a16z 파트너의 자서전: 고품질 벤처 캐피털은 이미 사라졌고, 대규모 운영만이 벤처 캐피털의 최종 결말이다
저자: Erik Torenberg
번역 및 편집: TechFlow
TechFlow 리더스: 벤처 캐피탈(Venture Capital, VC)의 전통적 서사에서는 ‘브랜드숍(Boutique Shop)’ 모델을 찬양하며, 규모 확대가 본질을 잃게 한다고 주장한다. 그러나 a16z 파트너인 Erik Torenberg는 이 글에서 반론을 제기한다. 소프트웨어가 미국 경제의 핵심 축이 되고, AI 시대가 도래함에 따라 스타트업이 자본과 서비스에 대해 요구하는 수준이 질적으로 변화했다는 것이다.
그는 VC 산업이 ‘판단력 중심(Judgment-driven)’에서 ‘거래 획득 능력 중심(Win-the-deal-driven)’으로 범식 전환(Paradigm Shift)을 겪고 있다고 주장한다. 오직 a16z처럼 대규모 플랫폼을 갖추고 창업자에게 전방위적 지원을 제공할 수 있는 ‘거대 기관(Mega-firm)’만이 만 달러 규모의 치열한 경쟁에서 승리할 수 있다는 것이다.
이는 단순한 모델의 진화가 아니라, ‘소프트웨어가 세상을 집어삼키는(Software is eating the world)’ 물결 속에서 VC 산업이 스스로 진화하는 과정이다.
전문은 다음과 같다:
고대 그리스 문학에는 신들에 대한 존경과 불경함이라는, 모든 서사 위에 군림하는 원서사(Meta-narrative)가 존재한다. 이카로스(Icarus)가 태양에 의해 타버린 것은 근본적으로 그의 야망이 지나쳤기 때문이 아니라, 신성한 질서를 무시했기 때문이다. 좀 더 가까운 예로 프로레슬링을 들 수 있다. “누가 레슬링을 존중하고, 누가 레슬링을 무시하느냐?”라는 질문 하나로 바로 페이스(Face, 선역)와 힐(Heel, 악역)을 구분할 수 있다. 모든 훌륭한 이야기는 이 형태 혹은 유사한 형태를 취한다.
벤처 캐피탈에도 이런 고유한 버전의 이야기가 있다. 그것은 이렇게 전해진다. “VC는 과거부터 지금까지 항상 브랜드숍 비즈니스였다. 대형 기관들은 너무 거대해졌고, 목표가 너무 높아졌다. 그들의 몰락은 필연적이며, 그런 방식은 이 게임 자체에 대한 불경함이다.”
왜 사람들이 이 이야기가 사실이 되기를 바라는지 나는 이해한다. 하지만 현실은 이미 변했고, VC도 함께 변했다.
오늘날 소프트웨어, 레버리지, 기회는 과거보다 훨씬 많아졌다. 더 큰 규모의 기업을 설립하려는 창업자들도 늘어났다. 기업들이 사적 상태로 남아 있는 기간도 길어졌다. 그리고 창업자들이 VC에 요구하는 것도 과거보다 훨씬 높아졌다. 이제 최고의 기업을 세우려는 창업자들에게 필요한 파트너는 단순히 수표를 쓰고 결과를 기다리는 사람이 아니라, 실제로 소매를 걷어붙이고 그들과 함께 승리하기 위해 나서는 사람이다.
따라서 오늘날 VC 기관의 최우선 과제는 창업자가 승리할 수 있도록 돕는 최적의 인터페이스를 구축하는 것이다. 그 외 모든 것—인력 구성 방식, 자본 배치 전략, 펀드 규모, 거래 지원 방식, 창업자에게 권한을 부여하는 방식 등—은 모두 이 목표에서 유도된 파생물이다.
마이크 맵플스(Mike Maples)는 유명한 말을 남겼다: “당신의 펀드 규모가 바로 당신의 전략이다.” 마찬가지로 정확한 진술은 “당신의 펀드 규모가 바로 당신의 미래에 대한 믿음이다.” 이는 당신이 스타트업의 산출 규모에 걸은 내기다. 지난 10년 동안 거대한 규모의 펀드를 조성하는 행위는 ‘오만함’으로 여겨졌을 수 있지만, 이 믿음 자체는 근본적으로 옳았다. 따라서 최고의 기관들이 앞으로 10년간 투입할 거대한 규모의 자금을 계속 조성하고 있는 것은, 미래에 대한 내기이며, 진짜 돈으로 실천하는 약속이다. 규모화된 벤처 캐피탈(Scaled Venture)은 VC 모델의 부패가 아니다. 오히려 VC 모델이 드디어 성숙했으며, 자신들이 지원하는 기업들의 특성을 스스로 채택한 것이다.
