Gmail 창립자와의 대화: 어떻게 0에서 1000억 달러까지 도달할 수 있었나?
번역: TechFlow
참고: 본문은 TechFlow 특집 《YC 창업 강의 중국어 노트》(매일 업데이트)에 수록되었으며, YC 강의의 중국어 번역본을 수집 정리하는 것을 목표로 하고 있습니다. 열여덟 번째 글은 Y Combinator 파트너이자 Gmail 창시자인 Paul Buchheit의 온라인 강의 《1000억 달러의 길》입니다.
90년대 스타트업을 찾던 시절
90년대는 모든 것이 지금과 달랐습니다. 저는 당시 스타트업에 매우 관심이 있었고, 어릴 때부터 타인을 위해 일하는 것을 좋아하지 않았습니다. 니콜라 테슬라처럼 발명가가 되어 많은 돈을 벌 수 있을 것이라 상상하는 것을 즐겼습니다.
1998년에는 창업 교육이나 Y Combinator 같은 곳이 없었고, 자원도 매우 제한적이었습니다. 당시 인터넷은 아직 작았고, 저는 어떤 연결 고리도 없었으며 스타트업에서 일하는 사람을 알지도 못했습니다. 다만 그들이 캘리포니아에 있을 거라고 추측했죠. 아마존이 있는 시애틀 외에는 대부분 eBay, 넷스케이프, 야후 1세대 등이 있는 캘리포니아에 있었습니다.
당시 어디서나 스타트업이 성행하고 있었고, 저는 인텔 같은 대기업에서 일자리를 구하고 싶었습니다. 실제로 인텔에서 일해봤지만 기대했던 바를 얻지 못했기 때문에 다른 기회를 찾기 시작했습니다. 기억에 남는 특별한 경험이 하나 있는데요, 몇몇 동료들과 함께 모였을 때였습니다. 모두 어렸고, 겨우 21~22세 정도였죠. 인텔 동료가 저에게 말했습니다. "여기 아주 좋은 은퇴 계획이 있어요. 여기서 몇 년 일하면 나이와 근속연수가 합쳐져서 55세쯤 은퇴할 수 있어요." 이 말을 들었을 때, 저는 이것이 제 이상과 맞지 않다는 걸 깨달았습니다. 은퇴급여를 받기 위해 시간을 낭비하며 한 곳에서 일하고 싶지 않았습니다. 오히려 성공적인 창업자가 되어 꿈을 실현하고 싶었습니다.
리눅스(Linux) 위에서 창업 기회 찾기
저는 리눅스를 사랑했고, 리눅스 위에서 창업할 기회를 찾고 있었습니다. 1993년 무렵 이미 리눅스에 큰 관심을 가지고 있었지만, 당시 기업계는 이를 부정적으로 보았습니다. 윈도우가 기업용 운영체제로서 더 적합하다고 생각했고, 리눅스는 아마추어 취미 수준이라고 여겼죠. 그래서 저는 리눅스에서 일하는 스타트업을 찾아보기 시작했습니다. 여섯 개의 스타트업에 이력서를 보냈지만, 메일 서버 설정 오류로 대부분 회신을 받지 못했습니다.
내가 걸어온 창업의 길
구글에서 일하는 것은 매우 흥분되는 일이었습니다. 우리가 대규모 시스템을 구축하고, 위대한 제품을 만들며 미래 방향성을 만들어간다는 점 때문이죠. 오늘날 구글이 거대 기업이 되었지만 초기에는 많은 사람들이 여전히 그 잠재력을 과소평가했습니다.
90년대에는 사람들이 POP3 프로토콜을 통해 이메일을 개인 컴퓨터로 다운로드받았는데, 저는 이것이 이상하게 느껴졌습니다. 정보는 어디서든 접근 가능해야 한다고 생각했기 때문입니다. 그래서 대학 시절 내내 모든 것을 인터넷에 올려 언제든지 접근할 수 있도록 하는 아이디어를 고민했습니다.
1996년 여름, 저는 웹 기반 이메일 서비스를 개발하기 시작했지만 잘못된 방법을 선택했습니다. 이를 통해 이메일을 만들기 위해서는 협업이 필요하다는 것을 깨달았습니다.
