노션 CEO: AI 기업은 ‘재즈 밴드’여야 하며, 나는 ‘리파운더(Re-founder)’다
Linkloud 서론
노션(Notion) CEO 이반 자오(Ivan Zhao)가 지난주 시쿼이아 캐피털(Sequoia Capital)에서 팟캐스트 녹음을 진행했다. 그는 자신이 두 차례나 회사가 붕괴 직전까지 갔던 위기를 겪고, 두 차례 모두 처음부터 다시 세운 경험에 대해 이야기했다. 현재 그는 동일한 사고방식을 적용해 천 명 규모의 이 회사를 ‘재구성’하고 있으며, 스스로를 ‘리파운더(Refounder)’라고 칭한다.
그는 AI로 인해 기술 역량이 상품화되었고, 진정으로 희소한 것은 ‘테이스트(Taste, 감각/취향)’와 ‘에이전시(Agency, 주도성)’라고 주장한다. 따라서 채용 기준을 바꿔야 한다. 정보 전달과 조율 업무는 이미 AI가 대신 수행하고 있으므로 조직 구조 역시 바뀌어야 한다. 기술 변화 속도가 너무 빨라, 몇 주 이상의 계획은 무의미해질 수 있으므로 계획 방식도 바뀌어야 한다. 즐겁게 읽어보시길!
01. 노션이 두 차례나 붕괴 직전에서 어떻게 재건되었는가
2015년, 노션은 2년간 PMF(Product-Market Fit, 제품-시장 적합성)를 찾지 못했다. 자금이 바닥나 가고 있었고, 이반과 공동창업자 사이먼(Simon)은 대부분의 창업자들이 감히 내릴 수 없는 결정을 내렸다: 전 직원을 해고하고, 둘만 교토로 떠나 처음부터 다시 시작하기로 한 것이다. 그들은 샌프란시스코의 거주지와 사무실을 모두 임대해버렸고, 그 시기 노션은 오히려 처음으로 현금 흐름이 흑자로 전환되었다.
（노션이 처음으로 사용했던 샌프란시스코 사무실）
교토에 정착한 후 삶은 극도로 단순해졌다. 코딩하고, 밥 먹고, 또 코딩하고, 또 밥 먹는 일상이었다. 팀도 없었고, 프로세스도 없었으며, 자원도 없었다. 오직 두 사람과 하나의 아이디어만 있었다. 이 경험을 통해 이반은 비로소 진정으로 깨달았다: 일을 움직이는 것은 언제나 판단력과 의지력에 달려 있고, 자원이 얼마나 풍부하냐는 오히려 부차적인 문제라는 사실을. 1년 반 뒤, 노션 1.0이 출시되었다.
（이반과 공동창업자 사이먼이 교토에서 함께 생활했던 거주지）
두 번째 위기는 2023년에 찾아왔다. 팀이 캔쿤에서 원격 회의를 진행하던 중, 이반은 GPT-4의 조기 테스트 권한을 획득했다. 그 체험은 그에게 거의 충격에 가까운 인상을 남겼고, 즉각적으로 “이것이 모든 것을 바꿀 것”이라 판단했다. 만약 전사적으로 이 기술에 올인하지 않으면 앞으로 무엇을 하든 의미가 없다고 결론 내렸다. 그리하여 500명 규모의 회사에서 전면적인 리스타트를 선언하고, AI 중심으로 완전히 전환했다.
그러나 이후 약 1년 반 동안의 고통스러운 시간이 이어졌다. 기반 모델 기술이 아직 성숙하지 않았고, 그들은 가능한 모든 방향을 시도했지만 어느 것도 성공하지 못했다. 성장은 정체되었고, 사기 또한 저하되었다. 결국 기반 모델 기술이 진정으로 성숙한 후에야 제품이 비약적으로 발전하기 시작했고, 수익 전환점과 AI 기반 제품의 성과가 거의 동시에 나타났다.