맞다. 벤처 캐피탈은 하나의 자산 클래스다
최근 한 팟캐스트에서 실리콘밸리의 전설적인 투자자이자 시쿼이아 캐피탈(Sequoia Capital)의 로엘로프 보타(Roelof Botha)는 세 가지 주장을 했다. 첫째, VC 규모가 확대되고 있음에도 불구하고 매년 ‘승리하는’ 기업의 수는 고정되어 있다. 둘째, VC 산업의 규모 확대는 적은 수의 우수 기업을 향해 과도한 자금이 몰리는 것을 의미하므로, VC는 규모화될 수 없으며 자산 클래스가 아니다. 셋째, VC 산업은 실제 승리 기업의 수에 맞춰 축소되어야 한다.
로엘로프는 역사상 최고의 투자자 중 한 명이며, 또한 훌륭한 인간이다. 그러나 나는 여기서 그의 관점에 동의하지 않는다. (참고로 시쿼이아 캐피탈 역시 규모화됐다: 세계 최대 VC 기관 중 하나다.)
첫 번째 주장—승리 기업의 수는 고정되어 있다—는 쉽게 반증된다. 과거에는 매년 약 15개 기업만이 1억 달러 이상의 매출을 달성했지만, 현재는 약 150개 기업이 그러하다. 승리 기업의 수가 증가했을 뿐 아니라, 그 규모도 커졌다. 입구 가격(Entry Price)은 물론 더 높아졌지만, 산출(Output)은 과거보다 훨씬 크다. 스타트업의 성장 한계는 10억 달러에서 100억 달러, 그리고 이제는 1조 달러 이상으로 확대되었다. 2000년대와 2010년대 초반에는 유튜브(YouTube)와 인스타그램(Instagram)이 10억 달러 규모의 ‘거액 인수’로 간주되었고, 당시 이러한 평가액은 매우 희귀하여 우리는 10억 달러 이상의 기업을 ‘유니콘(Unicorns)’이라 불렀다. 오늘날 우리는 오픈AI(OpenAI)와 스페이스X(SpaceX)가 당연히 1조 달러 기업이 될 것으로 간주하며, 이후에도 여러 기업이 이를 따를 것으로 기대한다.
소프트웨어는 더 이상 미국 경제의 주변부—이상하게 생긴, 비정형적인 사람들만이 모이는 영역—가 아니다. 소프트웨어는 이제 미국 경제 그 자체다. 우리 최대 기업이자 국가 대표 기업은 제너럴 일렉트릭(GE)이나 엑손모빌(ExxonMobil)이 아니라, 구글(Google), 아마존(Amazon), 엔비디아(Nvidia)다. 사적 기술 기업은 S&P 500 지수의 22%에 해당한다. 소프트웨어는 아직 세상을 ‘완전히 집어삼키지’ 못했다—실제로 AI가 가속화시키는 힘으로 인해, 지금 막 시작된 단계일 뿐이다—그러나 15년, 10년, 혹은 5년 전보다 훨씬 더 중요해졌다. 따라서 성공적인 소프트웨어 기업이 달성할 수 있는 규모도 과거보다 훨씬 커졌다.
‘소프트웨어 기업’의 정의도 바뀌었다. 자본 지출(CapEx)이 대폭 증가했다—대규모 AI 연구소는 데이터센터, 발전 시설, 반도체 공급망을 직접 운영하는 인프라 기업으로 변모하고 있다. 모든 기업이 소프트웨어 기업이 되는 것처럼, 이제 모든 기업이 AI 기업이 되고, 어쩌면 인프라 기업이 되기도 한다. 점점 더 많은 기업이 원자(Atom)의 세계—즉 물리적 세계—로 진입하고 있다. 경계는 흐릿해지고 있으며, 기업들은 급진적으로 수직 통합되고 있다. 이러한 수직 통합 기술 거대 기업의 시장 잠재력은 순수 소프트웨어 기업만을 상상했던 어느 누구의 예측보다 훨씬 크다.