2001년으로 넘어가면, 구글은 대대적인 재편을 진행 중이었고 우리는 이메일 시스템을 구축하도록 요청받았습니다. 이메일에 큰 관심이 있었지만 어떻게 만들어야 할지 확신이 없었습니다. 그래서 저는 간단한 설계를 해보았고, 제 모든 이메일을 데이터베이스에 저장하며 검색 기능을 추가했습니다. 이후 이를 엔지니어링 팀에 공유했고 피드백을 받아 반복적으로 개선해 나갔고, 결국 100명의 사용자까지 확보했습니다. 이 과정에서 중요한 건 누가 이메일을 보내는지가 아니라, 이메일을 쉽게 검색하고 관리할 수 있도록 하는 것임을 알게 되었습니다.
결론적으로 제가 얻은 교훈은, 제품의 핵심 가치를 명확히 하고 지속적인 반복과 개선을 통해 최종 목표에 도달해야 한다는 것입니다. 또한 사용자 경험의 중요성을 항상 유지하면서, 사용자의 요구와 피드백을 이해하고 신속하게 조정·개선해야 합니다. 새로운 것을 만들 때는 제품의 핵심 가치를 분명히 하고, 끊임없이 반복 개선을 통해 목표에 도달해야 하며, 사용자 경험의 중요성을 계속 인식하고 피드백을 반영해야 합니다.
제 창업 여정에서 저는 Outlook 이메일의 문제점을 통해 사람들에게 연락해 Gmail 사용자로 전환시키려 했습니다. 처음엔 사용자가 매우 적었지만 지속적으로 반복하고 개선했고, 결국 성공적인 제품이 되었습니다. 역사란 종종 혁신을 가로막기도 합니다. 따라서 시작할 때는 깊지만 좁은 매력을 기반으로 삼아, 시간이 지남에 따라 이를 점차 확장해 나가는 것이 중요합니다.
진정한 매력을 갖춘 일을 어떻게 찾을까?
저는 Google을 떠난 후 Slashdot에서 Y Combinator의 여름 창업자 프로그램 소식을 접했고, 이 개방적인 아이디어에 매력을 느꼈습니다. 자기소개 이메일을 보내고 만찬에도 참석했습니다.
제 철학은 모든 스타트업이 진정한 매력을 갖춘 일을 찾아야 한다는 것입니다. 비록 소수에게만 해당되더라도 말이죠.
소셜 네트워크를 모르는 사람들을 위해 설명하자면, 우리는 비슷한 버튼을 실제로 만들었습니다. 첫 번째 유사한 버튼은 FriendFeed에 등장했고, 몇 달 후 마법처럼 Facebook에도 등장했습니다.
소셜 활동은 정말 어렵습니다. 많은 소셜 스타트업이 YC를 통해 나왔고, 구글도 이 분야에 도전했지만 이는 매우 어려운 제품 카테고리 중 하나입니다. 트위터나 페이스북 같은 성공한 소셜 미디어 플랫폼은 단지 무엇인가를 잘 포착한 것이고, 다른 플랫폼들은 그러지 못했습니다. 하지만 이런 이야기들이 실제일 수도 있고, 허구일 수도 있습니다.
FriendFeed를 성공시키기 위한 노력 속에서 우리는 늘 Facebook이라는 회사와 맞닥뜨렸습니다. 사실 Facebook은 자신들이 무엇을 하고 있는지 정확히 알고 있었고, 이 분야에서 매우 능숙했습니다. 트위터, 구글, 마이스페이스 모두 이에 맞서 경쟁하기 어려웠습니다.
FriendFeed의 입장에서, 우리는 최고의 해결책을 찾고 싶었습니다. 저는 Facebook이 자신의 플랫폼에서 중요한 통찰을 얻었다고 생각합니다. 그것은 최종 사용자를 기쁘게 하는 것이 아니라, 네트워크 자체를 기쁘게 하는 것입니다. 가장 중요한 특징은 당신의 친구들이 거기에 있다는 것이기 때문에, 개인에게 좋은 것과 네트워크에 좋은 것 사이에는 긴장 관계가 생길 수 있습니다. Facebook은 항상 네트워크에 이로운 선택을 했고, 기업도 최종 사용자보다 구매자를 만족시켜야 합니다.