이 두 차례의 경험에서 실제로 작동했던 것은 바로 그의 판단력과 불확실성 속에서도 끊임없이 전진하려는 의지력이었으며, 이것이 바로 그가 나중에 회사를 ‘재작성’하기 시작한 출발점이 되었다.
02. ‘역량(Capability)’은 점점 가치를 잃고 있지만, 기업은 여전히 그것에 프리미엄을 지불하고 있다
이반은 다음과 같은 인재 공식을 제시했다:
Talent = Capability × Taste × Agency (인재 = 역량 × 감각 × 주도성)
이 공식을 이해하는 핵심은 그 유도 과정에 있다.
왜 ‘Capability(역량)’은 가치를 잃고 있는가?
구글 이전에는 정보 접근 자체가 희소 자원이었고, 정보를 찾아낼 수 있는 사람이 실질적인 경쟁 우위를 가졌다. 구글 등장 이후 이 우위는 사라졌고, “내가 이 정보를 찾을 수 있다”는 것은 이제 기본 능력이 되었다. AI는 이 같은 현상을 ‘능력 생산’ 영역에도 똑같이 일으키고 있다. 코드 작성, 글쓰기, 데이터 분석 등 과거에는 수년간의 축적을 필요로 했던 일들이 이제 AI 도구를 활용하는 신입 사원도 꽤 수준 있게 수행할 수 있게 되었다. ‘Capability’의 희소성은 체계적으로 압축되고 있는 것이다.
이반의 원문은 다음과 같다: “LLM이 하는 일은 마치 구글이 모든 사람에게 정보 접근을 가능하게 만든 것과 같다. LLM은 누구나 꽤 괜찮은 작가이자 프로그래머가 될 수 있도록 만들었다. 즉, 누구나 기본적인 ‘Capability’를 갖추게 된 것이다. 그러나 ‘Taste’는 여전히 중요하다. 그것은 당신의 가치 체계이며, 당신이 세상에 어떤 것을 가져오고 싶은지를 보여주는 것이다. ‘Agency’ 역시 마찬가지다. 당신이 얼마나 열심히 노력하느냐는, 기업이 바꿀 수 없는 부분이다. 따라서 우리는 지금 이 뒤의 두 요소를 최적화하고 있다.”
왜 ‘Taste’와 ‘Agency’는 평준화되지 않는가?
‘Taste’는 당신의 가치 체계이며, 정답이 없는 상황에서 판단을 내리는 능력이다. 제품을 어느 방향으로 개발할지, 아키텍처를 어떻게 설계할지 결정할 때 AI는 다양한 제안을 줄 수 있지만, 그 중 어떤 제안이 옳은지를 판단하고 최종 결정을 내리는 것은 여전히 진정한 판단력을 갖춘 사람에게 달려 있다. ‘Taste’는 심미안과 가치관에 뿌리를 두고 있으며, 단기간의 노력으로는 쉽게 바꾸기 어렵다.
‘Agency’는 일을 실제로 움직이게 만드는 의지력이다. 지시를 기다리지 않고 먼저 움직이며, 장애물에 부딪혀도 물러서지 않으며, 미완성된 일을 끝까지 완수하는 힘이다. 이것은 AI가 결코 대신해줄 수 없는 것이다.
과거에는 채용 시 경력을 중시했고, 이후 실리콘밸리에서는 ‘슬로프(Slope, 성장 기울기)’, 즉 학습 속도를 중시하는 풍조가 유행했다. 그러나 이반은 이제 슬로프조차 부족하다고 말한다. 슬로프는 여전히 ‘Capability’의 습득 속도를 측정할 뿐이며, 본질적으로는 이미 가치를 잃고 있는 동일한 차원 안에서 계속 돌고 있는 것이다. ‘Taste’와 ‘Agency’는 완전히 다른 축에 존재하며, 학습 속도는 이를 예측할 수 없다.