이것이 두 번째 주장—지나치게 많은 자금이 부족한 수의 기업을 향해 몰리고 있다—가 틀렸다는 이유다. 산출은 과거보다 훨씬 크고, 소프트웨어 세계의 경쟁도 훨씬 치열하며, 기업의 상장 시점도 훨씬 늦어졌다. 이 모든 요소는 위대한 기업들이 과거보다 훨씬 더 많은 자금을 조달해야 한다는 것을 의미한다. 벤처 캐피탈은 새로운 시장을 투자 대상으로 삼는다. 우리는 반복해서 배워왔다. 장기적으로 볼 때, 새 시장의 규모는 우리가 예상했던 것보다 항상 훨씬 크다. 프라이빗 마켓은 이미 충분히 성숙하여 최고의 사적 기업이 전례 없는 규모에 도달할 수 있도록 지원한다—오늘날 최고의 사적 기업들이 얻는 유동성을 보면 알 수 있다—프라이빗 및 공개 시장의 투자자들은 이제 VC의 산출 규모가 놀라울 것이라고 믿고 있다. 우리는 VC를 하나의 자산 클래스로서 얼마나 커질 수 있고 또 해야 하는지를 오랫동안 잘못 판단해 왔으며, VC는 이 현실과 기회 집합(Opportunity Set)에 맞추기 위해 규모화되고 있는 것이다. 새 세계는 비행 자동차, 글로벌 위성 메쉬, 풍부한 에너지, 그리고 측정조차 필요 없는 저렴한 지능을 요구한다.
현실은 오늘날 최고의 기업 대부분이 자본 집약적이라는 것이다. 오픈AI는 GPU에 수십억 달러를 쓰고 있다—누구도 상상하지 못했던 계산 인프라보다 훨씬 더 많은 것이다. 페리오딕 랩스(Periodic Labs)는 과학 혁신을 위해 이전에 없던 규모로 자동화 실험실을 건설해야 한다. 안두릴(Anduril)은 국방의 미래를 구축해야 한다. 그리고 이 모든 기업은 역사상 가장 치열한 인재 시장에서 세계 최고의 인재를 채용하고 유지해야 한다. 차세대 대형 승리 기업—오픈AI, 앤트로픽(Anthropic), xAI, 안두릴, 웨이모(Waymo) 등—은 모두 자본 집약적이며, 초고평가로 거대한 초기 자금을 조달했다.
현대 기술 기업은 일반적으로 수억 달러의 자금이 필요하다. 왜냐하면 세상을 바꿀 차세대 기술을 구축하는 데 필요한 인프라가 너무나 비싸기 때문이다. 인터넷 버블 시대에는 ‘스타트업’이란, 아직 다이얼업 연결을 기다리는 소비자들의 니즈를 상상하며 공백지대에 진입하는 것이었다. 오늘날 스타트업은 30년간 기술 거대 기업들이 형성한 경제에 진입한다. ‘작은 기술(Little Tech)’을 지원한다는 것은, 소수의 골리앗(Goliaths)에 맞서는 다윗(David)을 무장시켜야 한다는 것을 의미한다. 2021년 기업들은 과도하게 자금을 조달했고, 상당 부분이 판매 및 마케팅에 쓰였으며, 그 제품은 단지 10배 나은 제품이 아니었다. 그러나 오늘날 자금은 연구개발(R&D) 또는 자본 지출에 투입된다.
