Notion CEO：AI企業は「ジャズ・バンド」であるべきであり、私は「リファウンダー（再創業者）」だ
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Notion CEO：AI企業は「ジャズ・バンド」であるべきであり、私は「リファウンダー（再創業者）」だ
情報伝達および調整作業はAIによって担われるようになっており、そのため組織構造も変化しなければならない。
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Notion のCEO、イヴァン・チャオ氏が先週、シーケイア・キャピタルでポッドキャストの収録を行いました。そこで彼は、自社が2度にわたって存続の危機に直面し、2度にわたってゼロから再構築した経験について語りました。現在、彼は同様のロジックを用いて、従業員1,000名規模のこの企業を「再構築（reconstruct）」しようとしており、自身を「リファウンダー（Refounder）」と称しています。
彼によれば、AIによって技術的能力はもはや商品化され、真に希少なのは「Taste（審美眼／価値観）」と「Agency（主体性／能動性）」であるため、採用基準を変える必要がある。また、情報伝達や調整業務はAIによって代替されつつあるため、組織構造も変える必要がある。さらに、技術の進化が速すぎて、数週間を超える計画はほぼ無意味になるため、計画立案の方法そのものも変える必要があるのです。お楽しみください！
01. Notionが2度にわたって存続の危機を乗り越え、ゼロから再構築した経緯
2015年、Notionは2年間かけてもPMF（製品市場適合性）を見出せず、資金も底をつこうとしていました。イヴァン氏と共同創業者のサイモン氏は、多くの起業家が決断できないような選択をしました——全社員を解雇し、二人で京都へ移住して、ゼロから再スタートすることです。彼らはサンフランシスコの住居とオフィスをすべて転貸し、その期間中、Notionは初めてキャッシュフローが黒字化しました。
（Notionが最初に使っていたサンフランシスコのオフィス）
京都に定着した後、生活は極めてシンプルなものになりました。「コードを書く→食事をする→またコードを書く→また食事をする」の繰り返し。チームもなければ、プロセスもなければ、リソースもありません。ただ二人と一つのアイデアだけがありました。この経験を通じて、イヴァン氏は初めて本質を理解しました——物事を前進させるのは常に「判断力」と「意志力」であり、リソースの豊かさはむしろ二次的な要素であるということです。そして1年半後、Notion 1.0がリリースされました。
（イヴァン氏と共同創業者サイモン氏が京都で暮らしていた住居）
2度目の危機は2023年に訪れます。カンクンで開催されたリモート会議中に、イヴァン氏はGPT-4の早期テスト権限を取得しました。その体験は、彼にとって衝撃的とも言えるほど強烈なものでした。彼は即座に判断しました。「これはすべてを変える。もし当社全体をこの技術に賭けないなら、今後の何をやっても意味がない」。そこで、500人規模の会社において「再始動（restart）」を宣言し、AIへの全面的なシフトを図ったのです。
しかし、その後は約1年半に及ぶ苦闘の日々が続きました。基礎となるモデル技術はまだ未成熟であり、彼らはあらゆる方向性を試みましたが、どれも成功しませんでした。成長は停滞し、士気も低下しました。ようやく基盤となるモデルが十分に成熟した段階になって、製品は飛躍的に伸び始め、収益の転換点とAI製品の本格的展開がほぼ同時に到来しました。
この2度の経験で、真に効果を発揮したのは、イヴァン氏の「判断力」と「不確実性の中でも前進し続ける意志力」でした。これらこそが、後に彼が会社を「再構築」する出発点となったのです。
02. 「能力（Capability）」は価値を失いつつあるが、企業はいまだそれにプレミアムを支払っている
イヴァン氏は次のような「人材の公式」を提唱しました：
Talent = Capability × Taste × Agency（人材＝能力×審美眼×主体性）