채용 현장에서의 두 가지 구체적 조치
엔지니어 채용 시 신입 사원을 대거 채용하는데, 중시하는 것은 과거 경험이 아니라 주도성, 호기심, 그리고 판단력이다. 영업(Sales) 부문에서는 1차 면접에서 이력서를 제출하지 않도록 하고, 지원자가 먼저 무언가를 만들어 보도록 요구한다. 이는 그들이 ‘지금 무엇을 할 수 있는가’, ‘자발적으로 무엇을 하려는가’를 보는 것이다. 두 조치 모두 동일한 목적을 추구한다: “당신이 과거에 무엇을 했는가”를 “당신은 지금 어떤 사람인가”로 대체하는 것이다.
한 가지 질문을 고민해보자: 최근 누군가를 채용하기로 결정했을 때, 당신을 설득한 이유는 무엇이었는가? 해당 지원자가 특정 기업에서 유사한 일을 해본 경험이 있었던가? 이력서에 당신이 인정하는 배경이 있었던가? 아니면 과거 프로젝트의 규모가 컸던가?
이 모든 것은 ‘Capability’의 신호이다. 만약 당신의 채용 프로세스에 ‘Taste’와 ‘Agency’를 평가하는 체계가 없다면, 당신은 여전히 가치를 잃고 있는 차원을 최적화하고 있을 가능성이 높다.
03. 유연한 재즈 밴드(Jazz Band)를 구성하라
3년 전, 노션 내부에서 내건 슬로건은 다음과 같았다: “우리는 마칭 밴드(Marching Band, 행진악단)가 아니라 재즈 밴드(Jazz Band)가 되어야 한다.”
두 밴드의 근본적 차이는 리듬의 빠르기나 느림에 있지 않고, ‘즉흥 연주’가 가능한가에 있다. 마칭 밴드는 지휘자를 필요로 하며, 각 연주자는 악보에 따라 정확히 연주해야 하며, ‘정확함’이 미덕이다. 반면 재즈 밴드는 구조와 신뢰가 있지만, 누구나 순간적으로 타인의 연주를 받아 즉흥적으로 흐름을 이어갈 수 있다. 지휘자는 사라졌지만 구조는 사라지지 않았다. 왜냐하면 구조가 이미 각자의 내면에 내재화되었기 때문이다.
이반은 이를 자신의 자기 조정 메커니즘(Self-calibration mechanism)이라고 설명한다. 그 자신이 바로 재즈 밴드형 인재이며, 모든 일을 위임하고 자신은 단지 지시만 내리는 상황을 견디지 못한다. 방향을 명확히 한 후, 그는 체계적으로 동일한 유형의 사람들을 채용하여 자신과 기질이 맞는 기업을 건설해나갔다.
이 사고방식은 조직 운영에 세 가지 구체적인 조치로 구현된다.
‘덤벨(Dumbbell)형’ 엔지니어링 팀
노션의 엔지니어링 팀은 현재 ‘덤벨’ 형태를 띠고 있다: 양쪽 끝은 ‘슈퍼 주니어(Super Junior, 초보 엔지니어)’와 ‘슈퍼 시니어(Super Senior, 초고참 엔지니어)’로 구성되어 있고, 중간층은 점차 축소되고 있다.
과거 ‘시니어 엔지니어’의 가치는 다차원적이었다: 코드의 신뢰성, 시스템에 대한 심층 이해, 복잡한 프로젝트를 독립적으로 추진하는 능력 등이 포함되었다. 그러나 AI 코딩 에이전트가 등장하면서 이 가치 체계의 대부분이 대체되기 시작했다. 결과적으로 시니어 엔지니어의 가치는 남은 부분—즉, 아키텍처 판단력과 전략적 방향감—에 집중되게 되었다.
LLM은 현재 시스템 아키텍처 분야에서 여전히 약한데, 단일 제안은 합리적으로 보일 수 있지만, 복잡한 시스템 내에서 여러 제안을 조합하면 종종 문제가 발생한다. 이때 필요한 것이 바로 ‘Taste’이며, 소수의 최정상급 시니어 엔지니어만이 진정으로 대체 불가능한 영역이다.