따라서 승리 기업의 규모는 과거보다 훨씬 크고, 과거보다 훨씬 더 많은 자금을 조달해야 하며, 종종 초기 단계부터 그렇게 해야 한다. 따라서 VC 산업은 이러한 수요를 충족하기 위해 당연히 훨씬 더 커져야 한다. 기회 집합의 규모를 고려할 때, 이러한 규모화는 타당하다. 만약 VC 규모가 VC 투자자들이 투자하는 기회에 비해 지나치게 크다면, 우리는 최대 기관들의 수익률이 낮아지는 현상을 보았어야 했다. 그러나 그런 현상은 전혀 관찰되지 않았다. 확장과 동시에, 최고의 VC 기관들은 반복적으로 놀라운 배수 수익률(Multiple Returns)을 달성해 왔다—이 기관에 투자하는 LP(한정 파트너) 역시 마찬가지다. 유명한 VC는 “10억 달러 규모의 펀드는 결코 3배 수익률을 달성할 수 없다. 너무 크기 때문이다”라고 말했다. 그러나 그 이후 일부 기관은 10억 달러 펀드로 10배 이상의 수익률을 넘어서는 성과를 기록했다. 어떤 이들은 실적이 부진한 기관들을 들어 이 자산 클래스를 비난하지만, 어떤 멱법칙(Power-law) 분포를 따르는 산업에도 거대한 승자와 긴 꼬리의 패자는 반드시 존재한다. 가격 경쟁 외의 다른 차원에서 거래를 이길 수 있는 능력이야말로, 기관이 지속적인 수익률을 유지할 수 있는 이유다. 다른 주요 자산 클래스에서는 제품을 구매하거나 최고 입찰자에게 대출하는 방식으로 거래한다. 그러나 VC는 가격 외의 다른 차원에서도 경쟁해야 하는 전형적인 자산 클래스다. VC는 상위 10% 기관에서 유의미한 지속성을 보이는 유일한 자산 클래스다.
마지막 주장—VC 산업은 축소되어야 한다—도 틀렸다. 혹은 적어도, 기술 생태계, 세대를 이어가는 기술 기업의 창출이라는 목표, 그리고 궁극적으로 세계 전체를 고려할 때, 이것은 나쁜 일이다. 일부는 VC 자금 증가로 인한 2차적 영향을 비판한다(실제로 그런 영향은 분명히 있다!). 그러나 동시에 스타트업 시장 가치도 대폭 상승했다. 더 작은 VC 생태계를 주장하는 것은, 곧 더 작은 스타트업 시장 가치를 주장하는 것이며, 결과적으로 경제 성장 속도도 느려질 가능성이 높다. 이것이 최근 한 팟캐스트에서 가리 탄(Garry Tan)이 “VC는 지금보다 10배 더 커질 수 있고, 또 그렇게 해야 한다”고 말한 이유일지도 모른다. 물론 경쟁이 사라지고 어떤 개별 LP나 GP가 ‘유일한 플레이어’가 된다면, 그들에게는 유리할 수 있다. 그러나 오늘보다 훨씬 더 많은 VC가 존재한다면, 창업자에게도, 세계 전체에게도 분명히 더 좋다.
이 논지를 더 설명하기 위해 사고 실험을 해보자. 첫째, 당신은 세계에 오늘보다 훨씬 더 많은 창업자가 있어야 한다고 생각하는가?
둘째, 만약 우리가 갑자기 훨씬 더 많은 창업자를 갖게 된다면, 그들을 가장 잘 지원할 수 있는 기관은 어떤 모습이어야 할까?
첫 번째 질문에는 오랜 시간을 들이지 않을 것이다. 왜냐하면 이 글을 읽고 있는 당신은 아마도 답이 분명히 ‘예’라고 알고 있을 테니까. 우리는 창업자가 얼마나 훌륭하고 중요한지에 대해 더 이상 설명할 필요가 없다. 훌륭한 창업자는 훌륭한 기업을 만들고, 훌륭한 기업은 세상을 개선하는 새로운 제품을 만들어내며, 우리의 집단적 에너지와 위험 감수 성향을 생산적 목표로 조직하고 유도하며, 세계에 비례하지 않는 새로운 기업 가치와 흥미로운 일자리를 창출한다. 우리는 결코 ‘훌륭한 기업을 창업할 능력이 있는 모든 사람이 이미 기업을 창업했다’는 균형 상태에 도달하지 않았다. 그래서 더 많은 VC는 스타트업 생태계의 성장을 더욱 촉진할 수 있다.
하지만 두 번째 질문이 더 흥미롭다. 만약 우리가 내일 아침 눈을 떠보니 기업가 수가 오늘의 10배 또는 100배가 되었다면(힌트: 지금 바로 그런 일이 벌어지고 있다), 세계의 창업 지원 기관은 어떤 모습이어야 할까? 경쟁이 더 치열해진 세상에서 VC 기관은 어떻게 진화해야 할까?
