng gặp các nhà sáng lập dường như tin rằng startup là đạn pháo chứ không phải máy bay phản lực, chỉ thành công nếu có đủ vận tốc ban đầu. Họ hy vọng ra mắt đồng thời trên 8 ấn phẩm khác nhau, kèm theo thỏa thuận bảo mật. Tất nhiên, tốt nhất là ra mắt vào thứ Ba, vì họ đọc đâu đó rằng đó là ngày tốt nhất để ra mắt thứ gì đó.
Rất dễ thấy tầm quan trọng của việc ra mắt nhỏ bé đến mức nào. Hãy nghĩ về một vài startup thành công. Bạn còn nhớ bao nhiêu lần họ ra mắt không? Từ việc ra mắt, bạn chỉ cần một vài người dùng nền tảng ban đầu. Kết quả vài tháng sau phụ thuộc nhiều hơn vào việc bạn làm họ hạnh phúc đến đâu, chứ không chỉ là số lượng người dùng.
Vậy tại sao các nhà sáng lập lại nghĩ ra mắt quan trọng? Đây là sự kết hợp giữa chủ nghĩa vị kỷ và lười biếng. Họ nghĩ thứ họ xây quá tuyệt vời đến mức bất kỳ ai nghe đến cũng sẽ lập tức đăng ký. Và, nếu bạn chỉ cần quảng bá sự tồn tại của mình để có người dùng, thay vì từng người một, sẽ tiết kiệm rất nhiều công sức. Nhưng ngay cả khi thứ bạn xây thực sự tuyệt vời, việc có được người dùng luôn là một quá trình dần dần—một phần vì những điều tuyệt vời thường cũng mới mẻ, nhưng chủ yếu là vì người dùng còn có những việc khác để lo.
Các mối quan hệ đối tác thường cũng không hiệu quả. Chúng không phù hợp với startup nói chung, đặc biệt không phù hợp để khởi động tăng trưởng. Sai lầm phổ biến của các nhà sáng lập thiếu kinh nghiệm là nghĩ rằng hợp tác với công ty lớn sẽ là bước ngoặt của họ. Sáu tháng sau, tất cả họ đều nói cùng một điều: “Việc này tốn công hơn nhiều so với dự kiến, và cuối cùng chúng tôi hầu như chẳng nhận được gì.”
Chỉ cần bắt đầu bằng những việc lao động phi quy mô là chưa đủ. Bạn phải nỗ lực phi thường lúc khởi đầu. Bất kỳ chiến lược nào bỏ qua nỗ lực—dù là kỳ vọng có người dùng qua ra mắt quy mô lớn hay kỳ vọng qua đối tác lớn—đều không đáng tin.
Tổ hợp Ý đồ và Hành động
Khi khởi động một dự án khởi nghiệp, thường cần làm một số việc ban đầu, vất vả, khó mở rộng quy mô—gần như là một hiện tượng phổ quát. Vì vậy, có lẽ nên ngừng xem ý tưởng khởi nghiệp chỉ là một ý tưởng đơn lẻ. Thay vào đó, chúng ta có thể xem chúng như sự kết hợp của hai phần: thứ bạn muốn xây, cộng với những việc khó mở rộng mà bạn cần làm ban đầu, để giúp công ty khởi động.
Bắt đầu suy nghĩ về ý tưởng khởi nghiệp theo cách này có thể rất thú vị, vì bây giờ có hai phần, bạn có thể thể hiện sự sáng tạo ở cả phần thứ hai và phần thứ nhất. Nhưng trong hầu hết trường hợp, phần thứ hai sẽ là điều thường thấy—tuyển dụng người dùng thủ công và mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho họ—và lợi ích chính của việc xem startup như cấu trúc gồm hai phần là nhắc nhở các nhà sáng lập rằng họ cần nỗ lực ở cả hai mặt.
Trong trường hợp lý tưởng nhất, cả hai phần đều đóng góp vào gen di truyền của công ty bạn: những việc bạn phải làm không thể mở rộng để khởi động không chỉ là điều ác cần thiết, mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho công ty. Nếu bạn buộc phải tích cực thu hút người dùng khi công ty còn nhỏ, thì khi công ty lớn lên, bạn có thể vẫn giữ được sự tích cực đó. Nếu bạn phải tự sản xuất phần cứng, hoặc tự đại diện người dùng dùng phần mềm của mình, bạn sẽ học được những điều mà cách khác không thể mang lại. Quan trọng nhất, nếu khi chỉ có vài người dùng, bạn phải nỗ lực làm họ hài lòng, thì khi có nhiều người dùng, bạn cũng sẽ tiếp tục làm như vậy.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
@paulg