이반이 묘사한 최적의 조합은 다음과 같다: 최고 수준의 시니어 아키텍처 전문가 한 명이 젊은 엔지니어 2~3명을 이끌고, 각 엔지니어가 2~3개의 코딩 에이전트를 관리하는 구조이다. 이 구조는 다수의 시니어 엔지니어가 각자 에이전트를 관리하는 구조보다 더 높은 생산성과 더 큰 곱셈 효과를 낸다. 중간층은 양쪽에서 동시에 압축되는데, 실행 층은 ‘주니어 + 에이전트’ 조합으로 대체되고, 판단 층은 진정한 아키텍처 역량을 갖춘 최정상급 시니어만이 차지할 수 있다. 따라서 중간 위치의 가치는 점점 더 모호해지고 있다.
CMO 조직 해체
노션은 현재 CMO(Chief Marketing Officer)를 두고 있지 않다. 마케팅은 서로 독립적으로 운영되는 두 개의 선으로 분리되었다: 하나는 제품과 긴밀히 연계되어 소셜미디어와 직접 연결되며, 제품 출시 일정에 맞춰 움직이고; 다른 하나는 영업팀을 지원하며, 리드 생성 및 수요 창출에 집중한다.
중간 조율 계층을 없앤 이유는 간단하다: AI가 정보 전달 및 조율 업무의 상당 부분을 대신 처리하게 되면서, 정보를 CMO를 거쳐 한 바퀴 돌아 분배하는 과정의 비용이 이미 지나치게 높아졌기 때문이다. 양쪽이 각자 책임 영역을 독립적으로 처리하는 편이 훨씬 빠르다.
수십 명의 창업가 영입
노션은 인수합병을 통해 다수의 창업 경험을 가진 창업가들을 영입했다. 각자는 자신이 가장 잘 아는 분야를 주도한다. 회의록 기능을 담당하는 사람은 이전에 회의록 전문 스타트업을 창업했던 사람이다. 기업 검색 기능을 담당하는 사람은 이전에 기업 검색 제품을 개발했던 창업가이다. 그들에게 더 나은 플랫폼과 자원을 제공해, 그들이 가장 잘하는 일을 계속하도록 돕는 것 자체가 인재 유지를 위한 전략이다.
이반 자신도 ‘리파운더’이며, 필요할 때는 어떤 분야라도 즉시 뛰어들 수 있고, 또 완전히 맡겨둘 수도 있다. 양측 모두 영역 침해에 대한 위협을 느끼지 않는다. 이는 인사 구성 측면에서 조직의 ‘재즈 밴드’ 속성을 강화하는 것으로, 들어오는 인재들은 본래부터 독립적으로 연주할 수 있는 사람들이다.
04. 제품 계획은 이미 포기한 노션
이반은 ‘계획’이라는 개념을 본질적으로 다른 두 가지 작업으로 나누고, 각각 완전히 다른 논리로 다룬다.
그는 재무 계획은 여전히 유용하다고 본다. 이는 마치 러닝머신의 속도 설정과 같아서, 어느 정도로 설정하느냐에 따라 자신이 어떤 페이스로 달리고 있는지를 정확히 알 수 있다. 노션은 재무 계획 시 보수적에서 중립 수준까지 범위를 넓게 잡고, 충분한 여유 공간(Buffer)을 확보한다. AI 시대에는 비용도 새로운 변수가 되었고, 토큰 사용량은 제품 이용량에 따라 직접 증가하므로 이를 반드시 정확히 산정해야 한다.
반면 제품 전략은 전혀 다른 이야기다.
계획은 없다. 정말 없다. 6개월도, 3개월도 아닌, 주 단위의 즉흥적 계획만이 존재한다.