구글의 경우, 사람들이 구글 검색을 사용하므로 다른 검색엔진으로 가더라도 그들을 기쁘게 만들어야 합니다. 기업에서는 구매자가 누구인지에 따라 달라지지만, Facebook의 미묘함은 거대한 네트워크를 보유하고 있다는 점입니다. 그것이 사람들이 기뻐하는 이유입니다. 당신은 누구의 행복이 당신의 성공을 이끄는지를 반드시 결정해야 합니다.
스타트업이 성공하는 이유
구글에는 많은 직원이 있지만, 여러 유사점과 차이점이 있습니다. 제가 거기서 일할 수 있어서 기뻤던 이유 중 하나는, 제 구글 경험처럼 성공의 원인을 지나치게 일반화하기 쉽다는 점입니다. 예를 들어 구글의 성공은 밝은 색깔의 공 덕분이라고 말하는 식이죠. 성공을 설명할 수 있는 수많은 이유를 찾을 수 있지만, 돌이켜보면 상황은 결코 그렇게 단순하지 않습니다. 저는 이러한 이유 대부분이 틀렸다고 생각합니다.
그러나 몇 가지 중요한 요소가 있습니다. 제가 사무실에 들어섰을 때, 이곳이 의미 있는 장소라는 느낌을 받았습니다. 이는 저에게 강력한 신호였고, 편안함을 느끼게 했습니다. 저에게는 미묘한 일이었지만, 다소 형이상학적일 수도 있으나 각자 나름의 감각이 있습니다. 사무실에 들어설 때 스스로 물어보세요. "여기 분위기는 어때? 나는 어떤 느낌을 받고 있지? 내 정신 상태는 올라가고 있나, 내려가고 있나?" 이런 감각이 저를 매우 흥분되게 만들었습니다.
저는 회사의 성공은 Gmail, Google Maps 등 놀라운 제품을 만드는 것뿐만 아니라, 세르게이, 래리, 에릭 같은 창립자들의 태도와 믿음에서도 비롯된다고 생각합니다. 그들은 당신에게 광적인 느낌을 주며, 세상 전체를 장악할 수 있다고 느끼게 합니다. 따라서 직원들은 회사가 무엇을 하고 있는지 알아야 하며, 단지 유행이나 아이디어를 쫓는 것만이 아닙니다. 만약 단지 월급을 받고 회사가 망하기를 기다리는 상태라면, 정신 상태는 완전히 달라질 것입니다.
제 생각에 가장 도전적인 인물은 마크 저커버그일 수 있습니다. 그는 늘 의심받지만 여전히 자신의 방향이 옳다고 굳게 믿고 있습니다. 이것은 회사 내부의 일부 신화에도 반영됩니다.
또 다른 흥미로운 이야기가 있습니다. 페이스북이 대학 소셜 네트워크에 불과할 때, 이미 약 1천만 명의 사용자를 보유하고 있었지만, 야후는 10억 달러에 인수하려 했습니다. 모두가 마크가 그 제안을 받아들여야 한다고 말했지만, 결국 그는 거절하고 경영진 전체를 교체했습니다. 주변 사람들은 모두 그에게 제안을 받아들이도록 압박했지만, 결국 그는 받아들이지 않았고, 이 결정이 옳았다는 것이 입증되었습니다.
또 다른 이야기도 있습니다. 페이스북이 뉴스피드를 발표했을 때, 사람들은 매우 분노했습니다. 페이스북이 1천만 명의 사용자를 보유하고 있었지만, 그중 8백만 명이 반대 조직에 가입했습니다. 아무리 사용자에게 어떤 행동을 강요하려 해도 불가능하다는 것이었습니다. 이는 대부분의 사용자에게 불만이나 반감을 초래할 수 있습니다. 그러나 페이스북은 사람들이 이 문제에 대해 언젠가 마음을 바꿀 것이라고 믿었고, 결국 판단이 옳았다는 것이 입증되었습니다.