모든 걸 걸지 말고, 승리하라
마크 앤드리센(Marc Andreessen)은 유명한 VC의 일화를 자주 언급한다. 그는 VC 게임을 회전 스시 식당에 비유했다. “천 개의 스타트업이 돌아오고, 당신은 그들과 미팅을 한다. 그러면 가끔씩 회전대에서 하나를 골라 투자한다.”
마크가 묘사하는 VC는—응, 지난 수십 년 대부분 기간 동안 거의 모든 VC가 그렇게 행동했다. 1990년대나 2000년대 초반만 해도 거래를 따내는 것은 그리 어렵지 않았다. 그래서 위대한 VC에게는 오직 하나의 기술, 즉 ‘좋은 기업과 나쁜 기업을 구분하는 판단력(Judgment)’만이 정말로 중요했다.
많은 VC가 여전히 이런 방식으로 운영한다—기본적으로 1995년의 VC와 똑같이 작동한다. 그러나 그들의 발밑에서는 세상이 이미 크게 바뀌었다.
거래를 따내는 것은 과거에는 쉬웠다—회전 스시를 고르는 것만큼 쉬웠다. 그러나 지금은 극도로 어렵다. 때때로 VC를 포커에 비유한다: 어느 회사를 고를지, 어떤 가격으로 진입할지 등을 아는 것. 그러나 이 비유는, 최고의 기업에 투자할 권리 자체를 얻기 위해 벌이는 전면전을 가리고 있을 뿐이다. 구식 VC는 자신들이 ‘유일한 플레이어’였고 창업자에게 명령을 내릴 수 있었던 시절을 그리워한다. 그러나 지금은 수천 개의 VC 기관이 존재하며, 창업자들은 이전보다 훨씬 쉽게 텀 시트(Term Sheet)를 받을 수 있다. 따라서 최고의 거래는 점점 더 치열한 경쟁을 동반한다.
범식 전환의 핵심은,거래를 따내는 능력이 이제 기업을 고르는 능력만큼 중요해졌고, 심지어 그것보다 더 중요해졌다는 것이다. 들어가지 못한다면, 올바른 거래를 고른다고 해서 무슨 의미가 있겠는가? 이 변화를 촉발시킨 요인은 여러 가지다. 첫째, VC 기관 수가 급증했고, 이는 VC 기관들이 서로 경쟁해 거래를 따내야 한다는 것을 의미한다. 현재는 인재, 고객, 시장 점유율을 두고 경쟁하는 기업이 훨씬 많아졌으므로, 최고의 창업자들은 자신들이 승리하도록 돕는 강력한 기관 파트너를 필요로 한다. 그들은 투자 포트폴리오 기업에 이점을 제공할 수 있는 자원, 네트워크, 인프라를 갖춘 기관을 필요로 한다.
둘째, 기업이 사적 상태로 남아 있는 기간이 길어짐에 따라, 후기 단계 투자가 가능해졌다—이때 기업은 이미 충분히 검증되었으므로 거래 경쟁이 더 치열해지고—그럼에도 불구하고 VC 수준의 산출 수익률을 얻을 수 있다.
셋째, 그리고 가장 눈에 띄지 않는 이유는, 기업을 고르는 일이 약간 더 쉬워졌다는 점이다. VC 시장이 더 효율적으로 되었다. 한편, 연속 창업가(Repeat Entrepreneur)들이 계속해서 표준을 세우는 기업을 창업하고 있다. 머스크, 샘 알트먼, 팔머 럭키, 혹은 천재적인 연속 창업가가 기업을 설립하면, VC들은 즉각 줄을 서서 투자하려 한다. 다른 한편, 기업이 광활한 규모에 도달하는 속도가 빨라졌다(사적 상태로 남아 있는 기간이 길어졌고, 상승 공간도 커졌기 때문에), 따라서 제품-시장 적합성(Product-Market Fit, PMF) 리스크는 과거보다 낮아졌다. 마지막으로, 지금은 훌륭한 기관이 너무 많아 창업자들이 투자자와 연락을 취하는 것이 훨씬 쉬워졌기 때문에,다른 기관이 추구하지 않는 거래를 찾는 것은 거의 불가능하다. 선택은 여전히 게임의 핵심이다—적정 가격으로 장기적으로 훌륭한 기업을 고르는 것—그러나 이제는 그중 가장 중요한 요소가 아니다.
벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 가정했다. 반복적으로 승리할 수 있는 능력은 자동으로 당신을 최고의 기관으로 만든다. 왜냐하면 당신이 승리할 수 있다면, 최고의 거래가 당신에게 찾아오기 때문이다. 당신이 어떤 거래라도 이길 수 있을 때만, 선택할 권리가 생긴다. 당신이 올바른 하나를 고르지 못할 수도 있지만, 적어도 그 기회는 있다. 물론, 당신의 기관이 최고의 거래를 반복적으로 따낼 수 있다면, 최고의 선택자(Pickers)들이 당신을 위해 일하기를 원할 것이다. 왜냐하면 그들은 최고의 기업에 들어가고 싶기 때문이다. (마틴 카사도(Martin Casado)가 매트 본스타인(Matt Bornstein)을 a16z에 영입할 때 말한 것처럼: “여기 와서 거래를 따내라, 잃지 말라.”) 따라서 승리 능력은 선순환을 만들며, 그 결과 당신의 선택 능력도 향상된다.
이러한 이유로 게임 규칙이 바뀌었다. 내 파트너인 데이비드 하버(David Haber)는 이 변화에 대응하기 위한 VC의 전환을 다음과 같이 설명했다.“기관 > 펀드(Firm > Fund)”.
내 정의에서, 펀드(Fund)는 단 하나의 목표 함수만 갖는다. “어떻게 하면 최소한의 인력과 최단 시간 내에 최대한의 캐리(Carry, 성과 보수)를 창출할 수 있을까?” 반면, 기관(Firm)은 내 정의에 따라 두 가지 목표를 갖는다. 하나는 뛰어난 수익률을 달성하는 것이고, 두 번째는 동등하게 흥미로운 것이다. “어떻게 하면 복리 효과를 낼 수 있는 경쟁 우위의 원천을 구축할 수 있을까?”
최고의 기관은 관리비(Management Fee)를 자신의무적의 해자(Moat)를 강화하는 데 투입할 수 있다.
어떻게 도울 수 있을까?
나는 10년 전 VC 분야에 입문했고, 곧 모든 VC 기관 중 Y 컴비네이터(Y Combinator, YC)가 다른 게임을 하고 있다는 사실을 깨달았다. YC는 우수한 기업에 대한 우대 조건을 대규모로 확보하면서도, 동시에 대규모로 그들을 지원할 수 있었다. YC와 비교해 다른 많은 VC는 동질화된(Commoditized) 게임을 하고 있었다. 나는 데모 데이(Demo Day)에 가서 생각했다. “나는 도박장의 한 사람일 뿐인데, YC는 카지노의 딜러다. 우리 모두는 거기에 기쁘게 있지만, YC가 가장 기쁘다.”
나는 곧 YC가 무적의 해자를 갖고 있다는 것을 깨달았다. 그것은 긍정적 네트워크 효과를 지닌다. 몇 가지 구조적 이점도 있다. 사람들은 VC 기관이 무적의 해자나 불공정한 이점을 가질 수 없다고 말했다—어쨌든 당신은 단지 자본만 제공할 뿐이니까. 그러나 YC은 분명히 그것을 갖고 있었다.
그래서 YC는 규모가 커진 후에도 여전히 강력한 것이다. 일부 비판자들은 YC의 규모화를 싫어한다. 그들은 YC가 결국 망할 것이라고 생각한다. 왜냐하면 그들이 YC는 ‘영혼’이 없다고 믿기 때문이다. 지난 10년간 YC의 몰락을 예언하는 목소리가 끊이지 않았다. 그러나 그것은 일어나지 않았다. 그 기간 동안 그들은 파트너 팀 전체를 교체했지만, 여전히 몰락하지 않았다. 무적의 해자는 무적의 해자다. 그들이 투자하는 기업처럼, 규모화된 VC 기관의 무적의 해자는 단순한 브랜드를 넘어선 것이다.
그리고 나는 동질화된 VC 게임을 하지 않겠다고 결심했고, 그래서 내가 공동 설립한 기관, 그리고 다른 전략자산을 만들었다. 이 자산들은 매우 가치 있고 강력한 거래 흐름을 생성했기 때문에, 나는 차별화된 게임의 맛을 보았다. 거의 같은 시기에 나는 또 다른 기관이 자신만의 무적의 해자를 구축하는 것을 관찰하기 시작했다. 바로 a16z다. 따라서 몇 년 후 a16z에 합류할 기회가 생겼을 때, 나는 반드시 잡아야 한다고 확신했다.