この公式を理解する鍵は、その導出過程にあります。
なぜ「Capability（能力）」は価値を失いつつあるのか？
グーグルが登場する以前、情報の入手は希少なリソースであり、情報を得られる人は実際に競争優位性を持っていました。しかしグーグルの登場により、この優位性は消失し、「私はこの情報を検索できる」ということは、もはや基礎的な能力となりました。AIは、まさにこの現象を「能力の生産」という領域にまで拡大させています。「コードを書く」「文章を書く」「データ分析を行う」など、かつては長年の修練を要した作業が、今ではAIツールを活用する新卒社員でも十分な水準でこなせるようになりました。つまり、Capabilityの希少性は、体系的に圧縮されつつあるのです。
イヴァン氏の言葉をそのまま引用すると：「LLMが実現したことは、グーグルが全員に情報を与えたのと同じです。つまり、誰もがそれなりのライター・プログラマーになれるようになった。誰もがCapabilityを持つようになったのです。しかしTasteは依然として重要です。それはあなたの価値体系であり、あなたが世界にもたらしたいものの具現化です。同様にAgencyも重要です。あなたがどれだけ努力するか——これは企業が変えることのできないものです。だから今、我々が最適化しているのは、この後者の二つなのです」。
なぜ「Taste」と「Agency」は均質化しないのか？
Tasteとは、あなたの価値体系であり、正解が明示されていない状況で判断を下す能力です。たとえば、「この製品はどの方向に進むべきか？」「このシステムアーキテクチャはどのように取捨選択すべきか？」といった問いに対し、AIはいくつかの提案をしてくれますが、その中から「どの提案が正しいか」を最終的に判断するのは、やはり人間の判断力に他なりません。Tasteは審美眼と価値観に根ざしており、短期間で努力してもほとんど変わらないものです。
Agencyとは、物事を実際に前進させる意志力のことです。指示を待たずに自発的に行動し、障壁に直面しても引き下がらず、未完成のタスクを最後までやり遂げること。これもまた、AIには代替不可能なものです。
かつての採用では「経験」が重視されていました。その後、シリコンバレーでは「Slope（成長率／学習曲線）」を見ることが流行し、過去の蓄積ではなく、学習スピードを評価するようになりました。しかしイヴァン氏は、「今やSlopeですら不十分だ」と言います。なぜなら、Slopeが測定しているのも結局のところCapabilityの獲得速度であり、それはすでに価値を失いつつある次元での話だからです。TasteとAgencyは、まったく別の座標軸上にあり、「学習の早さ」では予測できません。
採用における具体的な2つのアクション
エンジニア職では、大量の新卒を積極的に採用しています。その際、重視されるのは過去の経験ではなく、主体性・好奇心・判断力です。一方、営業職では、1次面接で履歴書の提出を廃止し、代わりに候補者に事前に何かを作成してもらうことを求めています。評価の対象は「今、何ができるか？」「自発的に取り組もうとする姿勢はあるか？」です。いずれも同じ目的を追求しています——「あなたがこれまで何をしてきたか？」という問いを、「あなたは今、どんな人物なのか？」という問いに置き換えているのです。
以下の問いを考えてみてください：最近、誰かを採用することを決めたとき、あなたが納得した理由は何でしたか？候補者が過去に似たような仕事をした経験があったから？履歴書にあなたが認めるようなバックグラウンドが記載されていたから？あるいは、過去のプロジェクトの規模が大きかったから？
これらすべてがCapabilityのサインです。もしTasteやAgencyを評価するための明確な方法論がなければ、あなたの採用プロセスは、価値を失いつつある次元を最適化し続けている可能性があります。
03. 柔軟なジャズバンドのように機能する組織を作る
3年前、Notion内部では「我々はマーチングバンド（行進楽隊）ではなく、ジャズバンドになる」というスローガンが掲げられました。