저는 스타트업에서 주목해야 할 몇 가지 매우 중요한 점이 있다고 생각합니다.
첫째, 모든 사용자가 당신에게 화를 내더라도, 그들이 언젠가 태도를 바꿀 것이라고 믿는 확고한 신념이 필요합니다. 둘째, 집중이 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 스타트업은 이미 수천 가지 다른 일을 해온 대기업과 비교해 모든 면에서 자원이 부족하므로, 모든 자원을 한 점에 집중해야 합니다. 그래야 진정한 강점이 생기고, 대기업과 경쟁할 수 있습니다.
구글이 검색 분야에서 승리한 부분적인 이유는 우리가 초기부터 검색에만 집중했기 때문이며, 다른 회사들은 포털이 되고자 하며 다양한 일을 하려 했습니다. 따라서 스타트업은 가능한 한 검소해야 합니다. 투입 대비 산출 비율은 최고의 지표 중 하나이며, 적은 돈으로 더 많은 일을 해야 합니다. 그러나 많은 스타트업은 낮은 수익률을 보이며, 자금을 받은 후 아무런 결과 없이 돈을 태워버립니다. 따라서 최소한의 시간과 돈으로 많은 산출을 만들어내고, 자금의 효율을 극대화해야 합니다.
항상 절대적인 최소한의 방식으로 문제를 해결하는 것도 매우 중요합니다. 즉, 가능한 한 비용을 줄이고, 이메일 수를 줄이는 등의 검소한 전략을 마다하지 말아야 한다는 의미입니다. 만약 당신이 자신의 제품에 당황하지 않는다면, 이미 제품 출시를 너무 늦게 하고 있는 것입니다. 따라서 스타트업에서는 제품을 가능한 빨리 출시하고, 최소한의 시간과 비용으로 완성해야 합니다.
충분한 예산이 성공을 보장하지 않는다
너무 많은 이메일을 만들었지만 실제로 무엇을 만들었는지 모르는 상황일 수 있습니다. 제가 배운 가장 놀라운 사실 중 하나는, 많은 스타트업과 협력했지만 결국 실패한 이유가 자금이 너무 많았기 때문이라는 점입니다. 어떤 회사는 이렇게 강력한 재정 지원이 없었더라도 성공했을지도 모릅니다.
Juicero는 700달러짜리 주스팩 압착기를 판매했습니다. 저는 이를 엄청난 실패라고 생각합니다. 고객과 한 번도 대화하지 않은 상태에서 1,200만 달러의 자금을 받았기 때문입니다. 만약 Juicero가 YC 프로그램을 통해 12만 달러를 받았다면, 반드시 고객과 대화해야 했을 겁니다. "이 700달러짜리 주스팩 압착기를 팔려고 하는데 관심 있으신가요?" 스타트업에서 제품을 팔려면 반드시 고객과 소통해야 합니다.
이러한 자금 중심의 거품 속에서는 쉽게 현실과 단절되고, 진정한 시장 수요에서 멀어지기 쉽습니다. 많은 자금을 보유한 문제는, 준비가 되기 전에 통제를 상실하게 된다는 점입니다. 따라서 얼마나 많은 자금을 조달했든, 그 가치를 어떻게 극대화할지 항상 고민해야 합니다. 500만 달러를 조달했다면, 단 15만 달러의 가치를 만들어냈다고 만족해서는 안 됩니다. 실제로는 5,000만 달러의 가치를 창출해야 합니다.
언론, 컨퍼런스, 강연에서는 쉽게 현실과 단절되기 쉽습니다. 왜냐하면 제품을 팔고 있는 게 아니라, 사람들이 진정으로 사용하고 싶어 하는 것을 만들어야 하기 때문입니다. 위대한 회사를 만들고자 한다면 미래뿐 아니라 과거도 함께 고려해야 합니다. 왜냐하면 배울 수 있는 교훈이 많고, 올바른 일보다 잘못될 수 있는 일이 훨씬 더 많기 때문입니다.
따라서 미래에 대한 비전과 목표를 동시에 유지하면서도 현재의 문제를 처리해야 합니다. 너무 많은 자금을 쓰면, 모든 시간을 꿈꾸는 땅에 투자하게 되고 현재 문제는 해결하지 못하게 됩니다.