당신이 VC 산업을 믿는다면—거의 정의상—당신은 멱법칙을 믿는 것이다. 그러나 만약 당신이 정말로 VC 게임이 멱법칙에 의해 지배된다고 믿는다면, 그렇다면 VC 자체도 멱법칙을 따를 것이라고 믿어야 한다. 최고의 창업자들은 자신을 가장 단호하게 승리하게 도울 수 있는 기관에 모일 것이다. 최고의 수익률은 이러한 기관에 집중될 것이다. 자본도 따라서 몰릴 것이다.
차세대 상징적 기업을 설립하려는 창업자들에게 규모화된 VC 기관은 매우 매력적인 제품을 제공한다. 급속히 성장하는 기업이 필요로 하는 모든 것—채용, 시장 진입 전략(Go-to-Market, GTM), 법률, 재무, 홍보(PR), 정부 관계—에 대한 전문 지식과 전방위적 서비스를 제공한다. 당신이 목적지에 실제로 도달할 수 있도록 충분한 자금을 제공하며, 자금이 풍부한 경쟁자들 앞에서 보수적으로 행동하라는 강압을 피할 수 있게 한다. 거대한 접근 능력을 제공한다—비즈니스 및 정부 분야에서 당신이 만나야 할 모든 사람, 각각의 주요 포춘 500 CEO, 그리고 각각의 주요 세계 지도자에게 소개해 준다. 100배 인재 접근 기회를 제공한다—전 세계 수만 명의 최고 엔지니어, 임원, 운영자 네트워크를 통해, 당신의 기업이 필요할 때 언제든지 합류할 수 있도록 한다. 그리고 그들은 어디에나 존재한다—가장 야심 찬 창업자들에게 이는 ‘어느 곳이든’을 의미한다.
한편, LP들에게 규모화된 VC 기관은 가장 중요한 단순한 질문에서 매우 매력적인 제품이다. ‘가장 많은 수익률을 창출하는 기업들이 그 기관을 선택하고 있는가?’ 답은 간단하다. ‘예.’ 모든 대형 기업들이 규모화된 플랫폼과 협력하고 있으며, 보통은 초기 단계부터 그렇게 한다. 규모화된 VC 기관은 중요한 기업을 잡을 수 있는 더 많은 타석 기회를 가지며, 그들의 투자를 받아내기 위한 더 많은 탄약을 보유한다. 이는 수익률에 반영된다.
팩키(Packy) 작품에서 발췌: https://www.a16z.news/p/the-power-brokers
우리가 지금 어디에 있는지를 생각해보자. 세계 10대 기업 중 8곳은 서부 해안에 본사를 둔 VC 지원 기업이다. 지난 몇 년간 이 기업들이 전 세계 신규 기업 가치 성장의 대부분을 제공했다. 동시에, 세계에서 가장 빠르게 성장하는 사적 기업들도 대부분 서부 해안에 본사를 둔 VC 지원 기업이다. 몇 년 전에 탄생한 이 기업들은 빠르게 1조 달러 평가액과 역사상 최대 규모의 IPO로 향하고 있다. 최고의 기업은 과거 어느 때보다 많이 승리하고 있으며, 모두 규모화된 기관의 지원을 받고 있다. 물론 모든 규모화된 기관이 잘 수행되는 것은 아니다—나는 압도적인 붕괴 사례를 몇 가지 떠올릴 수 있다—그러나 거의 모든 위대한 기술 기업 뒤에는 규모화된 기관의 지원이 있다.
규모를 키우거나, 정교함을 추구하라
나는 미래가 단순히 규모화된 VC 기관만으로 이루어질 것이라고 생각하지 않는다. 인터넷이 닿은 모든 분야에서 그러하듯, VC는 ‘덤벨(Barbell)’ 형태가 될 것이다. 한쪽 끝에는 소수의 초대형 플레이어가 있고, 다른 쪽 끝에는 특정 분야와 네트워크에서 운영되는 수많은 소규모 전문화 기관들이 있다. 이들은 보통 규모화된 VC 기관과 협력한다.