이 판단은 바로 두 번째 재건 경험에서 직접 얻어진 것이다. 2022년 말 노션은 AI 에이전트 제품을 개발하려 했고, 매우 진지하게 추진했다. 그러나 1년 반 동안 거의 진전이 없었다. 팀이 부족한 노력으로 인해 실패한 것이 아니라, 기반 모델 자체가 준비되지 않았기 때문이다. 그 시점에서 어떤 제품 계획도 공허한 것이었고, 실제로 작동했던 것은 기술이 허락하는 범위 내에서 끊임없이 즉흥적으로 움직이는 것이었다.
당신이 계획할 수 있는 것은 오직 ‘템포(Tempo, 리듬)’뿐이다. 재무 목표는 러닝머신의 속도를 정의한다. 반면 ‘멜로디(Melody, 멜로디)’는 즉흥적이다. 매주 기술과 시장의 실제 상황에 따라 새로 쓰인다. 이것이 바로 지금의 시대에 재즈 밴드가 마칭 밴드보다 더 적합한 핵심 이유다: 마칭 밴드는 공연 전에 악보 전체를 완벽히 연습하고 나서야 무대에 오른다. 반면 재즈 밴드는 현장에서 즉흥적으로 상황에 대응하며, 다음 마디가 어디로 흘러갈지 모르지만, 그 순간에 그것을 받아내는 능력을 갖추고 있다.
05. 당신의 회사는 어느 층위에서 아직 ‘재작성’을 시작하지 않았는가
이반은 “4~5년 후 조직이 어떤 모습이 될 것인가?”라는 질문을 받았을 때, 어떤 기술 로드맵도 묘사하지 않고, 먼저 “무엇이 변하지 않을 것인가?”를 물었다.
그의 대답은 ‘인간의 본성(Human nature)’이었다. 인간은 본래 계층 구조를 이루고 살아가며, 분업은 의미가 있고, 사람마다 관심사와 가치관이 다르다는 점은 수천 년 동안 변하지 않은 상수이다. 법적 체계에서도 자율 운영되는 기업은 존재하지 않으며, CEO와 CFO는 여전히 서명을 통해 책임을 진다. 이러한 불변의 요소들이 조직 설계의 ‘앵커(Anchor)’가 되며, AI가 바꾸는 것은 단지 사람 간 정보 전달과 의사결정 흐름의 방식일 뿐, 인간의 본성 자체는 바꿀 수 없다.
그러나 이 앵커 위에서 세 가지 차원의 ‘재작성’은 이미 진행 중이다. 자신에게 진지하게 물어봐야 할 세 가지 질문이 있다:
- 채용 프로세스는 여전히 주로 ‘Capability’를 최적화하고 있는가? ‘Taste’를 평가하는 방법, ‘Agency’를 평가하는 방법은 마련되어 있는가?
- 당신의 조직에서, 핵심 가치가 ‘정보 전달’과 ‘지시 수행’에 있는 사람이 얼마나 많은가? 이러한 직책은 AI 도구의 성숙과 함께 지속적으로 커지는 구조적 압박을 받게 될 것이다.
- 당신의 제품 계획은 여전히 6개월 분량의 악보를 미리 짜려는가? 이것은 분기 단위 계획 자체가 잘못되었다는 의미가 아니다. 다만, 당신이 그 계획을 ‘공약’으로 보는지, 아니면 매주 조정될 수 있는 ‘참고 자료’로 보는지가 중요하다.
마지막으로:
“현대 지식 노동은 고작 150년밖에 되지 않았다. 그것은 인간이 고안해낸 것이다. 불이나 언어만큼 오래되지 않았다. 그렇다면 왜 새로운 형태의 지식 노동이 될 수 없겠는가?”
지식 노동은 시작된 지 겨우 150년이며, 기업의 운영 논리 역시 인간이 만든 것이다. 고안된 것이면 재작성될 수 있다. 노션은 이미 그 재작성을 시작했고, 대부분의 기업보다 2년 앞서 시작했다.
TechFlow 공식 커뮤니티에 오신 것을 환영합니다
Telegram 구독 그룹:https://t.me/TechFlowDaily
트위터 공식 계정:https://x.com/TechFlowPost
트위터 영어 계정:https://x.com/BlockFlow_News