왜 구글, 넷플릭스, 아마존이 거대 기업이 되었는가?
이 회사들이 리더가 된 이유는 직원들이 더 똑똑하거나 더 열심히 일했기 때문이 아닙니다. 사실 당신의 지능과 노력은 한계가 있습니다. 리더가 되기 위해서는 현실 또는 세계의 지수적 변화의 정점에 위치해야 합니다.
초기 인텔, 마이크로소프트, 애플 역시 그 정점에 있었고, 마이크로컴퓨터의 부흥 속에서 마이크로소프트는 마이크로컴퓨터 운영체제에서 성공하며 거대 기업이 되었습니다. 마찬가지로 구글도 인터넷의 발전을 초창기부터 인식하고 올바른 결정을 내림으로써 거대 기업이 되었습니다.
다른 사람들이 성공하지 못한 이유는 온라인 정보량이 지수적으로 증가한다는 사실을 고려하지 않았기 때문입니다. 따라서 우리는 이 지수적 증가에 대응하기 위해 스스로를 더 잘 조직해야 합니다.
구글은 창립 이래 '세계의 모든 정보를 조직하고 활용한다'는 사명을 가지고 있습니다. 사람들이 구글이 적극적으로 정보를 수집하는 것에 항상 놀라지만, 이는 이미 임무 선언문에 명확히 기술되어 있습니다.
성공한 리더가 되고자 한다면, 미래의 변화를 예측하고 준비해야 합니다. 스스로 질문해보세요. "시간 여행을 해서 10년 후, 예를 들어 2028년에 가본다면, 2018년과 비교해 세상은 어떤 근본적인 변화를 겪었을까?" 이런 변화를 식별하고 회사를 준비시켜야 합니다.
페이스북이 존재하지 않더라도, 언젠가는 누군가가 거대한 소셜 네트워크를 만들 것입니다. 마치 구글이 그랬던 것처럼 말이죠. 따라서 당신의 스타트업을 고려해야 합니다. 미래에 다른 회사가 시장을 장악할 수 있기 때문입니다. 시장 점유를 위해 속도나 품질을 높여야 합니다.
임계점을 어떻게 판단할까?
저는 이 문제를 지나치게 고민할 필요는 없다고 생각합니다.
누군가 커피 한 잔에 40달러를 지불하고 싶다면, 저는 40달러짜리 커피를 팔기 시작할 겁니다. 핵심은 수요를 따라가지 못할 때 문제가 생긴다는 점입니다. 따라서 이 문제를 고민하는 대신 직접 시장과 대화하고, 시장이 답을 주게 해야 합니다. 수요를 따라잡는 데 집중할 때가 가장 효과적인 방법입니다.
이러한 고속 성장 기업에서는 시장 수요에 빠르게 대응하는 것이 핵심입니다. 예를 들어 구글 내부의 가장 큰 문제 중 하나는 데이터센터를 충분히 빨리 짓지 못하는 것이었습니다. 하지만 일이 너무 빨리 진행돼 규모 확장 문제에 직면하게 됩니다. 따라서 고속 성장 중일 때는 지침이 필요 없습니다. 자신이 어디에 있는지 이미 알고 있기 때문입니다.
결론적으로 성장 과정에서 가장 중요한 것은 시장 수요를 따르고 시장과 대화하는 것입니다.
진정한 긴급한 문제를 가진 고객을 어떻게 찾을까?
저는 많은 스타트업이 결국 진정한 긴급한 문제를 해결하지 못해 위험하다고 생각합니다. 다른 사람과 대화할 때 그들은 말합니다. "오, 네, 이런 해결책이 있다면 좋겠네요." 그래서 당신은 제품을 만들기 시작하고 수년을 투자합니다. 하지만 제품이 준비되었다고 찾아가면, 그들은 말합니다. "이번 분기는 정말 바빠서, 사실 다음 해 예산에 넣어야 해요. 9개월 후 다시 얘기할 수 있을까요?" 특히 스타트업에게는 치명적입니다.