VC가 지금 겪고 있는 것은 소프트웨어가 서비스 산업을 집어삼킬 때 일반적으로 발생하는 현상이다. 한쪽 끝에는 4~5개의 대형 강력한 플레이어—대개 수직 통합된 서비스 기관—이 있고, 다른 쪽 끝에는 업계가 ‘붕괴’되면서 등장한 극도로 차별화된 소규모 공급업체의 긴 꼬리가 있다. 덤벨의 양쪽 끝은 모두 번성할 것이다. 그들의 전략은 보완적이며, 서로를 강화한다. 우리는 기관 외부의 수백 개의 브랜드숍 펀드 매니저들을 지원해 왔으며, 앞으로도 계속 지원하고 긴밀히 협력할 것이다.
규모화와 브랜드숍 모두 잘 살아남을 것이며,중간 규모의 기관만이 곤란해질 것이다. 이 펀드들은 거대한 승리 기업을 놓칠 경우의 비용을 감당할 수 있을 만큼 크지 않으면서, 창업자에게 구조적으로 더 나은 제품을 제공하는 대형 기관과 경쟁할 수 있을 만큼 작지도 않다. a16z의 독특함은 덤벨의 양쪽 끝에 위치해 있다는 점이다. 즉, 전문화된 브랜드숍 기관들의 집합이면서도, 대규모 플랫폼 팀의 이점을 누린다.
창업자와 가장 잘 협력할 수 있는 기관이 승리할 것이다. 이는 초대규모의 예비 자금, 전례 없는 접근 능력, 혹은 거대한 보완적 서비스 플랫폼을 의미할 수 있다. 혹은 복제 불가능한 전문 지식, 탁월한 컨설팅 서비스, 혹은 단순히 믿기 어려울 정도의 위험 감수 능력을 의미할 수도 있다.
VC 업계에는 오래된 농담이 있다. “VC는 모든 제품을 개선할 수 있다고 생각하고, 모든 위대한 기술을 규모화할 수 있다고 생각하며, 모든 산업을 붕괴시킬 수 있다고 생각한다—단, 자기 자신들의 산업만은 예외다.”
사실 많은 VC는 규모화된 VC 기관의 존재 자체를 좋아하지 않는다. 그들은 규모화가 어떤 ‘영혼’을 희생한다고 생각한다. 어떤 이들은 실리콘밸리가 이제 너무 상업화되어, ‘이상한 사람들(Misfits)’의 낙원이 아니라고 말한다. (기술계에 충분한 이상한 사람이 없다고 주장하는 사람은, 분명히 샌프란시스코의 기술 파티에 참석해 본 적이 없거나, MOTS 팟캐스트를 들어본 적이 없을 것이다.) 또 다른 이들은 ‘변화는 게임에 대한 불경함’이라는 자기 이익 중심의 서사를 내세우며, 이 게임이 항상 창업자를 위해 존재해 왔고, 지금도 그러하다는 점을 무시한다. 물론 그들은 자신들이 지원하는 기업에 대해서는 결코 같은 우려를 표현하지 않는다. 그 기업들의 존재 자체가 바로 거대한 규모를 달성하고, 각자의 산업 규칙을 바꾸는 것을 전제로 하기 때문이다.
규모화된 VC 기관을 ‘진정한 벤처 캐피탈이 아니다’라고 말하는 것은, NBA 팀이 더 많은 3점 슛을 던지는 것을 ‘진정한 농구가 아니다’라고 말하는 것과 같다. 아마 당신은 그렇게 생각하지 않을 수도 있지만, 옛 규칙은 더 이상 지배적이지 않다. 세상은 변했고, 새로운 모델이 등장했다. 아이러니하게도, 이 규칙 변화 방식은 VC가 지원하는 스타트업들이 산업 규칙을 바꾸는 방식과 정확히 동일하다. 기술이 산업을 붕괴시키고, 새로운 규모의 플레이어들이 등장할 때, 그 과정에서 무언가를 잃는 것은 항상 따른다. 그러나 더 많은 것을 얻기도 한다. VC 투자자들은 이 균형을 직접 경험한다—그들은 이 균형을 지지해 왔다. VC 투자자들이 스타트업에서 보고자 하는 붕괴 과정은, VC 자체에도 적용된다. 소프트웨어가 세상을 집어삼켰고, 당연히 VC를 멈추지 않을 것이다.
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