両者の根本的な違いは、単にテンポの速さではありません。それは「即興演奏ができるかどうか」にあります。マーチングバンドには指揮者が必須で、各奏者は楽譜通りに演奏します。「整列・統一」が美徳です。一方、ジャズバンドには構造と信頼関係があり、誰もが任意の瞬間に他のメンバーを受け止め、即興で次の展開を推し進めることができます。指揮者は消え去りますが、構造は残ります。なぜなら、構造が既に各メンバーの内面に内在化されているからです。
イヴァン氏はこれを自身の「自己矯正メカニズム」と位置付けています。彼自身がジャズバンド型の人間であり、「すべてを部下に委ね、自分は命令を出すだけ」というスタイルを耐え難く感じていたのです。自分の考えが固まった時点で、彼は同タイプの人材を体系的に採用し、自身の気質に合致する企業を構築し始めたのです。
このロジックは、組織設計において3つの具体的なアクションとして表れています。
「ダンベル型」のエンジニアチーム
現在のNotionのエンジニアチームは、まさにダンベルの形をしています。両端には「スーパージュニア（超初級エンジニア）」と「スーパーシニア（超ベテランエンジニア）」が配置され、中間層は徐々に縮小しています。
かつてシニアエンジニアの価値は多面的でした。コードの信頼性が高く、システムに対する理解が深く、複雑なプロジェクトを自立して推進できました。しかしAIコーディングエージェントの登場により、その価値の大部分は代替されてしまいました。結果として、シニアエンジニアの価値は残された部分——アーキテクチャに関する判断力と戦略的視野——に再聚焦されることになりました。
LLMは現時点ではシステムアーキテクチャに関しては依然として弱く、提示される個別の提案は一見妥当に見えても、複雑なシステム内で相互作用させると問題が生じることが多いのです。この局面で問われるのはまさにTasteであり、それがトップクラスのシニアエンジニアにとって真に代替不可能な価値なのです。
イヴァン氏が理想とする最適な構成は、次のようなものです：一位のトップクラスのアーキテクトが、2〜3名の若手エンジニアを率い、それぞれが2〜3台のコーディングエージェントを管理する。この構成は、多数のシニアエンジニアがそれぞれエージェントを管理する方式と比べ、生産性が高く、乗算効果も大きいのです。中間層は両端から同時に圧縮され、実行層は「ジュニア＋エージェント」に代替され、判断層は真にアーキテクチャ能力を持つトップクラスのシニアのみが占めることになります。中間層の存在意義は、ますます曖昧になっていくのです。
CMO組織の解散
Notionには現在、CMO（最高マーケティング責任者）は存在しません。マーケティング部門は、独立して運営される2つのラインに分割されています。一つは製品に密接に連携し、ソーシャルメディアと直結し、製品リリースのペースに合わせて活動します。もう一つは営業部門を支援するもので、リード獲得や需要創出に特化しています。
中間の調整層を撤廃した理由は単純です。AIが大量の情報伝達および調整業務を担うようになった今、情報がCMOを経由して迂回するというプロセスは、コストが高すぎます。それぞれの部門が自立して課題を解決した方が、はるかに迅速なのです。
数十人の起業家を採用
Notionは、買収を通じて、多数の起業経験を持つ創業者たちを採用しています。各人は自分が最も精通する分野を主導します。たとえば、会議記録機能を担当する人物は、かつて会議記録専門のスタートアップを経営していました。企業向け検索機能を担当する人物は、かつて企業検索製品の創業者でした。彼らに、より良いプラットフォームとリソースを提供し、これまで以上に得意分野に集中してもらうことが、自然な人材定着戦略でもあるのです。
イヴァン氏自身も「リファウンダー」であり、必要に応じて任意の分野に飛び込み、あるいは完全に任せて一切口を出さないこともできます。どちらにも「領地意識」による脅威はありません。これは、人員構成のレベルから組織の「ジャズバンド的性質」を強化するものです。入社してくるのは、もともと一人で即興演奏できる人材なのです。
04. 製品計画という行為を、Notionはすでに放棄した