따라서 진정한 긴급한 문제를 가진 고객을 찾아야 합니다. 당신의 팔이 거대한 바위 아래에 끼어 있고, 두 가지 선택지가 있다고 상상해보세요. 이를 어금니로 뜯어내거나, 유망한 젊은 스타트업과 의향서를 체결하는 것. 당신은 절박한 사람들을 찾아야 합니다. 그들은 형편없는 제품이라도 참고 당신과 함께 일할 의사가 있기 때문입니다.
창업자는 매우 효과적인 방법을 사용할 수 있습니다—고객 조직 안으로 들어가 직접 협업하는 것입니다. 초기 Stripe 설치 방식처럼 말이죠. 패트릭 콜리슨이 나타나 코드에 Stripe를 통합했습니다. 만약 그들이 당신이 시스템에 참여하거나 직원과 대화하는 것을 원치 않는다면, 아마 충분한 고통을 느끼고 있지 않을 것입니다. 더 큰 고통을 가진 고객을 찾아야 합니다.
시장이 충분히 크다면, 반드시 절박한 고객이 존재합니다. 따라서 창업자는 진정한 긴급한 문제를 가진 고객을 찾아 적극적으로 협업해야 합니다.
창업자가 성공하는 원동력
창업자의 에너지는 집중, 검소, 집착, 그리고 사랑에서 나옵니다. 이 강렬한 집중은 일부 창업자에게는 거의 비이성적일 정도입니다. 가장 극단적인 예는 일론 머스크일 것입니다. 그는 SpaceX를 시작하기 전 구글의 기술 세미나에 참석해 "로켓 발사 중 폭발하면 어떻게 하겠습니까?"라는 질문을 받았을 때, "세 번 발사할 돈은 충분히 있습니다."라고 답했습니다. 실제로 그는 자신의 모든 재산을 그 프로젝트에 투자했습니다. 처음 세 번의 발사가 실패한 후에도 네 번째 로켓을 구입할 자금을 마련했습니다. 네 번째 로켓도 실패했다면 SpaceX도, 테슬라도 존재하지 않았을 것입니다. 이는 매우 비이성적인 결정이었습니다.
이런 행동은 미친 짓처럼 들릴 수 있지만, 동시에 창업자가 자신의 아이디어와 사업에 대한 집착과 믿음을 보여줍니다. 올바른 방법은 신중하게 자금을 관리하고 이성적인 결정을 내리는 것이지만, 일부 창업자들에게는 이러한 비이성적인 집착이 오히려 사업을 성공으로 이끌었습니다.
왜 Okrut는 실패했고, 트위터와 페이스북은 성공했는가?
Okrut는 브라질에서 매우 인기가 있었고 실제로 번성하고 있었습니다. 왜 소셜 네트워크가 되지 못했는지 많은 이유를 지어낼 수 있지만, 실제로 급속히 성장하며 큰 성공을 거두었습니다. 그러나 미국에서는 너무 느리다는 이유로 사라졌습니다.
주된 이유는 회사 내부에서 직원들의 공감이 부족했고, 모두가 "맙소사, 우리는 이것을 반드시 성공시켜야 해!"라는 위기감을 느끼지 못했다는 점입니다. 반면 구글은 흥미로운 컴퓨터 과학 문제 해결에 집중하며, 사람들이 진정으로 흥미와 열정을 느낄 수 있게 만들었습니다.
트위터 창립자들, 적어도 그들 중 두 명은 구글에서 이 시스템을 만들지 않았을 것입니다. 왜냐하면 그들이 만들었다면, "이게 대체 뭐지?"라는 질문을 받았을 것이기 때문입니다. 트위터는 기술적으로 별로 흥미롭지 않아서 구글의 DNA와 맞지 않았습니다.
구글이 소셜 미디어 시장에 진입하려 할 때, 이는 래리가 소셜 네트워크에 깊은 애정을 가졌기 때문이 아니라, 페이스북과 경쟁하고 싶었기 때문입니다. 하지만 그 시점에서 페이스북은 이미 크게 앞서 있었고, 시장 발전에 대해 훨씬 깊은 이해를 가지고 있었습니다. 따라서 당신이 뒤처졌고 충분히 잘하지 못한다면, 반드시 실패할 것입니다.
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