イヴァン氏は、「計画」という行為を、本質的に異なる2つの活動に分解し、それぞれにまったく異なるロジックを適用しています。
財務計画については、依然として有効だと考えています。それはまるでトレッドミルの速度設定のようなもので、設定した速度（配速）がそのまま自分の走行ペースを示します。この数値は現実的です。Notionは財務計画において、控えめから中立的な姿勢をとり、十分なバッファーを確保しています。AI時代においてはコストも新たな変数となり、トークン使用量は製品利用量に比例して増加するため、これを正確に計算に入れる必要があります。
一方、製品戦略はまったく別次元の話です。
「計画」は本当に存在しません。6ヶ月でも、3ヶ月でもなく、週単位の即興です。
この判断は、2度目の再構築の教訓から直接導かれています。2022年末、NotionはAIエージェント製品の開発を本気で推進しようとしましたが、1年半にわたりほとんど進展しませんでした。チームが不十分だったわけではなく、そもそも基盤となるモデルがまだ準備できていなかったのです。その段階で立てられたいかなる製品計画も空虚なものであり、真に効果を発揮したのは、技術が提供する範囲内で継続的に即興的に対応することでした。
あなたが計画できるのは「Tempo（テンポ）」のみです。財務目標がトレッドミルの速度を定義します。「Melody（メロディー）」は即興的です。毎週、最新の技術状況と市場の実情に応じて、現場で即座に書き下ろされます。これが、現代においてジャズバンドがマーチングバンドよりも適している核心的理由です。マーチングバンドは、すべての楽譜を事前に完璧に練習してからステージに立つ必要がありますが、ジャズバンドはライブの場で即興で状況に応じて対応し、次の小節がどこへ向かうかは誰にもわかりません。しかし、その瞬間にそれを受け止め、次の展開を創り出す力を持っているのです。
05. あなたの会社は、どのレイヤーでまだ「再構築」を始めていないか？
イヴァン氏は、「3〜4年後の組織はどのような姿になっているか？」という質問に対し、技術的な青写真を描くことなく、まず「何が変わらないか？」と問いかけました。
彼の答えは「人間性」です。人間は生まれながらにして階層的であり、分業には意味があり、人々には異なる関心や価値観があります。これらは数千年来の定数です。法制度においても、自律的な企業は存在せず、CEOやCFOが署名して責任を負う必要があります。こうした不変の要素こそが、組織設計のアンカー（基準点）であり、AIが変えるのは、こうした人間同士の情報伝達や意思決定の流れの方法であって、人間性そのものは変えられないのです。
しかし、このアンカーの上では、すでに3つのレイヤーで「再構築」が始まっています。以下の3つの問いを、ぜひ真剣に自問してください。
- 採用プロセスは、いまだに主にCapabilityの最適化に焦点を当てていますか？Tasteを評価する方法論はありますか？Agencyを評価する方法論はありますか？
- あなたの組織において、情報伝達と指示の実行がその人のコアバリューとなっている人は、どのくらいいますか？これらのポジションは、AIツールの成熟とともに、構造的な圧力を継続的に受けるでしょう。
- あなたの製品計画は、いまだに6ヶ月分の楽譜を事前に書き下ろそうとしていますか？これは四半期計画そのものが悪いという話ではなく、むしろその使い方の問題です。計画を「絶対に守らなければならない約束」として扱っているのか、それとも「毎週更新される参照点」として扱っているのか？
最後に：
「現代の知識労働は、わずか150年ほどの歴史しかありません。これは人類が発明したものであり、火や言語ほど古くはありません。なぜ、新しい味わい（flavor）に変えることができないのでしょうか？」
知識労働が始まってから今日までわずか150年。企業の運営ロジックもまた、人間が作り出したものです。発明されたものであれば、当然再構築可能です。Notionはすでにその再構築を始めています。しかも、大多数の企業より2年も先んじてです。
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